Организационный диагноз и проведение изменений

Оглавление:

Анализ всех аспектов функционирования организации, особенно анализ лидерства, принятия решений и коммуникации, показывает, что организации не являются чем-то застывшим, а имеют динамический характер, вызванный определенными организационными изменениями. Изменения в организациях могут происходить по разным причинам. Некоторые изменения навязываются извне (конкуренция, политика, «жизненный цикл» организационного развития, научно-технический прогресс и т.д.), а другие инициируются нами самими. Изменение курса доллара или общей экономической ситуации навязывается вашей компании извне, и ваша компания вынуждена принимать контрмеры для снижения потерь. Переезд в новый дом, смена работы, женитьба — изменения, которые происходят по вашей инициативе.

Иногда перемены вынужденные и происходят против воли организации, а иногда они приветствуются и желаются. Изменения могут быть как хорошими, так и плохими для организации. Перемены могут принести как взлеты, так и падения и перестройку. Изменения могут привести к повышению эффективности и наоборот.

В той или иной форме организационные изменения предполагают внедрение чего-то нового, что приводит к переменам, встречающим сопротивление со стороны сторонников старого, проверенного и верного, привычного. Острота и интенсивность конфликта между старым и новым зависит от степени изменения, его значимости. Здесь мы видим органическую связь между изменениями и инновациями, так как инновации (новшества) в конечном итоге приводят к изменениям в организации, с другой стороны, организационные изменения приносят инновации в организационное функционирование.

Крупномасштабные изменения в организациях — это сложные процессы, которые затрагивают множество людей. К наиболее важным видам изменений относятся:

Изменения в стратегическом направлении деятельности организации;
Слияние нескольких организаций;
Внедрение или реструктуризация системы обработки данных, реализованная с помощью современных технических средств;
Изменения в принципах маркетинга или рынках;
Внедрение нового стиля управления и т.д.

Инновации включают в себя развитие системы маркетинга, финансовой системы, системы управления (новые методы управления, экономическая оценка, изменения в организационной структуре), персонала, объекта производства (например, изменения в технологии).

Успех организации и ее развитие во многом определяется учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, поэтому обязательно должны происходить изменения в управлении этой организацией. Поэтому управленческие инновации в организации являются необходимым условием для ее развития.

Управленческие инновации могут быть обусловлены различными причинами и факторами:

политический: смена режима или правительства, изменение законодательства;
экономические: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность; методы экономического управления, учет затрат, изменение подхода к расходам;
социальные: необходимость социальной поддержки определенных слоев и категорий работников;
технологический: развитие научно-технического прогресса — внедрение новых технологий, продукции, оборудования, совершенствование организации производства и труда;
Рынок: состояние спроса и предложения, конкуренция; изменения в функциональности продукта, изменения в управлении;
случайность: форс-мажор.

Чтобы выжить, люди должны приспосабливаться к окружающим их изменениям. Но чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны постоянно менять свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость приспосабливаться к происходящим изменениям в определенной степени распространяется как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

Организационные изменения

Уровни внедрения изменений.

Индивидуальный уровень. Изменения связаны с различными событиями в жизни человека. Примерами таких изменений могут быть различные события: Занятие должности, изменение организационной структуры.

Уровень группы. Поправки касаются интересов групп лиц в связи с выполнением совместной работы.

Уровень организации. Изменения затрагивают всю организацию, обеспечивают конкурентоспособность компании, учитывают внешние и внутренние факторы. Они могут проявляться в изменении как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в целях, задачах организации, в структуре или технологии, в системе межличностных отношений.

При этом менеджер может быть проактивным (проявляя интерес к самим изменениям) или реактивным (просто реагируя на ситуацию). Сроки проведения изменений, возникающие трудности и затраты варьируются от уровня к уровню.

Изменения в управлении могут быть самыми разными, как крупными, так и незначительными, но вы должны понимать, что важность обоих типов изменений очень высока.

Управленческие инновации обусловлены изменениями в различных областях организации и деятельности компании.

Цели. Для того чтобы организация выжила, руководство должно периодически оценивать и изменять свои цели в ответ на изменения во внешней среде и в самой организации. Модификация целей необходима даже самым успешным организациям — хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость изменения целей выявляется системой контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности работы организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения в целях влияют на все остальные переменные.

Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в распределении полномочий и ответственности, механизмах координации и интеграции, разделении на отделы, иерархии управления, комитетах и степени централизации. Структурные изменения являются одной из наиболее распространенных и видимых форм изменений в организации. Это реальная необходимость, когда происходит значительное изменение цели или стратегии. Структурные изменения имеют очевидные последствия для человеческих ресурсов, поскольку в организацию приходят новые сотрудники, и в результате могут измениться подчиненные. (Страх, что структурные изменения подорвут устоявшиеся социальные и властные отношения, часто является причиной сопротивления таким изменениям). Менее очевидными являются технологические последствия, которые косвенно связаны с новой структурой. Например, система управления информацией должна быть изменена, чтобы обеспечить информацию, необходимую как новой организации, так и ее системе контроля.

Технология. Изменения в технологии означают изменения в процессе и графике с внедрением нового оборудования или методов, изменения в нормативных актах, а также изменения в характере самой работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто нарушают социальные стереотипы, что обычно приводит к необходимости пересмотра планов. Изменение технологии может потребовать изменения структуры и персонала.

Персонал. Адекватное восприятие сотрудниками изменений в организации предполагает необходимость технической подготовки, обучения межличностному или групповому общению, мотивации и набора приобретенных деловых качеств и навыков: Лидерство, оценка эффективности, развитие менеджмента, формирование команды, реализация программ по повышению удовлетворенности работой и душевного состояния, повышение качества трудовой жизни.

Инструменты для управления изменениями в организациях

Инструменты управления организационными изменениями — это техники и методы, которые руководитель может использовать при внедрении изменений.

Менеджер управляет изменениями. Он должен не только спланировать изменения, но и убедить руководителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия тех, кто выступает против изменений.

Анализ и описание изменений.

Значительный вклад в анализ и описание изменений внес известный ученый — психолог Курт Левин. Он использовал подход, основанный на концепции «организационной стабильности». В данном случае, когда он говорил о стабильности организации, он имел в виду обеспечение баланса двух сил: движущей и тормозящей.

При анализе баланса сил особое внимание следует уделить следующим моментам:

если все ваши силы учтены;
правильно ли вы организовали процесс анализа и отнесли соответствующие силы к движущим или сдерживающим силам;
правильно ли вы оценили силу или важность этих сил;
как они могут быть ослаблены или усилены.

Широко распространенные причины сопротивления изменениям, а также различные барьеры включают в себя :

Самоинтерес — ожидание того, что в случае изменений пострадают собственные интересы;
Непонимание — недоверие, низкая уверенность или скептическое отношение к инновации;
иная оценка ситуации — наличие другой информации;
низкая способность к изменениям — ни один сотрудник не считает, что у него или нее нет необходимой квалификации для этого.

Их страхи основаны на отсутствии навыков, способностей.

Различные движущие силы:

высокий кадровый потенциал — творческий потенциал личности, самореализация, саморазвитие;
личный интерес — понимание преимуществ перемен;
Признание острой необходимости перемен — невозможность продолжать работу без перемен по внутренним или внешним причинам.

Выберите стратегию преодоления сопротивления.

Инновации очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера — преодолеть их с наименьшими потерями. Эффективный менеджер должен сочетать различные стратегии при проведении изменений, оценивая сложившуюся ситуацию.

Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от баланса и соотношения движущих и сдерживающих сил, уровня, на котором происходят изменения, и других факторов.

Образование и коммуникация — наиболее распространенный способ преодоления сопротивления, а именно заблаговременное информирование сотрудников о предстоящих изменениях, нововведениях в организации, что позволяет им понять необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дебаты и т.д.).

Участие и вовлечение — вовлечение потенциальных противников изменений на определенном этапе процесса изменений. Однако для этого необходимы такие условия, как полная осознанность, полномочия и т.д. Помощь и поддержка — предоставление возможностей для приобретения новых навыков. Этот подход особенно эффективен, когда сопротивление основано на страхе, тревоге или неуверенности. Однако его внедрение требует много времени и затрат.

Переговоры и соглашения — учет взаимных интересов всех сторон, участвующих в реализации изменений. Однако прогресс инноваций может быть существенно затруднен, поскольку заключение соглашений не всегда является ясным и понятным.

Манипуляция и совместный отбор — скрывают свои истинные намерения и избирательно используют информацию. Этот метод может быть эффективным только с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной особенностью является то, что он требует от менеджера умения правильно оценивать ситуацию.

Явное и неявное принуждение — действие по принуждению людей, сотрудников к принятию изменений посредством неявных или явных угроз (увольнение, сокращение зарплаты и т.д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели при минимальных затратах, если инициатор обладает достаточной мощностью.

Стратегии внедрения инноваций.

Стратегия изменений относится к общему подходу, который во многом зависит от степени рассмотрения и определения внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:

Директива — навязывание изменений в сфере управления со стороны руководства в нарушение различных соглашений;
Переговоры — учет индивидуальных и групповых интересов; возможны соглашения и уступки различного рода;
нормативный — попытка заручиться поддержкой и чувством сопричастности со стороны вовлеченных людей не только в отношении конкретных инноваций, но и общих целей организации;
Аналитический — использование экспертов для изучения четко определенных проблем. Результатом такого подхода являются оптимальные решения, но они могут не учитывать интересы всех, кто вовлечен в изменения;
Ориентированные на действие — реализация изменений обусловлена условиями, когда проблема четко не определена. Лидер ориентирован на действия и имеет мало влияния на группу, участвующую в изменениях. Это метод проб и ошибок.

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

ожидаемая степень постоянства и тип постоянства;
положение агентов перемен с точки зрения власти, авторитета и доверия;
Наличие необходимой информации;
Степень риска — необходимо оценить степень риска, связанного с внедрением изменений (применение теории риска).

Морфологическая матрица для анализа и управления изменениями

Для анализа и внедрения изменений целесообразно использовать морфологическую матрицу.

Основные этапы внедрения изменений

Инновационный процесс проходит в три этапа:

Подготовка — идеи из предыдущей практики обрабатываются, и сотрудники готовятся к изменениям;
Прямое внедрение изменений — сотрудников заставляют отказаться от старых принципов работы;
Консолидация результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новые практики в целом.

Основные этапы изменений следующие:

Разморозка: Анализ и обработка идей и результатов прошлой практики; подготовка персонала к изменениям в процессе работы;
Изменения: сотрудников заставляют отказаться от старых методов работы;
Заморозьте: Новые методы работы устанавливаются или перерастают в новую систему, которая принимается сотрудниками;
Оценка: Она сравнивает усилия и затраты на инновацию с первоначальными успехами и тем, что можно ожидать в долгосрочной перспективе.

Основные проблемы на разных этапах изменений:

Размораживание — Вам необходимо выявить и преодолеть первоначальное сопротивление и суметь заставить сотрудников принять образ мышления или систему, необходимые для внедрения инновации;
изменения — требуется очень тщательное планирование;
Заморозка — необходима для обеспечения неизменности изменений. А это требует заинтересованности людей, их способности планировать, способности рисковать;
Оценка — необходимо провести адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно сложно за короткий промежуток времени. Основная проблема заключается в выборе метода оценки.

Следует отметить, что особые трудности возникают на этапе оттаивания и замораживания:

сотрудники, которых затронут изменения, могут не справиться с ними;
некоторые аспекты инноваций могут не соответствовать ожиданиям;
необходимая организационная поддержка может быть недостаточной;
выбор стратегии преодоления сопротивления недостаточно обоснован.

Рекомендации по изменению.

Подготовка:

быть постоянно готовым к необходимости внесения изменений;
Определите цели, задачи, ключевые вопросы и степень изменений;
Проведите анализ движущих и сдерживающих сил;
Определите, на кого повлияют изменения, и причины возможного сопротивления;
решить, кто еще должен участвовать в планировании инноваций;
Выберите стратегию изменений и метод преодоления сопротивления;
попытаться предвидеть возможные проблемы, вызванные изменениями;
Составьте реалистичный график изменений и определите параметры для мониторинга и оценки.

Размораживание:

Дайте время, чтобы психологическое напряжение в организации рассеялось;
Выберите подходы к коммуникации и обучению сотрудников в соответствии с выбранной стратегией;
Контролируйте процесс, изменяйте подход, метод и инструменты по мере необходимости. Изменения:
Изменяйте только то, что необходимо для достижения целей организации;
Имейте наготове дополнительное время и ресурсы на случай непредвиденных обстоятельств;
Будьте готовы при необходимости изменить свою инновационную стратегию;
Информируйте сотрудников об успехе инноваций.

Заморозьте:

Исследуйте и проанализируйте негативные и позитивные стороны произошедшего и по возможности исключите негативные;
Обеспечьте обратную связь с теми, кого затронули изменения;
Держите всю команду руководителей и персонал в курсе результатов.

Модель Ларри Грейнера.

Успешные организационные изменения связаны с теорией Ларри Грейнера и применением его модели.

Шаг 1: давление и побуждение. Первый шаг — осознание руководством необходимости перемен. Руководство или другие исполнители, имеющие право принимать и исполнять решения, должны знать о необходимости перемен и подготовиться к их осуществлению. Это давление может исходить от внешних факторов, таких как усиление конкуренции, изменения в экономике или новые законы. Ощущение необходимости перемен может возникнуть в результате изменения внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерное увеличение затрат, высокая текучесть кадров, дисфункциональные конфликты и большое количество жалоб сотрудников.

Шаг 2: Посредничество и реорганизация. Руководство, даже если оно чувствует необходимость перемен, не всегда способно точно проанализировать проблемы и внедрить изменения должным образом. Возможно, потребуется привлечь услуги внешнего консультанта, который сможет объективно оценить ситуацию. Можно также привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они будут беспристрастны и выскажут мнение, которое вряд ли понравится руководству.

В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно перерасти в переориентацию. Ответственные лидеры должны осознавать необходимость перемен и знать реальные причины этой необходимости. А это часто означает принятие новых взглядов.

Стадия 3: Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, выявляет истинные причины проблем, которые требуют изменения статус-кво. По словам Грейнера, «этот процесс начинается на самом верху, а затем постепенно продвигается вниз по организационной иерархии. Однако если руководство пытается определить проблему до получения информации с более низких уровней иерархии, оно рискует основывать свои решения на неадекватной или ошибочной информации. Определение проблемной области приводит к осознанию конкретных проблем.

Шаг 4: Найдите новое решение и возьмите на себя обязательства по его реализации. Как только проблема выявлена, руководство ищет способ исправить ситуацию. В большинстве случаев руководство также должно получить согласие тех, кто отвечает за внедрение нового курса.

Шаг 5: Экспериментируйте и определяйте. Компания редко рискует внедрять крупные изменения одним махом. С большей вероятностью можно начать тестирование запланированных изменений и выявление скрытых трудностей, прежде чем внедрять новшество в больших масштабах. С помощью средств контроля руководство определяет, в какой степени запланированные изменения помогают исправить неудовлетворительные условия, как они воспринимаются и как можно улучшить их реализацию. Например, руководство может определить, что некоторые сотрудники нуждаются в дополнительных полномочиях или обучении, или что необходимо создать комитет для надзора за программой, или что одна группа категорически возражает против нововведения. Экспериментируя и выявляя негативные последствия, руководство может скорректировать свои планы, чтобы сделать их более эффективными.

Шаг 6: Подкрепление и принятие. Последний шаг — мотивировать людей принять изменения. Этого можно достичь, убедив подчиненных в том, что изменения принесут пользу как организации, так и им самим. Возможные способы повышения принятия изменений включают похвалу, признание, продвижение по службе, повышение заработной платы за более высокие показатели, а также предоставление участникам возможности обсудить, как идет процесс, какие проблемы возникают, какие коррективы необходимо внести и т.д.

Роль руководства и обучения в организационных изменениях

При осуществлении организационных изменений целесообразно воспользоваться услугами внешних консультантов. Не все консалтинговые фирмы способны оказать эффективную поддержку персоналу компании в осуществлении организационных изменений. В этом контексте отдел кадров должен сделать выбор одной или нескольких тренинговых компаний на основе анализа потребностей в обучении. Чтобы обеспечить последовательный подход к реформам, желательно, чтобы консалтинговая фирма, поддерживающая проект, по возможности также участвовала в обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует обратить внимание на опыт работы тренеров в организациях, внедривших подобные изменения.

Консалтинг — это профессиональная помощь, оказываемая бизнес-экономистами менеджерам и руководителям различных организаций (клиентам) в анализе и решении проблем их функционирования и развития, которая осуществляется в виде советов, рекомендаций и решений, выработанных совместно с клиентом.

По сути, под консалтингом понимается то, что мы привыкли называть «внедрением науки в производство». Однако консалтинг — это концепция рыночной экономики, и тогда она отличается от научной реализации в бывшем СССР так же, как рыночная экономика отличается от планово-централизованной. Консалтинг осуществляется на коммерческой основе независимыми производителями консалтинговых услуг в условиях конкуренции. Это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности таких услуг и заставляет их быть клиентоориентированными.

В странах с рыночной экономикой приглашение профессионалов является авторитетным признаком того, что компания обладает достаточной корпоративной культурой, чтобы воспользоваться преимуществами управленческого интеллектуального капитала, предлагаемого рынком. Отсутствие экспертов-консультантов при разработке ответственного решения приравнивается к отсутствию архитектора при проектировании здания, врача при лечении пациента или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.

Преимущества внешних консультантов перед собственными менеджерами организации заключаются в следующем:

Независимость, непредвзятость взглядов;
более широкий кругозор, владение более обширной информацией в самых разных областях управления и экономики (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления);
Фокус на широком обучении и передаче опыта от других организаций (в основном внешних консультантов).

Консультационные услуги обычно предоставляются в форме консультационных проектов, а не разовых устных советов. Они включают следующие основные этапы:

Диагностика (определение проблемы);
Разработка решений;
Реализация решений.

Реализация такого проекта может занять от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут длиться несколько лет.

Методически можно выделить следующие виды консалтинга: Экспертный, процессный и обучающий консалтинг. При экспертном консультировании консультант самостоятельно диагностирует и разрабатывает решения и рекомендации по их внедрению. Роль клиента заключается в том, чтобы предоставить консультанту доступ к информации и оценить результаты. В процессном консалтинге консультанты активно взаимодействуют с клиентом на всех этапах проекта, помогая ему выразить свои идеи, представления и предложения, проанализировать проблемы и разработать решения с помощью консультантов. В этом случае роль консультантов сводится в основном к получению (сбору) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной работы с клиентом, и сведению их в систему рекомендаций. В обучающем консалтинге консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и готовит почву для их появления, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в виде лекций, семинаров, пособий и т.д.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: