Организационный диагноз - Разработка систем управления

Оглавление:

При проведении организационной диагностики я выбрала следующие методы: организационная самодиагностика, диагностическое наблюдение и определение должностных функций.

Когда я поговорила с помощником директора ресторана и объяснила цель своей курсовой работы, он не сразу согласился мне помочь, но убедить его, что это будет полезно и для их организации, возможно, вскрыв проблемы, которые раньше не были очевидны, мне помогла моя старшая сестра, которая работала там администратором.

В начале следующего рабочего дня он объявил сотрудникам ресторана, что я буду работать с ними над сбором информации и проведением теста, который поможет мне выявить проблемы в этой организации.

Для начала я выбрал метод «метафоры». Моя сестра помогла мне провести тест. Перед началом рабочего дня она собрала всех сотрудников ресторана в зале. Им раздали маркеры и листы бумаги формата А4. Атмосфера в ресторане была спокойной, никто не спешил и не торопился. Я попросил их нарисовать на листах изображение компании, какой ее видели сотрудники. Все начали рисовать. Через 15 минут комната была уже пуста, а у меня были листы бумаги с рисунками.

Все рисунки были разнообразными, были как цветные, так и черно-белые рисунки. Цвет был в меньшинстве, больше преобладали черный и белый, и большинство этих рисунков имели схожие характеристики, такие как одинокий дом в лесу, одна черная точка, одно белое изображение, в середине черное. Из этих рисунков было ясно, что они не сплоченный коллектив, не команда, а отдельные люди, каждый со своей отдельной жизнью, которую они вряд ли разделят со своими сверстниками.

Через несколько дней я снова посетил гостиницу, чтобы использовать этот метод на другой смене сотрудников. Мы с сестрой тоже собрали их в зале, я объяснила цель своего визита и то, как будет проводиться тест, раздала маркеры и бумагу и попросила их нарисовать рисунок организации. Эти рисунки оказались не такими яркими и позитивными, как я ожидал. Их наполняло чувство одиночества.

Команда поваров и их помощники приняли участие в заключительном этапе сбора информации, используя метод «метафоры». Они не отказались от помощи и с интересом начали рисовать картину организации. Я собрал у них 5 рисунков. Эти изображения отличались от тех, которые я собирал ранее, положительным качеством, которое было очевидно в этом коллективе. В них преобладали яркие цвета, на них были изображены радостные рисунки, и они вызывали положительные эмоции.

В результате в самодиагностике приняли участие 19 человек, разного уровня, от официанта до заместителя директора. Таким образом, можно сказать, что полученные данные надежны и применимы ко всей компании в целом.

Далее я выполнил метод диагностического наблюдения.

Первое, что я сделал, это понаблюдал за официантами. Я, как следует из условий диагностического наблюдения, находился во всех помещениях, где сотрудник работает в течение дня, наблюдая за его поведением, но так, чтобы не привлекать к себе излишнего внимания. Поначалу официанты относились ко мне с подозрением, думая, что меня прислало начальство — чтобы контролировать. Но потом, я уверен, они забывали о моем присутствии, и тогда я слышал жалобы начальству. Большинство их жалоб касалось условий труда и заработной платы. Я не слышал никаких обоснованных обвинений по поводу заработной платы, и мне казалось, что эти жалобы «стандартны» для большинства населения страны. Они также были возмущены своими отношениями друг с другом; они не могли найти общий язык. Из их разговоров я понял, что они были недовольны отсутствием координации смен, что приводило к конфликтам между менеджером и официантами.

Ближе к концу рабочего дня я выяснил, что негативно влияет на работу официантов:

Конфликты друг с другом;
Заработная плата;
Сдвиги не совпадают.

Еще одна вещь, которую я могу сказать, — это то, с каким настроением человек пришел на работу, так он и начал свой рабочий день. Грубо говоря, если вы хорошо спали, вы дружелюбны, если вы плохо спали, вы озлоблены. Я не видел ничего критического в том, что человек не общается напрямую с клиентами, но люди в зале — это те самые люди, которые имеют дело с клиентами лицом к лицу. Их недовольство перекинулось на клиентов. Они могли нагрубить им, могли нехотя принять заказ, их мимика не излучала дружелюбия и позитива. Эти моменты оказали негативное влияние на весь ресторан. Я также заметил, что сотрудники ресторана были разделены на неформальные группы, а некоторые сотрудники были даже белыми воронами. Позже я узнал, что в компании мало сотрудников, проработавших в ней больше года. Поэтому увольнения здесь были не редкостью.

Следующий день я провел с кухонным персоналом. На кухне мне выдали новый костюм: поварскую куртку, брюки, головной убор и сменную обувь. Я также старался не вмешиваться в их работу своими вопросами и предложениями, а просто наблюдал за их работой со стороны. Эта команда была более общительной и веселой. У них была своя рабочая атмосфера. Было ощущение, что это отдельная организация, они просто общались на разные темы. У этой команды было больше сплоченности, чем у официантов в зале.

Наблюдая за работниками ресторанов на разных должностях, я выявил такие проблемы:

нежелание общаться с клиентами;
а не сплоченность команды;
Отсутствие навыков общения с клиентами.

А теперь пришло время посмотреть на руководство. Я не мог следить за директором, но мог участвовать в утреннем брифинге. Все началось с комментариев по поводу последней смены. Сотрудники охотно пытались свалить вину на кого-то другого (с последующим конфликтом), и даже на самих клиентов. Директор внимательно слушал и советовал, как поступить в том или ином случае. Мало кто из подчиненных выражал недовольство или несогласие, хотя я знал, что у них их достаточно. Менеджер также часто упоминал фразу «выполнить план», но ни слова не сказал о бонусах. Он также рассказывал о новых блюдах, чтобы привлечь внимание клиентов ресторана или рассказать о них, просто чтобы они знали.

Я прибегну к другому методу самодиагностики — анализу управленческих ошибок, он позволяет выяснить стиль руководства. Через анализ ошибок менеджмента мы выявим основные цели и интересы организации, противоречия, присущие этой организации, социальные отношения между сотрудниками. С помощью списка управленческих ошибок сотрудник анализирует состояние и качество управления.

Разработка систем управления

Первое, что нужно сделать, — это добраться до корня проблем!

Начнем с того, что нельзя «закрывать глаза» на проблемы. Менеджер закрывает на это глаза, потому что это не дружный, сплоченный коллектив, это не команда. Поэтому, чтобы он не убегал от проблем, а справлялся с ними, необходимо, чтобы руководитель и сотрудники стали сплоченной командой! Чтобы лидер команды мог мотивировать своих сотрудников, в этой команде должны быть дружба и доверие друг к другу. Книга А.И. Донцова «Психология коллектива: методологические проблемы исследования» поможет нам решить эту задачу.

Вся организация и ее настроение зависит от самого менеджера, ведь именно его умение управлять, общаться с людьми, определяет слаженность, успешность и эффективность профессиональной деятельности организации.

Наиболее эффективное руководство предполагает общее одобрение и поддержку подчиненных. Но такая поддержка невозможна, если не установлены хорошие отношения с сотрудниками, если обстановка в коллективе враждебная, а обратная связь от руководителя к подчиненным слабая.

Чтобы добиться положительного результата в построении отношений в коллективе, прежде всего, необходимо заботиться о людях, постоянно общаться со своими сотрудниками, поддерживать с ними хорошие отношения, на самом деле это не так сложно, и пренебрегать этим вовсе не стоит.

Задача менеджера — организовать работу на разных уровнях настолько эффективно, чтобы поставленная цель была достигнута как можно быстрее, с отличными результатами и с максимально возможной прибылью. Для достижения этой цели могут быть использованы различные средства и методы влияния на сотрудников.

Похвала — самый дешевый способ влияния на людей. Вы не должны бояться хвалить сотрудника, потому что это хороший способ заставить людей хорошо работать. Многие люди боятся хвалить своих подчиненных, потому что считают, что похвала деморализует. Но это не так, потому что все ищут признания, и приятно, когда оценивают реальные заслуги.

Дружеская, непринужденная атмосфера в коллективе помогает наладить отношения между сотрудниками.

В праздники и дни рождения лучше собираться командой и выезжать на природу или праздновать в ресторане с коллективом, это сплотит сотрудников.

Настроение и отношение

Многое зависит от настроения и желания работать. Наказания и выговоры не должны использоваться в качестве средства поощрения сотрудников; зачастую они приносят больше вреда, чем пользы. Наказание вряд ли побудит человека работать лучше; скорее всего, оно станет поводом для недовольства или конфликта.

Сочувствие и понимание — это ключи к сердцу любого сотрудника. Настоящий руководитель сочувствует своим подчиненным и всегда может с ними согласиться. Более того, он должен уметь понимать их проблемы, учиться ставить себя на место другого и пытаться мысленно оценить результаты своего решения глазами подчиненных. Только в этом случае можно найти единственно верное решение.

Сотрудничество. Руководитель должен четко понимать и применять принцип сотрудничества и поощрять способность подчиненных к сотрудничеству. Для управления требуется много энергии, и сотрудничество обеспечивает это.

Необходимо привнести в команду дух соревнования. У большинства людей есть такая черта характера, как амбициозность, поэтому они хотят работать лучше, чем их коллеги. Поощрение конкуренции между сотрудниками, демонстрация графиков, таблиц, диаграмм и т.д. уменьшает монотонность работы и создает предпринимательское отношение.

В конце месяца выставьте лучшего сотрудника месяца на доске почета на самом видном месте в ресторане, это побудит других сотрудников разместить там свою фотографию.

Перейдем к решению другой базовой проблемы — нехватки навыков. Чтобы избавиться от этой проблемы, необходимо обучать сотрудников, отправлять их на тренинги и семинары. Также необходимо более тщательно подбирать новых сотрудников, и желательно с опытом работы с людьми.

Чтобы избавить организацию от всех проблем, вы должны решить и вторую основную проблему — неспособность сформулировать цели вашей компании. Для этого вам нужно спросить себя: чего я хочу достичь с помощью этого бизнеса? Чего я хочу достичь? И решение придет само собой! А если у вас возникли трудности, вы можете обратиться к психологу или посетить бизнес-тренинг, который поможет вам поставить цель!

Это устраняет такие основные проблемы, как неумение сформулировать цели своей компании и закрытие глаз на проблемы, которые послужили причиной отсутствия мотивации сотрудников, недостатка навыков и плохой обратной связи.

Цели и задачи организационной диагностики

Организационную диагностику можно определить как процесс сбора и анализа информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, взаимоотношениях и взаимодействиях ее сотрудников и подразделений, а также выявление коренных причин выявленных фактов. Таким образом, диагностика предполагает всестороннее изучение организации с целью выявления и оценки проблем, препятствующих развитию организации. К таким проблемам относятся: Противоречия в структуре управления, проблемы «горизонтальной» коммуникации, противоречия в отношениях с внешней средой, различные препятствия на пути достижения целей, межличностные конфликты, неопределенность в целях, отношениях, правилах.

Основная цель организационной диагностики — помочь владельцам и/или менеджерам организации понять:

Текущие проблемы организации, их причины;
Возможные негативные сценарии развития организации;
Потенциальные источники роста для организации;
А также рекомендации о том, как изменить сложившуюся ситуацию.

Результаты диагностики должны использоваться руководством и собственниками организации для принятия управленческих решений.

Одной из важнейших особенностей организационной диагностики является то, что она преследует в первую очередь практические, а не научные цели. Диагностика не ставит своей целью получение новых знаний, а фиксирует текущее состояние по определенным параметрам и оценивает его в сравнении с существующими представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды. Организационная диагностика как практическая деятельность сегодня достаточно широко распространена в области управленческого консультирования, поскольку является, по сути, первым этапом реализации любого проекта.

Цели организационной диагностики:

Описание состояния;
Прогнозирование ситуации;
Поиск решений текущих и потенциальных проблем;
с точки зрения сроков.
Идентификация реального состояния анализируемого объекта;
изучение состава и свойств объекта, сравнение с известными аналогами или основными характеристиками, нормативными значениями;
Обнаружение изменений состояния объекта в пространственно-временной области;
Определите основные факторы, вызвавшие изменения в состоянии имущества, и рассмотрите их влияние;
принять решение об устранении выявленных изменений;
Прогнозировать основные тенденции в развитии организации.

Методы организационной диагностики

Исследователи выделяют несколько методологических подходов к социальной диагностике:

Системный — анализ отношений между различными взаимосвязанными частями и элементами структуры и организационной культуры компании;
Нормативный — определение отклонения состояния объекта от эталона (стандарта) по четко определенным показателям;
Ситуационный — процесс управления рассматривается как непрерывная цепь уникальных, неповторимых управленческих ситуаций, где состояние диагностируемого объекта должно соответствовать специфике ситуации;
Проблемный — в центре внимания находится управленческая ситуация как результат уникального сочетания проблем, возникающих на разных уровнях организации. Диагностика сначала выявляет иерархию проблем.

Предполагается, что организационная диагностика должна существовать как исследовательская деятельность:

концептуальная модель объекта;
Методы диагностики (интервью, опросы, наблюдения и т.д.)
диагностического процесса.

Концептуальная модель необходима для определения направления исследовательской деятельности, так как она содержит существенные компоненты для диагностики объекта и их взаимосвязей. Практическое применение концептуальной модели возможно после ее операционализации: необходимо сформировать эмпирические показатели, параметры которых можно измерить. Именно эмпирические показатели используются для диагностики состояния объекта и интерпретации полученных данных.

Диагностические модели делятся на ситуационные и нормативные. Особенностью ситуационных моделей является то, что они не задают направление организационных изменений до проведения диагностики, не содержат описания лучших (или наиболее эффективных) управленческих подходов, предпочтительной модели поведения или организационной структуры. Согласно нормативному подходу, существует наилучший способ организационных изменений, существует желательное направление изменений — к наиболее эффективной модели организации.

Для получения достоверной информации в диагностическом исследовании следует использовать как минимум два различных метода, поскольку это компенсирует возможные ошибки и помехи, связанные с конкретным методом (например, из-за смещения результатов, вызванного фактором социальной желательности).

Методические процедуры должны обеспечивать надежную и полезную информацию для диагностики. Это означает, что прибор должен быть чувствительным (по отношению к различным ситуациям) и надежным (давать постоянную информацию в стабильных условиях). Как минимум две методики в оценочном исследовании должны быть проверены на валидность. Вместе с точной моделью они позволяют консультанту точно описать функционирование организации.

При выборе подходящей методики обращают внимание на такие характеристики, как низкая стоимость (что включает в себя простоту и скорость внедрения методики), надежность, гибкость (приспособляемость к конкретной ситуации), способность предоставлять качественные данные и т.д.

Интервью является наиболее популярным методом сбора первичной информации в практике диагностики организационных проблем. Выбор формы интервью зависит от квалификации консультанта и характера диагностических задач. Консультант имеет либо готовый вопросник, которому он должен следовать во время интервью (стандартизированное интервью), либо график интервью, который может быть изменен во время беседы с респондентом при сохранении общей цели исследования (нестандартизированное интервью). Обычно при первичной диагностике организации выбирается нестандартизированное интервью, которое может длиться от 30 минут до 1,5-2 часов. В этом случае интервью проходит в режиме диалога, то есть равноправного обмена мнениями и суждениями.

Консультант может получить информацию не только из прямых ответов интервьюируемого, но и из замечаний, комментариев, выражений, шуток и жестов, которые их сопровождают. Главная ошибка в интервью — повышенная активность консультанта.

Использование этого метода требует от интервьюера умения устанавливать контакт, слушать, контролировать беседу и импровизировать. Однако нет смысла проводить интервью, если опрашиваемый явно не желает сотрудничать.

Интервью можно проводить не только с одним человеком, но и с небольшой группой людей одновременно. Однако группа может оказывать сдерживающее влияние на людей, и они могут быть менее откровенны в своих ответах, особенно в присутствии людей, занимающих более высокое положение в иерархии.

Интервью (чаще индивидуальные, чем групповые) являются наиболее распространенным методом сбора диагностической информации. Преимущество интервью в том, что каждый ответ может быть проверен и отработан, что положительно влияет на полноту, глубину и достоверность полученной информации. Однако проведение интервью требует значительных затрат времени и ресурсов, а также высоких профессиональных качеств консультанта-интервьюера.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: