Организация деловых совещаний - Основные правила проведения делового совещания

Оглавление:

Если проанализировать лидерскую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, которые помогают повысить ее эффективность. Одним из них является правильное проведение встреч, переговоров и деловых бесед. На эту работу менеджер тратит до 50% своего рабочего времени.

Деловое совещание — один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию рабочего режима всего коллектива. Необходимость встреч очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрой передачи конкретных задач исполнителю, но самое главное — для эмоционального воздействия на участников совещания и, соответственно, на всю команду.

Несмотря на то, что большинство руководителей организаций осознают необходимость и эффективность этого метода работы, далеко не все освоили психологию проведения совещаний, методы делового общения. Почти каждый сотрудник управления может привести пример совещания, в котором он участвовал, где неправильная подача информации, монотонный голос и вся обстановка вызывали мысли о мягком одеяле или подушке.

Какие правила следует использовать, чтобы избежать такого явления? Давайте рассмотрим этот момент подробнее.

Одна из главных задач ведущего деловой встречи — включить как можно больше фактов, чтобы лучше понять сложность обсуждаемой проблемы и вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Конечно, ведущий должен иметь свою точку зрения на ситуацию, но необходимо знать точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если чужая точка зрения верна, ведущий собрания может изменить свое видение ситуации. Если коллеги не правы или упускают что-то важное, он или она может предоставить недостающие факты. Задавать правильные вопросы — отличный способ поддерживать встречу в правильном направлении.

При проведении деловой встречи очень важно следить за ее ходом. Для этого менеджер должен:

оставайтесь в нейтральном положении. Это положительно влияет на эмоциональное состояние присутствующих.
всегда поддерживайте разговор.
принимать немедленные меры в случае эмоционального напряжения.
выслушать мнения всех оппонентов.
нетерпим к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы.
при необходимости уточните высказывания отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?
более частое подведение итогов, чтобы показать участникам, что они близки к цели.

Если кто-то из участников собрания испытывает непреодолимое желание спорить, лидер, сохраняя спокойствие группы, должен дать возможность опровергнуть утверждения спорщика. Спорщиков, которые слишком многословны, следует тактично прерывать, не дослушивая до конца их речи — такие выступления обычно не приносят пользы. Имея дело с негативистом (человеком, который любит спорить), признайте и оцените его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется задавать прямые вопросы, чтобы укрепить их уверенность. Если участник спора постоянно задает вопросы вместо того, чтобы вносить предложения, его вопросы должны быть адресованы группе.

Чтобы деловая встреча прошла плодотворно, председатель должен овладеть техникой ведения дискуссии.

Прежде всего, нужно стремиться вести групповые дискуссии цивилизованно. Это предполагает деликатность в отношениях спорящих и поэтому исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как высмеивание, перебивание оппонентов, резкие высказывания в их адрес. Необходимо позаботиться о том, чтобы деловой спор между сторонами был определен и ограничен во времени, а личные споры были исключены. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

Готовясь к дебатам, вы должны хотя бы примерно наметить план борьбы за правду, отбирая наиболее убедительные аргументы. Особенно впечатляют точные цифры, которые невозможно опровергнуть.

Существует пять этапов принятия решения:

Установление контактов
Определение проблемы
Определение целей
Выражение
оперативная готовность.

Основные правила проведения делового совещания

Прежде всего, перед проведением совещания каждый руководитель должен определить основные цели, которых он хочет достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, для обучения и воспитания подчиненных, для создания видимости напряженной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), для проявления собственных качеств руководителя (организованность, коммуникабельность, обязательность и т.д.). Четко поставленная цель — это половина гарантии успешной встречи.

Во-вторых, руководитель должен определить тип собрания, которое он хочет провести. Это может быть информационное или учебное совещание, оперативное совещание или совещание по вопросам.

Информационное или инструктивное занятие используется для передачи официальной информации. Его целесообразно использовать, когда нет времени на письменные инструкции или когда руководитель хочет эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, лучше передать информацию в письменном виде, так как это займет меньше времени на обработку информации. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем услышанная.

Целью собраний компании является предоставление руководству информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль за их использованием.

Проблемные встречи — это встречи, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение экономических проблем, обсуждение вопросов будущего развития, обсуждение инновационных проектов.

Следующим шагом в проведении встречи является выбор времени.

Психологи обнаружили, что встречи, проводимые строго по расписанию с установленной датой и временем, более продуктивны. Рекомендуется назначать встречи на первую половину рабочего дня.

Рекомендуется проводить внеплановые встречи как можно реже. Они отвлекают сотрудников от реальной работы, резко снижают культуру взаимоотношений и часто приводят к несоблюдению запланированных сроков.

Независимо от планирования встречи, руководитель должен придерживаться основного правила подготовки мероприятий такого типа: заранее ознакомить всех участников с целями, задачами, перечнем освещаемых тем, списком выступающих. Несоблюдение этого правила приводит к снижению эффективности собрания, нарушению отношений в коллективе.

Одним из самых сложных и важных моментов в подготовке к встрече является планирование собственной презентации лидера. Составляя план презентации, помните, что при нормальной скорости речи за две минуты можно рассказать не более одной страницы машинописного текста. Следует с большой осторожностью относиться к числовой информации. Как правило, за 40 минут речи хорошо воспринимается и анализируется не более 20 фигур.

Численную информацию лучше представлять в письменном виде: в таблицах и диаграммах.

Докладчик должен воспроизвести тезис по памяти или с частичной ссылкой на текст, а не читать его. Понимание беглого повествования достигает 95%, в то время как чтение — только 35%. Оратор должен избегать чрезмерного удлинения или излишней поспешности в речи, контролируя ритм речи.

Скорость 240 слогов в минуту считается приемлемой. Поэтому особое внимание следует уделять паузам. Они занимают 10-20% речи. В зависимости от цели паузы могут быть разных типов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, которые необходимы говорящему, когда он сильно взволнован, чтобы успокоиться, паузы-дыры — когда он не знает, что сказать, воздушные паузы — чтобы выдохнуть и сделать вдох, драматические паузы — чтобы подчеркнуть трагизм ситуации через молчание, грамматические паузы — делаются на знаках препинания, мобилизационные паузы — придают вес сообщению, педагогические паузы — для лучшего восприятия материала.

Также важна уместность подачи самого материала.

Понимание прочитанного, логика, эмоциональная окраска — все это является обязательным условием для любого служебного контакта. Необходимо обратить внимание на правильное употребление слов, их произношение и ударение (контракт, эксперт, обеспечить, одновременно, звонить, валовой, оптовый и т.д.). Не рекомендуется использовать фразы, содержащие лишние слова: «совершенно новый» вместо «новый», «предварительная планировка» вместо «планирование», «совместная работа» вместо «сотрудничество», «каждый за себя» вместо «каждый» и т.д. Следует проявлять большую осторожность при использовании иностранных слов. Неправильное или параллельное использование иностранной лексики обычно приводит к ненужным повторениям.

Так, например, «промышленность» — слово «промышленность» и заключает в себе понятие индустриальный; «форсировать строительство ускоренными темпами» — «сила» и означает «вести в ускоренном темпе». Следует также иметь в виду, что безличные конструкции часто скрывают нежелание говорящего брать на себя ответственность, мыслить самостоятельно («это кажется целесообразным» — «я думаю, что это целесообразно», «я думаю, что…» — «Я думаю, что…»), и использование словесных «любезностей», преувеличение показывает стремление к самоутверждению и хвастовству («выразить критику» — «выразить пожелания», «сделать что-то» — «достичь целей, рубежей, горизонтов»).

Тон разговора играет важную роль на деловой встрече.

Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон говорящего. Эмоциональное возбуждение говорящего также передается слушателям. Психолог P. Вацлавек отметил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже самые лучшие аргументы не приводят к положительному результату. Это явление принято называть «моделью айсберга». Если все параметры, влияющие на решение задачи, принять за «одну большую льдину» — 100%, то «часть над водой» (10-20%) занимает предметная область, а «в воде» (80-90%) — область отношений.

Чтобы избежать или даже уменьшить это явление, одно из правил в учебных материалах образовательного института Volkswagen — сосредоточиться на цели переговоров, бесед, встреч, а не на проблеме, на выявлении и развитии общих интересов, терпении и искренности.

Проанализировав деловые беседы, встречи, заседания, переговоры, которые ведутся неэффективно, психологи выделяют следующие основные причины, препятствующие продуктивному общению: а) использование обидных, неправильных слов, различных колкостей; б) попытки интерпретировать слова другого человека (например, «Вы молчите, потому что вам нечего сказать»); в) использование различных видов метафор (например,..: «Ты покраснел как помидор» и в ответ: «И ты не мог бы сравнить меня ни с чем лучшим»); г) использование слов «всегда», «никогда»; д) приписывание невысказанных мыслей другому человеку (например, «Ты думаешь…»); е) использование прямых указаний.

Систематизировав весь необходимый для встречи материал и проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, менеджер должен определить стиль предстоящего мероприятия.

Два типа деловых встреч

Лидер собрания обычно выбирает один из двух основных стилей ведения собрания: дипломатический или авторитарный.

Часть дипломатического стиля заключается в том, чтобы учитывать мнения всех участников встречи и видеть, как различные идеи сочетаются друг с другом.

Компромисс неизбежен.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники склонны «проталкивать свои проекты» и быть напористыми. При авторитарном стиле руководства некоторые участники склонны «проталкивать свои проекты» и проявляют напористость.

Авторитарное председательствование на собрании допустимо, если по каким-то причинам нельзя привлечь партнеров для помощи. Это возможно, когда решение нужно принять как можно быстрее.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения — дипломатический и авторитарный — могут привести к успеху. Однако авторитарное поведение на собрании должно быть нежелательным исключением, особенно если участникам необходимо продолжать работать с ними. Поэтому целесообразно подробно рассмотреть только дипломатический стиль ведения деловой встречи как наиболее предпочтительный в условиях, когда административно-командная система уходит в прошлое.

Выделяют следующие модели поведения лидера на собрании:

диктаторский — когда лидер председательствует на собрании и фактически является единственным, кто имеет право голоса. Примером такой встречи может быть знакомство с заказом, новым направлением в работе.
автократический — лидер задает вопросы каждому участнику по очереди и выслушивает их ответы. Регулярное использование этого стиля способствует развитию устойчивой неприязни к лидеру.
псевдодискуссия — сначала руководитель или кто-то от его имени проводит презентацию, затем происходит обсуждение с несколькими сотрудниками, выбранными руководителем.
дискуссия характеризуется свободным обменом мнениями и выработкой общего решения.
на совещании в свободном стиле руководитель не формулирует четко повестку дня, и решения не принимаются.

Хотелось бы отметить, что систематическое использование одного стиля проведения совещаний негативно сказывается на межличностных отношениях сотрудников, статусе руководителя и эффективности работы.

Следующий аспект, без которого невозможно быть хорошим лидером, — это искусство слушать. Психологи определяют слушание как важнейшее средство общения. В деловых кругах и в организациях часто совершаются ошибки и промахи, причины которых кроются в неумении прислушиваться к рекомендациям, предложениям, инструкциям.

Непонимание намерений и желаний собеседника приводит к потере драгоценного времени, усиливает эмоциональное напряжение и затрудняет дальнейшее развитие деловых отношений.

Существует ряд условий, которые должен соблюдать хороший слушатель. Во-первых, не отвлекаться на посторонние мысли. А поскольку скорость мысли примерно в четыре раза превышает скорость речи, необходимо очень строго использовать «свободное время» для критического анализа и выводов из услышанного. Во-вторых, не стоит задумываться над последующим вопросом, не говоря уже о том, чтобы выдвигать контраргументы. Это одна из самых распространенных ошибок, которая часто дорого обходится слушателю. В-третьих, следует сосредоточиться на сути темы, а не на побочных темах. Особенно трудно следить за ходом выступления, что является сутью проблемы неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения, большого количества второстепенных и не относящихся к делу фактов.

Многие люди, прочитав эти условия для хорошего слушания, скажут, что это легко. Но есть ряд ошибок, которые встречаются при слушании и профессиональных встречах. Например, дегрессия — удаление от темы разговора. Эта ошибка обычно характерна для интеллектуальных слушателей, которые используют для своих рассуждений превышение скорости мышления над скоростью речи. В результате таких рассуждений человек полностью теряет нить изложения. Часто допускается еще одна ошибка — концентрация внимания на «голых» фактах. Типичная ошибка — заучивание длинной серии инструкций. Психологические тесты показывают, что даже самые тренированные люди с высоким развитием внимания не могут точно запомнить более пяти предметов. Все остальные инструкции перемешаны. Поэтому с психологической точки зрения при составлении списка рекомендуется сосредоточиться только на самых необходимых пунктах.

Однако даже если цель — сосредоточиться только на существенном, на основе, в процессе слушания можно встретить так называемые «критические» слова, которые в основном воздействуют на психику, расстраивают человека. Для многих людей это могут быть такие слова, как «рост цен», «банкротство» и «инфляция». Слова такого рода могут вызвать у человека чувство негодования, неосознанное желание протестовать и скандалить. Человек больше не обращает внимания на то, что говорят другие в этот момент. Эта повышенная чувствительность снизится только тогда, когда человек будет идентифицировать свои «критические» слова с помощью самоконтроля.

Следует отметить, что многие люди с нетерпением ждут паузы в разговоре и возможности высказаться. Каждый руководитель должен помнить, что если не дать участнику высказаться, он будет чувствовать себя бесправным. Оправдание, что у вас недостаточно времени, чтобы выслушать остальных участников совещания, может обернуться для руководителя обратным эффектом. Сэкономив на молчании участников встречи 10-15 минут, впоследствии можно вынудить еще 2-3 разговора, беседы на одну и ту же тему из-за ошибок, недоверия или разногласий.

Часто в ходе встречи, переговоров или беседы людям трудно задавать вопросы и поддерживать разговор в нужном русле.

Тип вопросов

Закрытые вопросы — это вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет». Они используются при необходимости получения четкой и краткой информации, направленной на принятие решения, установление фактической основы проблемы и реальных возможностей, а также достижение соглашения.

Открытые вопросы — это «Кто?», «Что?», «Как?», «Сколько?».

«Почему?» и т.д. Они служат для того, чтобы вывести человека из состояния сдержанности, стимулируют новые идеи и предложения, служат для стимулирования монолога собеседника.

«Могу ли я считать упомянутые вами факты случайными или они происходят регулярно?» Вопросы такого типа называются риторическими. Они служат для обозначения нерешенной проблемы и привлечения внимания к желаемому аспекту.

Прорывные вопросы используются для выявления новых проблем, слабых мест в позиции собеседника, но также для того, чтобы удержать разговор в жестких рамках уже достигнутых результатов переговоров. («Вы думаете, мы на неверном пути? Не следует ли нам более тщательно подходить к использованию сайта ….. думаете?»).

Часто используется на совещаниях и для аналитических вопросов, таких как: «Правильно ли я понял ваше предложение?» и т.д. Они эффективны для создания атмосферы взаимопонимания и достижения промежуточного результата.

Когда на любом этапе деловой беседы возникает множество вариантов вопросов, уместны определенные типы. Например, введение в тему переговоров требует закрытых вопросов, тогда как сбор факторов для прояснения позиции партнера лучше проводить с помощью открытых вопросов. Риторические и аналитические вопросы следует использовать при закреплении и пересмотре решения, а когда возникают новые аспекты обсуждения и направления беседы, целесообразно задавать водораздельные вопросы.

Одно из основных правил для ведущего собрания, оратора или просто говорящего — наблюдать за реакцией аудитории. Можете ли вы по его внешнему виду определить, интересна ли человеку тема разговора или нет? Как определить, говорит ли говорящий правду? Как внешний момент, когда человек начинает сомневаться в правильности своей позиции? Современная психология дает ответы на все эти вопросы. Мы приводим некоторые правила мимики и жестов, которые должен знать каждый.

Исследования, проведенные Ниренбергом и Калеро по поводу связующего жеста — сцепления пальцев обеих рук — показали, что этот жест указывает на фрустрацию или желание скрыть негативное отношение к какому-либо вопросу или человеку. Потирая ладони друг о друга, человек невербально демонстрирует ожидание положительного результата. Раскрытие рук, поворот открытых ладоней в сторону аудитории, демонстрирует искренность говорящего. Психологи утверждают, что, наблюдая за положением ладоней человека, можно судить о его искренности в конкретный момент разговора. Когда человек теряет интерес, но из вежливости хочет выглядеть заинтересованным, он подкладывает руку под голову и кладет ее на ладонь. Настоящий интерес проявляется, когда рука находится под щекой, но не поддерживает голову. Существует довольно много других жестов, которые могут использоваться для обозначения намерений и желаний человека.

Руководители и совещания: практические советы и рекомендации

Чем выше должность руководителя, тем больше времени он или она проводит на совещаниях. Даже в компаниях с эффективной организационной структурой ценное время самых умных менеджеров часто тратится впустую, потому что никто не научился умело проводить собрания.

Вот несколько советов, которые, на наш взгляд, помогут менеджерам сэкономить свое время.

Прежде всего, следует прояснить главный вопрос: действительно ли стоит поднимать эту тему на встрече. В большинстве случаев главное преимущество собраний — возможность диалога между участниками — не может быть реализовано, потому что лидер хочет только передать информацию и даже не дает ответов на вопросы собравшихся. Если проблема не требует немедленного решения, лучше обойтись без встречи. Остается довести важную информацию до сведения сотрудников либо циркулярно, либо через компьютерную систему компании. Это, кажется, один из парадоксов работы в компании.

Как правило, команду целесообразно собирать по трем причинам: когда необходимо принять коллективное решение по какому-либо вопросу. Необходимая для этого информация направляется в несколько отделов; когда решение проблемы важно для нескольких отделов одновременно; когда для решения проблемы необходимо использовать различные мнения отдельных групп.

В любом случае, это целесообразно:

информировать участников о собрании не менее чем за два дня до его проведения; повестка дня составляется с указанием сроков. Участники
В этом случае они будут лучше подготовлены к тем темам, которые интересуют их больше всего;
сделать список всех участников собрания известным всем, потому что
этот момент также влияет на процесс подготовки сборки.

Ведя совещание, знайте, кто в нем участвует, каковы их должности и чего от них ожидать. Это поможет вам сохранить самообладание и не позволить собственному смущению превратить дискуссию в бессмысленный разговор.

Руководя собранием, важно также помнить о следующем моменте: Каждое собрание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно проходит на самом деле. Другими словами, очень важно владеть механизмом дискуссий. То есть, второй аспект гораздо сложнее, хотя содержание и является сутью встречи. Иногда лучше, если ход беседы контролирует не лидер, а другой человек, чья работа должна заключаться в отслеживании тех, кто уже высказался, и тех, кто еще не высказался, кто говорит слишком долго и прерывает беседу.

Другими словами, в обязанности председателя входит ведение заседания по плану и обеспечение дисциплины и соблюдения времени.

Если собрание ведет лидер, то лидер должен начать собрание с краткого вступления (3-5 минут). Это имеет решающее значение для успеха или неудачи встречи. Она должна определять:

Цель собрания и повестка дня;
порядок, в котором ведется обсуждение;
История обсуждаемой проблемы;
Ваши предполагаемые результаты;
варианты решения и условия их принятия или отклонения;
Порядок протокола.

Рекомендуется привлекать к обсуждению относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно поощрять появление противоположных точек зрения. Последнее особенно относится к мнению председателя и руководителя собрания.

Ни в коем случае не допускайте резких личных выпадов в дискуссиях, и следите за тем, чтобы не перебивать и не высмеивать выступающих.

Важно направить встречу к общему для всех результату и не идти на компромисс, пока все участники не выскажут свое мнение.

Подводя итоги обсуждения, вы должны кратко изложить основные моменты, всегда проверяя, правильно ли все вас поняли. Даже если вы не просите формального согласия, в конце встречи вам следует обратиться к аудитории с таким предложением: «Мы договорились….. Все согласны?» После этого необходимо убедиться, что вы получите правильный ответ от встречи.

Наконец, мы не должны забывать определять, кто и что будет делать.

Последняя задача — убедиться, что все получили протокол о результатах встречи.

Большое внимание в западных странах уделяется психологически умелому руководству, то есть общению менеджеров с остальными сотрудниками компании. Обратим внимание на тринадцать так называемых «смертных грехов», то есть ошибок в общении с сотрудниками, которых руководителям следует избегать.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: