Организационный инструментарий проектного управления - Концепция организационной структуры

Оглавление:

Организационная структура состоит из двух компонентов — структуры и организации. Под структурой понимается форма упорядочения элементов системы, совокупность взаимосвязанных членов, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне системы напрямую зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Организация не имеет самостоятельного воплощения, она проявляется через структуру. Организационные отношения более существенны, чем отношения менеджеров, потому что последние функционируют только в социальных системах и только тогда, когда люди побуждаются к осмысленным действиям.

Термин «организация» пришел из французского языка и переводится как структура, устройство чего-либо. В менеджменте этот термин используется для обозначения совокупности людей, групп, которые объединяются для достижения определенной цели, используя принципы разделения труда, ответственности и определенную структуру.

Термин «структура» в переводе с латинского означает расположение и соединение компонентов чего-либо, строение. В теории управления термин «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутренней структуры организации, совокупности отношений между подразделениями и членами организации.

Структура — это один из важнейших компонентов системы, который отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенное направление.

Организационная структура в системе управления имеет скелетное значение, то есть является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, уровень технической и технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философии и стратегии.

В современной литературе можно найти около трех десятков определений понятия организационной структуры управления. Среди них есть и специальные исследования, посвященные разработке понятийного аппарата этого явления. Анализ исследований позволяет выделить четыре сформированных подхода к определению организационной структуры управления.

Сторонники первого подхода характеризуют организационную структуру управления как состав или единицу совокупности органов управления. В качестве концентрации исходной позиции сторонников этой точки зрения можно рассматривать определение, сформулированное в ГОСТ 24.525 0-80 «Управление производственным объединением и промышленными предприятиями. Основные положения», согласно которому под организационной структурой управления производственным предприятием понимается упорядоченная совокупность органов, контролирующих деятельность производственного предприятия.

Сторонники второго подхода характеризуют организационную структуру не только как состав, но и как взаимосвязь структурных элементов. Примером такого подхода является определение, сформулированное И.И. Корольковым, который рассматривает организационную структуру как отражение состава ее элементов в единстве с их расположением в системе и характером взаимосвязей и взаимодействий.

Сторонники третьего подхода фокусируются исключительно на отношениях между элементами, которые определяются организационной структурой. Так, В.Г. Афанасьев указывает, что организационная структура — это специфический способ взаимосвязи и взаимодействия составляющих ее компонентов.

Четвертую группу специалистов объединяет позиция, согласно которой наиболее важным в определении понятия организационной структуры является отражение ее инвариантного аспекта. В частности, Н.Ф. Овчинников формулирует необходимые условия для такого понимания организационной структуры, подчеркивая в этой концепции устойчивое единство элементов и их связей в целостной системе.

Характерной особенностью имеющихся подходов к вопросу о понятии организационной структуры управления является внутреннее разнообразие предлагаемых определений при сохранении базового положения об устойчивом единстве структурных элементов. Это разнообразие отражает либо функциональный, либо информационный, либо правовой подход к организационной структуре. Другими словами, концепция организационной структуры определяет стабильность распределения функций управления между управленческими единицами или распределение прав в системе управления.

Исходя из вышеизложенных подходов, В.Р. Веснина можно причислить к сторонникам первого подхода, так как он характеризует организационную структуру как состав или единство определенной совокупности органов управления.

Концепция организационной структуры

Веснин В.Р. определяет структуру управления как совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и подчинении и связанных каналами связи. В связи с этим он классифицирует структуры управления по следующим аспектам:

характеризующийся степенью сложности:

Количество устройств и мест;
среднее количество подчиненных на одного руководителя;
Количество уровней управления;
важность принятых решений и т.д.

в соответствии с принципами разделения (функциональное, объектное и т.д.);
степень централизации (централизованная или децентрализованная);
в соответствии с предполагаемой целью (стратегической, оперативной, информационной и т.д.).

Среди сторонников второго подхода — Исаева Е.Д., Казанцева С.М., а также Акбердин Р.З. и Кибанов А.Я., они характеризуют организационную структуру не только как состав, но и как связь структурных элементов между собой.

По мнению Акбердина Р.З. и Кибанова А.Я., структура управления — это упорядоченная совокупность постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления (ОСУ) также определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение запланированных целей. С этой точки зрения структура управления представляется как система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между составными органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, отношения, уровни и полномочия. Элементами MSA могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы административного аппарата, в которых работает определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются посредством связей, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые относятся к типу координации и являются одноуровневыми. Последние являются отношениями подчинения. Они необходимы, когда система управления является иерархической, то есть когда существуют различные уровни управления, каждый из которых имеет свои собственные цели.

В структуре управления организацией различают линейные и функциональные отношения. Первые — это отношения, которые касаются принятия и реализации управленческих решений и потока информации между так называемыми линейными менеджерами, то есть людьми, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные отношения связаны с конкретными функциями управления.

Соответственно, такой термин используется в качестве авторитета: Линейный персонал, персонал и функциональный персонал. Полномочия линейных руководителей дают право принимать решения по всем вопросам развития вверенных им организаций и подразделений, а также давать указания, обязательные для других членов организации (подразделения). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания. Когда члену руководства дается право принимать решения и выполнять действия, которые обычно выполняются вышестоящим руководством, он/она получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми вышеперечисленными компонентами EMA существуют сложные взаимозависимости: изменения в любом из них (например, количество элементов и уровней, количество и тип связей, полномочия персонала) вызовут необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ИСУ неизбежно приводит к умножению числа и сложности взаимосвязей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; результатом часто является замедление процесса управления, что в современных условиях является синонимом ухудшения качества функционирования организационного менеджмента.

По мнению Исаевой Е.Д., «организационная структура — это основной инструмент управления, который регламентирует состав, размер, размещение, профиль деятельности, ответственность и подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединенных общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, указанных в уставе предприятия».

По мнению С.М. Казанцевой, организационная структура — это внутреннее строение любой производственно-экономической системы, то есть способ организации элементов в системе, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная система управления — это не только основа для существования количественно определенной системы управления, но и форма, в которой происходят изменения, и условия для перехода всей системы к новому качеству, зрелому. В то же время, OSM является наиболее консервативным элементом системы управления. Такой консерватизм объясняется не только тем, что изменения в ИСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями поддержания стабильности системы. В то же время история развития менеджмента в 20 веке показывает, что этот консерватизм относителен. В 20 веке ЭМА претерпела значительную эволюцию.

Итак, рассматривая сущность организационной структуры управления, мы предполагаем, что она является внутренней структурой организации: Он определяет состав, подчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. В рамках структуры происходит процесс управления — поток информации и принятие управленческих решений. Определение организационной структуры включает в себя систему целей и их распределение между различными подразделениями, взаимоотношения между структурными подразделениями, распределение ответственности, полномочий и прав. Ведь организационная структура — это система поведения, это люди и их группы, которые вступают во взаимоотношения для решения поставленных задач.

Классификация структур управления

Современная теория управления выделяет два типа организационного управления: бюрократический и органический. Они построены на принципиально разных основах и имеют специфические характеристики, позволяющие определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале XX века немецким социологом Максом Вебером. Эта модель основана на представлении о предприятиях как об «организованных организациях», которые предъявляют высокие требования как к людям, так и к структурам, в которых они работают. Центральные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии следующие:

четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов на каждой должности;
иерархическое управление, когда низший уровень подчиняется и контролируется высшим уровнем;
наличие формальных правил и стандартов, которые обеспечивают однородность в выполнении задач и обязанностей менеджеров;
дух формальной безличности, который характеризует выполнение официальных обязанностей;
проведение подбора персонала в соответствии с квалификационными требованиями к должности, а не субъективными оценками.

В 1960-х годах появились более гибкие организационные структуры, которые, по сравнению с бюрократическими, были лучше приспособлены к быстрым изменениям экономических условий и внедрению технических и технологических инноваций. Их назвали органическими, или адаптивными, структурами.

Данный тип организационной структуры управления эффективен, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию продукции и услуг с учетом последних достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к решению организационных проблем. Неоднозначность внешней среды, многообразие влияющих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, приводит к возникновению уникальных ситуаций, которые невозможно разрешить в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип организационных структур согласно этому подходу обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которого определяется растущим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, иногда новых проблем. Основные типы бюрократических структур управления следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-персональная, ведомственная структура управления организацией.

Давайте рассмотрим отдельные структуры более подробно.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и основана на принципе иерархии. Эта структура характеризуется четким распределением полномочий. Каждый сотрудник или менеджер подчиняется непосредственно только одному начальнику и через него связан с более высокими уровнями управления. Это создает иерархическую лестницу подчинения и ответственности в аппарате управления. Линейная структура управления используется малыми и средними предприятиями, которые ведут прямолинейное производство, так как между предприятиями нет обширных кооперационных связей.

Преимущество линейной структуры заключается в простоте ее использования. Все обязанности и полномочия четко распределены, а значит, созданы все условия для принятия оперативных решений, чтобы поддерживать необходимую дисциплину в коллективе. Кроме того, повышается ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения, получение согласованных распоряжений и заданий от менеджеров, обеспечение ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

функциональная структура развивалась как неизбежное следствие усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что, сохраняя единство по определенным функциям управления, формируются специальные подразделения, разработчики которых обладают знаниями и навыками в данной области управления.

Создание функциональной структуры — это группировка сотрудников в соответствии с общими задачами, которые они выполняют. Специфические характеристики и особенности деятельности того или иного отдела соответствуют основным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционными функциональными подразделениями компании являются производственный, маркетинговый и финансовый отделы. Это широкие функциональные области, которые имеются в любой компании для обеспечения достижения целей компании.

Если размер организации (отдела) большой, основные функциональные отделы могут быть разделены на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Идея заключается в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и избежать перегрузки руководства.

Руководители функциональных служб отвечают за соответствующие функции и отдают соответствующие распоряжения подчиненным подразделениям. Такая структура позволяет достичь высокой степени специализации, что дает возможность принимать более обоснованные и квалифицированные решения. Эта система имеет большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Подразделения низшего уровня получают инструкции от нескольких подразделений высшего уровня и не всегда знают, как их координировать на среднем и низшем уровнях, что приводит к ослаблению горизонтальных связей.

Функциональная структура подходит для компаний, которые производят относительно ограниченный ассортимент продукции, работают в стабильных внешних условиях и требуют стандартизированных управленческих решений для обеспечения своего функционирования.

Преимущества функциональной структуры

Преимущества функциональной структуры заключаются в том, что она способствует деловой и профессиональной специализации, уменьшает дублирование усилий и расход материальных ресурсов в функциональных областях, а также улучшает координацию деятельности.

Основными преимуществами данной структуры являются высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции, и повышенная способность линейных менеджеров осуществлять оперативное управление производством, поскольку они освобождены от подготовки информации о функциональной деятельности.

Линейно-функциональная структура основана на «шахматном» принципе построения и специализации процесса управления через функциональные подсистемы организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание функциональных подразделений при основных членах линейной структуры.

Основной задачей этих подразделений является подготовка проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующим начальством.

Помимо линейных руководителей (директоров, начальников филиалов и цехов), существуют руководители функциональных отделов (планового, технического, финансового и бухгалтерского), которые готовят проекты планов и отчетов, которые после подписания линейными руководителями становятся официальными документами.

Основное преимущество этой структуры заключается в том, что, сохраняя фокус линейной структуры, она позволяет специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность менеджмента в целом.

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, выполняющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все преимущества проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также в хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к достижениям науки и техники.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является возможность достичь высокой степени профессиональной специализации сотрудников; точно определить должности и необходимые ресурсы (особенно персонал); она способствует стандартизации, формализации и программированию процесса, а также простоте и привычности, четкому распределению функций управления между менеджерами.

Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-скалярная структура, суть которой заключается в том, что функциональные менеджеры развивают отдельные функциональные подразделения (финансовый менеджмент, управление снабжением и т.д.), которые могут самостоятельно проводить работу с производственными подразделениями, в том числе на коммерческой основе.

Штаб подчиняется непосредственному руководителю. Он не уполномочен принимать решения, а действует только как консультативный орган, который готовит проекты решений. Основная задача линейных менеджеров — координировать действия функциональных подразделений и согласовывать их с общими интересами организации.

Объединяя функциональных специалистов в орган управления, эта структура обеспечивает скорость и качество принятия решений на основе их всестороннего обоснования. Это практически исключает противоречивые приказы и освобождает линейных руководителей от задачи координации работы различных служб.

Основные преимущества линейно-персональной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения срочных задач.

Однако при решении новых задач (переход на новую продукцию, изменение технологии и т.д.) системы управления с линейной структурой персонала недостаточно эффективны. Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и принятия решений.

Линейная структура управления создана для ликвидации последствий стихийных бедствий и быстрого решения исключительных задач.

Дивизионная организационная структура. Новая организационная структура наиболее ярко проявляется в крупных компаниях с широким ассортиментом товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологиями, реагирующих на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары.

Структура характеризуется сочетанием центральной координации и децентрализованного управления. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры (руководители), возглавляющие производственные отделы.

Производственные единицы могут быть построены в соответствии с тремя критериями:

в соответствии с предлагаемыми продуктами или услугами (ориентация на продукт);
в соответствии с ориентацией на потребителя (потребительская ориентация);
по обслуживаемой территории (региональная специализация).

Соответственно, модернизация дивизиональных структур — это дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-производственная структуры управления.

Дивизиональная организация, основанная на принципе продукта, является одной из первых форм дивизиональной структуры и в настоящее время используется большинством производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. В дивизиональной структуре управления продукцией подразделения формируются для основных продуктов, управление которыми поручается одному человеку — ответственному за данный вид продукции. Ему подчиняются руководители вспомогательных служб.

Типичные недостатки существующих структур управления

Бюрократические структуры управления хорошо зарекомендовали себя, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, где необходимо обеспечить слаженную, четкую работу больших команд людей, работающих над единой целью. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей в решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, которые особенно очевидны в контексте современных условий и вызовов экономического развития.

Первоначальное определение типа органической структуры подчеркивало ее основные отличия от традиционной бюрократической иерархии, такие как большая гибкость, меньшая обязательность правил и норм, использование в качестве основы групповой (бригадной) организации труда.

Дальнейшее развитие значительно расширило перечень признаков, характеризующих органический тип структуры управления. Это следующие характеристики. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не авторитета, правил или традиций. Во-вторых, при обсуждении проблем учитываются такие обстоятельства, как доверие, а не власть, убеждение, а не командование, работа над общей целью, а не ради выполнения должностных инструкций. В-третьих, основными интегрирующими факторами являются миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творчество и сотрудничество основаны на связи между деятельностью каждого человека и миссией. В-пятых, правила работы формулируются как принципы, а не как установки. Шестое: Распределение работы между сотрудниками определяется не их должностью, а характером решаемых проблем. Седьмое: Существует постоянная готовность к прогрессивным изменениям в организации.

К недостаткам линейной структуры относятся жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию компании, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышенная зависимость результатов деятельности организации от квалификации, личных и деловых качеств топ-менеджеров. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой с одного уровня управления на другой, и ограничивает инициативу сотрудников более низких уровней управления.

Таким образом, в текущем контексте недостатки структуры перевешивают ее преимущества. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Серьезные недостатки линейной структуры могут быть в определенной степени преодолены функциональной структурой.

Специализация функциональных отделов часто является препятствием для корпоративного успеха, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей своих отделов, чем общих целей всей организации, что усиливает конфликты между отделами. Кроме того, в большой организации цепочка команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной.

К другим недостаткам относятся:

Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительный процесс принятия решений и иерархия в структуре отношений;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания при выполнении своих задач, так как каждый исполнитель получает указания от нескольких начальников;
Дублирование и несоответствие инструкций и приказов, получаемых сотрудниками, а также нарушение принципов единоначалия и единства командования.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует тому, что каждый орган управления имеет повышенную заинтересованность в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при возникновении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач требуется частая координация шаблонов принятия решений на высшем уровне управления.

К недостаткам линейно — штабной структуры можно отнести: недостаточно четкое распределение ответственности, так как люди, которые готовят решение, не участвуют в его реализации; тенденция к излишней централизации управления, аналогичная недостаткам линейной структуры, частично — в ослабленном виде. Таким образом, линейно-штабная структура может быть хорошим промежуточным этапом при переходе от линейной структуры к более эффективной. Структура позволяет, хотя и в ограниченной степени, воплотить идеи современной философии качества.

Недостатки директивной структуры заключаются в том, что эти структуры ведут к иерархическому — вертикальному управлению. Они требовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделов, групп и так далее. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном итоге привело к увеличению затрат на содержание аппарата управления.

Таким образом, с помощью этой структуры можно реализовать большинство идей современной философии качества.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: