Организационные структуры в современном менеджменте и принципы их построения - Процесс проектирования организационных структур

Оглавление:

Существует множество требований к структуре управления, которые рассматриваются в принципах формирования организационных структур. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели компании и, следовательно, быть подчинена производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;
Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий руководителей. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и обычно распространяются на более высокие уровни управления;
Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде компании. На практике это означает, что попытка слепого копирования организационных структур управления, успешно работающих в других компаниях, обречена на провал, если рамочные условия отличаются.

Благодаря вертикальному разделению труда формируются уровни управления — те части компании, внутри которых и в отношении которых могут приниматься независимые решения без обязательной координации сверху или снизу.

Количество уровней управления определяется иерархией предприятия — структурой власти. В современных производственных предприятиях количество уровней управления может достигать 12, а в непроизводственных — 9.

Независимо от того, сколько существует уровней управления, традиционно существуют две категории менеджеров: базовые или операционные менеджеры и менеджеры высшего звена.

организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели компании и, следовательно, быть подчинена производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;
Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий руководителей. Эти полномочия определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями и обычно распространяются на более высокие уровни управления;
Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде компании. На практике это означает, что попытка слепого копирования организационных структур управления, успешно работающих в других компаниях, обречена на провал, если рамочные условия отличаются.

Основным принципом, определяющим особенность современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии ее проявлений.

Основополагающими принципами организационного дизайна являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, установленных между организационными единицами.

Типология организационных структур рассматривает четыре типа:

традиционный,
Подрайон,
Матрица,
комбинированный.

Традиционные структуры основаны на сочетании линейного и функционального ведомственных принципов в проектировании организаций. Они включают в себя следующие структуры:

линейный;
Линейно-функциональный;
Линия и персонал.

Основным элементом являются линейно-функциональные схемы. В их основе лежит так называемый «шахтный» принцип организационной структуры и специализация процесса управления через функциональные подсистемы, такие как маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал. Для каждой подсистемы существует иерархия сервисов — «шахта». Результаты работы каждой службы оцениваются на основе показателей, характеризующих степень достижения собственных целей и задач. Соответственно, выстраивается и система мотивации и продвижения сотрудников. В этом случае конечный результат, характеризующий эффективность деятельности организации в целом, не является основным показателем оценки, поскольку предполагается, что все службы компании в той или иной степени обеспечивают его достижение.

Линейно-функциональные структуры используются для реализации механистического подхода к управлению организацией, характерного, например, для вертикально интегрированных компаний, в которых охвачен весь цикл производства конечного продукта, от получения сырья до продажи готовой продукции.

Структура подразделений разработана таким образом, чтобы система управления могла адекватно реагировать на изменения рыночной среды. Дивизиональную схему можно определить как «скоординированную децентрализацию», по словам А. Слоуна. Высший уровень управления в организации централизует планирование и распределение ключевых ресурсов и принимает стратегические решения. Подразделения принимают тактические и оперативные решения и отвечают за получение прибыли.

Схема разделения полезна для отраслей, в которых производство лишь в незначительной степени подвержено колебаниям рынка и не зависит напрямую от инноваций.

Дивизиональная структура позволяет компании продолжать свой рост и управлять многочисленными видами деятельности. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента ассортимента продукции или территориального рынка получают возможность развивать в себе необходимые качества генерального менеджера. Они формируют кадровый резерв высшего звена управления организации.

В российской практике дивизиональная структура часто называется «внутренним холдингом» и представляет собой переходный этап к внешнему холдингу. Отдельные подразделения могут быть бюрократическими или дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или служить образцом демократии. На структуру в целом влияет только взаимодействие на уровне штаб-квартиры и общая рыночная стратегия компании. Когда деятельность компании расширяется географически или осваиваются разнородные рынки, функции головного офиса стремятся к минимизации, бухгалтерские и другие функции передаются бизнес-единицам, и компания готова к трансформации в холдинг (конгломерат).

Матричная структура — это структура, объединяющая относительно автономные группы, которые сосредоточены на реализации отдельных проектов и развитии отдельных направлений деятельности. Каждая группа вольна находить методы организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию.

К преимуществам матричных структур относятся

Упрощение иерархии схем деления;
больший динамизм в управлении.

Их недостатками являются:

Усугубление условий исполнения;
повышенные требования к квалификации персонала;
Тенденции к изоляции отдельных групп, разрушение внутренней коммуникации;
Возможность конфликтов между проектными и функциональными менеджерами;
Сложность перестройки матрицы при появлении практически новых заказов;
высокие накладные расходы;
Замедленное время реакции и трудности с принятием решений в нестандартных ситуациях.

Процесс проектирования организационных структур

На развитие организационных структур лидерства влияют ситуационные факторы:

состояние внешней бизнес-среды, т.е. всего, что окружает компанию;
Технология работы в компании;
Стратегические решения, принимаемые руководством компании в отношении ее целей.

Все перечисленные факторы, по отдельности или в комбинации, могут влиять на решение о бизнес-проектировании через содержащиеся в них компоненты.

Организационная структура также является поведенческой системой, люди и их группы постоянно вступают в различные отношения для решения общих задач. Такая многогранность организационного механизма несовместима с использованием однозначных методов — формальных или неформальных. Поэтому необходимо сочетать научные методы и принципы формирования структуры (системный подход) с большой профессиональной и аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает формулирование целей и задач, определение состава и месторасположения подразделений, обеспечение их ресурсами (включая численность работников), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, установление и регламентацию форм, методов, процессов, реализуемых в организационной системе управления.

Весь процесс может быть выполнен в три основных этапа:

Формирование общего структурного проекта, который необходим во всех случаях, поскольку он определяет основные характеристики компании и направления, в которых должно осуществляться более детальное проектирование как организационной структуры, так и других критических аспектов системы (возможности обработки информации);
Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Планируется реализация организационных решений не только через крупные линейно-функциональные и программно-целевые блоки, но и вплоть до самостоятельных (базовых) единиц аппарата управления, распределение между ними конкретных задач и установление внутриорганизационных связей. Базовые подразделения — это самостоятельные структурные единицы (департаменты, управления, отделы, лаборатории), на которые организационно разделены линейно-функциональные и программные подсистемы. Базовые единицы могут иметь свою собственную структуру;
Регулирование организационной структуры. Включает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности:

Определение состава внутренних элементов базовых единиц (офисов, групп и должностей);
Определение прогнозируемого количества устройств;
Поручение задач и работы конкретным исполнителям;
Определение ответственности за их реализацию;
Разработать процедуры для выполнения административной работы в подотделах;
Расчет административных расходов и показателей работы административного аппарата в условиях спроектированной организационной структуры.

Каждая компания создает свою специфическую структуру, принимая во внимание:

масштаб производства:
структура и емкость занятого рынка;
характеристики контингента потребителей;
характеристики и широту ассортимента продукции;
Тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активная реорганизация структур управления как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, работающих в рамках одной отрасли или сектора рынка. Наиболее важными факторами для такой реорганизации являются:

Активизация инновационных процессов в различных сферах производственной и рыночной деятельности;
Развитие предпринимательства, которое предполагает конструктивное использование творческой инициативы членов коллективов компаний и организаций;
Внедрение информационных технологий, которые изменяют процесс управления;
Усилия конкуренции.

Создание новой компании, полная или частичная трансформация деятельности бизнес-единиц, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного планирования для создания эффективного механизма корпоративного управления. Формирование такого механизма должно основываться не только на опыте, аналогии, привычных шаблонах и интуиции, но и на научных методах организационного проектирования.

Принципы формирования организационных структур управления

Формирование организационной структуры управления подразумевает группировку функций управления для создания единой системы, которая охватывает компанию сверху донизу и позволяет наиболее эффективно распределить задачи и ресурсы между сотрудниками, выполняющими эти функции и процессы. Поскольку целью организационной структуры является создание условий для достижения оперативных и стратегических целей компании, формирование структуры должно основываться на ее стратегии и обеспечивать эту стратегию.

В основе формирования организационных структур лежат следующие принципы:

направление образования — сверху вниз;
Фазировка;
Бюрократия;
Адаптивность;
Шкала управляемости;
Централизация и децентрализация;
Дифференциация и интеграция.

В соответствии с классической организационной теорией, с выводами которой, по мнению М. Мескона /5/, большинство менеджеров согласны по этому вопросу, структура компании должна разрабатываться сверху вниз. Сначала менеджеры делят компанию на условные зоны, затем определяют конкретные задачи, и, наконец, устанавливают конкретные правила. Выполняется следующая последовательность действий:

Разделение компании по горизонтали на крупные блоки, соответствующие основным направлениям деятельности для реализации стратегии;
Определить соотношение требуемых квалификаций, функций и полномочий различных должностей;
Назначение конкретных сотрудников на функции и должности.

Такая последовательность обеспечивает двустороннее разделение труда:

Постепенное разделение функций, начиная с ввода ресурсов в компанию и заканчивая выпуском продукта или услуги (снабжение, планирование, производство, продажи) — горизонтальная специализация;
Разделение функций по уровням иерархии компании — вертикальная специализация.

Следует учитывать направленность и глубину специализации. Известно, что специализация дает ряд преимуществ в достижении эффективности управления. Она может позволить выявить наиболее важные и критические области деятельности компании и принять соответствующие управленческие решения для исправления таких ситуаций.

Основным принципом формирования организационной структуры управления является концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале ХХ века немецким социологом М. Вебером, который предложил бюрократию в качестве определенной нормативной модели. Он сформировал особенности системы, которую назвал рациональной бюрократией:

четкое разделение, в результате чего на каждой должности работают высококвалифицированные специалисты;
Иерархия уровней управления, где каждый более низкий уровень сочетается с более высоким и подчиняется ему;
Целостная система обобщенных формальных правил и стандартов для обеспечения однородности выполнения обязанностей сотрудников и координации различных задач;
дух формальной безличности, с которым чиновники выполняют свои официальные обязанности;
Проводить набор персонала в строгом соответствии с квалификационными требованиями;
Защита работников от произвольного увольнения. Концепция бюрократии была разработана и закреплена в работах А. Файоля, одного из основателей административной (классической) школы управления.

В последнее время концепция бюрократии в формировании организационных структур управления (часто структуры, построенные на принципах бюрократии, называют механистическими) подвергается определенной критике, указывая на неспособность таких структур своевременно реагировать на изменения окружающей среды (отсутствие гибкости) и преувеличивая значение стандартизированных правил, процедур и регламентов для обеспечения надлежащего выполнения функций сотрудников, исполнения запросов между отделами и так далее. Однако, по словам Д. Чайлда, одного из ведущих специалистов по теории управления, «анализ бюрократических структур М. Вебера остается самым уникальным и значительным описанием природы современных организаций.

Вторая половина 20 века и начало 21 века характеризуются высокой динамикой внешней среды, быстрыми техническими и технологическими инновациями. В этих условиях бюрократические подходы к формированию организационной структуры управления становятся препятствием в развитии предприятия, замедляют взаимодействие и процедуры принятия управленческих решений, и в конечном итоге не позволяют компании эффективно реагировать на происходящие изменения. Необходимы более гибкие организационные структуры, способные адаптироваться к быстрым изменениям внешних условий и использованию новых наукоемких технологий, мощного оборудования, передовых технических ресурсов. Такие структуры называются адаптивными или иногда органическими.

При разработке структуры управления учитывается такой показатель, как степень управляемости. Необходимо обосновать, сколько сотрудников можно эффективно объединить под руководством менеджера, который ограничен во времени, знаниях и навыках в принятии решений. Следует помнить, что при вычислительном увеличении числа подчиненных количество потенциально возможных и необходимых межличностных контактов между руководителем и подчиненным возрастает экспоненциально. Оптимальный уровень управляемости определяется производственной ситуацией, в которой учитываются такие объективные факторы, как схожесть, территориальность и сложность работы. В дополнение к этим факторам рекомендуется оценить влияние субъективных факторов: уровня образования подчиненных и профессионализма руководителя. Не менее важными в определении уровня контролируемости являются факторы, относящиеся к самой организации и ее руководству:

Четкое распределение ролей, делегирование полномочий и ответственности;
Ясность в постановке целей и задач;
Объективность при изменении результатов работы;
Корпоративная стабильность;
Качество связи;
Иерархический уровень управления;
необходимость личного контакта с подчиненными. Предполагается, что для высшего уровня управления количество подчиненных на одного менеджера не должно превышать семи, в то время как на среднем и низшем уровнях шкала управляемости может составлять от 10-15 до 20-30.

В организациях с небольшой численностью и масштабами производства все решения принимает руководитель. При увеличении объема, типа продукции и сложности производства возникает ситуация, когда у руководителя нет ни времени, ни полномочий для принятия необходимых управленческих решений. Проблема заключается в том, сосредоточить ли полномочия в руках одного человека, на одном, высшем уровне управления, или распределить их по всей организации. Эта дилемма — выбор между централизацией или децентрализацией — является вечной проблемой при разработке организационной структуры управления.

Централизация — это сосредоточение власти в принятии управленческих решений на высшем уровне управления компанией, организацией. Централизация — это средство предотвращения искажения информации при ее передаче через несколько уровней управления.

Децентрализация — это делегирование полномочий и ответственности на средний и низший уровни управления.

Эти две концепции не являются взаимоисключающими, но служат для снижения необъективности управленческой информации и эффективного распределения управленческих функций по вертикали и горизонтали.

Отношения между подразделениями

Было показано, что на отношения между бизнес-единицами влияют такие факторы, как степень различий между ними (дифференциация) и степень необходимости сотрудничества между единицами (интеграция).

Дифференциация — это разделение работы на предприятии между его подразделениями таким образом, чтобы каждый из видов деятельности в рамках конкретного подразделения получил определенную степень завершения. Таким образом, дифференциация обеспечивает каждой единице рыночный спрос на ее продукцию.

Интеграция определяет степень сотрудничества между подразделениями и обеспечивает достижение их целей и целей компании в целом. Необходимость интеграции возникает в связи с разделением и взаимосвязью работ и процессов в организации.

По мнению О.С. Виханского, изучение степени дифференциации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение подходящего механизма интеграции создает условия для снижения уровня потенциального конфликта. Обеспечение согласованности между дифференциацией и интеграцией помогает достичь необходимой эффективности и конкурентоспособности.

Организационная структура системы управления конкретного объекта (предприятия, подразделения, службы) — это состав органов управления, каждый из которых соответствует определенной функции, а также организация связей и отношений между этими органами.

Существуют и другие определения (применительно к управлению предприятием): 1) «Организационная структура системы управления — это разделение предприятия на подразделения с целью упорядочения взаимодействия подразделений, установления подчиненности и полномочий» 2) «Организационная структура системы управления предприятием — это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами»; 3) «Организационная структура системы управления предприятием — это упорядоченное множество составляющих ее элементов, связанных между собой различными подразделениями и подотрядами» 4) «Организационная структура системы управления предприятием — это упорядоченное множество элементов, связанных между собой различными подразделениями и подотрядами объекта управления».

Построение как производственной структуры предприятия, так и организационной структуры его управления основано на разделении соответственно производительного и управленческого труда. Разделение как производственных, так и управленческих подразделений предприятия основано на различии видов деятельности, т.е. на разделении труда. Управление процессами и функциями, происходящими на предприятии и в его подразделениях и службах, осуществляется в соответствующих отделах и службах. Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления процессами, происходящими на предприятии (в том числе коммерческими), и органов управления предприятием в целом.

Формирование организационной структуры управления компанией, ее отделов и служб основывается на следующих общих принципах:

Обеспечить уровень управляемости, необходимый для достижения поставленных целей;
Ориентация на конкретный рынок, на желания потребителей;
Обеспечить разумный баланс между централизацией и автономией управления;
равномерное распределение нагрузки между уровнями управления и топ-исполнителями;
Обеспечение системы управления компании и ее служб своевременной, достоверной и достаточной информацией;
разумный состав управленческих процедур;
Ограничение влияния субъективных факторов на процесс управления и принятия управленческих решений;
Координировать процесс управления, управленческие процедуры и решения во времени и пространстве;
Использование современных технологий и программных средств в управлении;
Адаптация целей и программ к изменившейся рыночной и ресурсной ситуации;
целенаправленное и постоянное стремление к повышению эффективности управления.

Многолетний опыт развития теории и практики управления на основе вышеперечисленных принципов управления разработал следующие типы организационных структур системы управления предприятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная, проектная, матричная и дивизиональная.

Линейная структура имеет несколько уровней управления. Подразделения подчиняются вышестоящему органу управления (линейному руководителю), который в полном объеме самостоятельно выполняет управленческие задачи, что требует разносторонней (многофункциональной) компетенции линейных руководителей. Такая структура характерна для небольших или технологически или тематически (продукт) в основном однородных компаний, а также для производственных подразделений.

Разделение труда в системе управления обеспечивается функциональной организационной структурой. Линейные и функциональные менеджеры имеют административные права в рамках своей компетенции. В рамках определенных функций управления функциональные органы передают подразделениям подготовленные ими решения, которые являются для них обязательными. Подразделения действуют по указаниям (распоряжениям) функциональных органов и их руководителей. В такой структуре управления размывается порядок исполнения распоряжений функциональных руководителей и ответственность за их последствия.

Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе линейную и функциональную. Особенность и суть такой структуры заключается в том, что основной задачей функциональных органов является участие в определении задачи управления, подготовке управленческих решений и оценке их эффективности. Роль функциональных отделов организационной структуры управления аналогична роли штабов в военных формированиях, откуда эта структура пришла в промышленность и имеет второй широко распространенный вариант названия — линейно-штабная структура. Она является наиболее распространенной в системе управления социально-экономическими и производственными системами.

Проектная структура системы управления в компании создается для решения конкретной задачи. Особенность заключается в том, что исполнители во всех сферах деятельности компании находятся в прямом подчинении у менеджера проекта на время реализации проекта, поэтому данная структура носит временный характер и создается на время реализации проекта: По окончании проекта временная команда, осуществляющая его, заканчивает свою деятельность в рамках данного проекта.

В матричной организационной структуре члены проектной команды имеют двойное подчинение: они подчиняются руководителям тематических или функциональных подразделений, в которых они работают на постоянной основе, а во время реализации проекта они находятся в распоряжении руководителя проекта. В этом случае руководитель проекта обладает распорядительными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом и используемых для достижения целей проекта.

В современных условиях дивизиональные (от франц. division < лат. divisio — разделение, отделение) организационные структуры управления бизнесом, согласно которым происходит разделение предприятия на элементы и блоки (подразделения: отделы, отделения, группы) в соответствии с видами продукции (товаров) или услуг, географическими регионами, группами клиентов. Соответственно, он является отличительным:

структуры, ориентированные на продукт, организацию, территорию и потребителя,
Первые три типа организационных структур управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная), характерной чертой которых является высокая и жесткая централизация в управлении, иногда называют административными или бюрократическими.

Последние три из рассмотренных организационных структур управления (проектная, матричная, зональная) называются адаптивными или органическими. Их можно быстро модифицировать по мере изменения характера решаемых задач, внешних условий, возможностей и потребностей бизнеса.

При построении организационной структуры управления коммерческой деятельностью и коммерческими службами промышленных предприятий в основном используется линейно-функциональная и дивизиональная структура управления.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Сами названия, механистический и органический, отражают основные характеристики этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована как машина, созданная для того, чтобы быть производительной. В последние годы механистический подход подвергся серьезной критике.

Механистическая форма организации

Механистический подход к организационному проектированию характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенными сферами ответственности и жесткой иерархией власти в организации. Обладая этими характеристиками, организация может эффективно работать в среде, использующей рутинные технологии (низкая неопределенность относительно того, когда, где и как выполнять работу) и имеющей прямолинейную и нединамичную внешнюю среду. Таким образом, даже современное автомобильное производство может быть достаточно эффективным в рамках механистического подхода. Технология производства автомобилей достаточно надежна, а проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, практически не изменились за последние десятилетия (безопасность дорожного движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.д.).

Многие эксперты считают механистический подход синонимом бюрократической организации Вебера. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю, когда в начале века сформулировал концепцию бюрократии как организации с определенными характеристиками.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепыми правилами. В принципе, бюрократическая модель имеет потенциал для проявления этих негативных явлений в определенных ситуациях. Поэтому необходимо провести четкое различие между тем, как должна функционировать бюрократическая организация, и тем, как она функционирует в ряде крупных организаций. Бюрократическая система может реализовать свои преимущества, такие как универсальность, предсказуемость и производительность, при следующих условиях:

знают общие цели организации;
Работу в организации можно разделить на отдельные операции;
общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы ее можно было достичь с помощью централизованного планирования;
результаты деятельности отдельного лица могут быть надежно оценены;
Денежное вознаграждение мотивирует работника;
Власть главы признается легитимной.

Конечно, существует множество других условий, важных для успеха организации, таких как наличие ресурсов и спрос на производительность. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной работы организации, построенной на основе механистического подхода.

Органический подход к организационной структуре характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определенными рабочими задачами, гибкими структурами власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используются нестандартные технологии (высокая неопределенность в отношении того, когда, где и как выполнять работу) и когда существует сложная и динамичная внешняя среда. Хороший пример эффективного применения органического подхода можно найти в организации производства электроники. Эксперты признают, что технология производства электроники меняется практически еженедельно. Внешняя среда меняется с той же скоростью, и ее сложность неоспорима.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новой средой, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. Чтобы проиллюстрировать суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система построена как механизм машины, предназначенный для продуктивной работы. В последние годы механистический подход подвергся серьезной критике. Термин «органический», кажется, придает организации характеристики живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Органический подход к организационному дизайну характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определенными рабочими обязанностями, гибкой структурой власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используются нестандартные технологии (высокая неопределенность в отношении того, когда, где и как выполнять работу) и когда существует сложная и динамичная внешняя среда.

Адаптивные или органические структуры управления позволяют компании быстро реагировать на изменения во внешней среде и способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры предназначены для ускорения реализации сложных программ и проектов, могут использоваться в компаниях, в ассоциациях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новой средой, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. Органический подход является противоположностью «идеальной» бюрократии.

С точки зрения системного подхода, каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система (подсистема), которая обладает рядом специфических характеристик и находится в иерархических отношениях с другими системами. Типология организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера их взаимодействия с внешней средой.

Как известно, в теории менеджмента обобщены и предложены для применения два подхода — бюрократический и органический. Использование термина «бюрократический» обусловлено желанием подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для организации производства.

Следует отметить, что органический тип структуры управления находится лишь на ранних стадиях своего развития, и лишь немногие организации до сих пор используют его в «чистом» виде. Но элементы этого подхода к структуре управления сегодня довольно широко распространены, особенно в компаниях, которые хотят адаптироваться к динамично меняющейся среде.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: