Организационные структуры будущего - Основные характеристики будущей организации

Оглавление:

Несомненно, вступление человечества в новый этап своего развития — эпоху, называемую «постиндустриальным развитием общества» или «этапом построения информационного общества», предъявляет соответствующие требования к проектированию предприятий, к формированию структур управления, к совмещению или разделению функций в нем. По мнению известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в следующем столетии произойдет изменение основы функционирования компаний: от компаний, основанных «на рациональной организации», к компаниям, основанным «на знаниях и информации».

Структура и функционирование предприятий, их взаимодействие друг с другом будут основываться не на узкой функциональной специализации, доказавшей свою недостаточность на практике (увеличение числа уровней управления, большие координационные усилия и т.д.), а на интеграционных процессах в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на разных иерархических уровнях, образуя так называемые квазииерархические структуры.

Изменятся не только сами компании, которые станут организациями «без внутренних перегородок», сетевыми компаниями, но и традиционные связи и отношения между компаниями, что приведет к появлению компаний «без границ», деловых сетей.

Новая модель предприятия, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, достижения в области информационных технологий, автоматизация производства и управления на основе широкого использования компьютерных технологий и телекоммуникаций изменили традиционные представления о границах предприятия, разрушив их сплоченность и сделав неэффективными те, которые основаны на структурах, гарантирующих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, основанной на интеграционных процессах в компаниях, их объединении с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие объединения различного рода.

Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, корпоративных сетей, информационных сетей позволяют создать организацию, «лучшую во всех отношениях», где каждая функция и процесс реализуются на глобальном уровне, чего невозможно достичь в рамках одной компании. В результате достигается большая эффективность производства и создается атмосфера взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь менее формальное. Компании объединяются вместе, чтобы воспользоваться конкретными рыночными возможностями, которые не существуют для отдельных компаний.

Основные направления модификации компаний и их структур управления включают:

Переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
Де-бюрократизация, отказ от формализации, иерархии, разделение функциональных и личных связей;
Сокращение количества иерархических уровней, так как ряд небольших компаний с гибкими, специализированными формами работы, сети компаний предпочтительнее крупных централизованных компаний;
Преобразование организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным количеством уровней между высшим руководством и непосредственными менеджерами, поскольку горизонтальное управление более эффективно, чем вертикальное;
Осуществление децентрализации ряда управленческих функций, особенно в сфере производства и продаж. Для этого компании создают полуавтономные или автономные подразделения, стратегические бизнес-единицы, которые несут полную ответственность за прибыли и убытки;
Усиление роли инновационной деятельности, создание инновационных компаний в рамках крупных предприятий, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых продуктов и технологий, работающих по принципам «рискового финансирования»;
Больший упор на инструменты информационной и кадровой интеграции (например, кадровые комбинации) в противовес технократической и структурной интеграции;
Установление связанных форм коммуникации между собственной компанией и другими компаниями, например, путем создания внутренних рынков;
Формирование автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной эффективности персонала.

Изучение организационных форм предприятий и их структур управления приводит к выводу, что принцип разнообразия постепенно завоевывает позиции. Поиск единой концепции, идеальной структуры, подходящей для любой организации, сменяется погоней за разнообразными концепциями, для которых идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Эксперты пока не смогли дать четкого определения организационных структур, которое бы полностью отвечало вышеперечисленным характерным признакам. Они говорят о компании горизонтального типа, квазифирме, используют термин «симбиотическое предприятие», называют такую организацию и виртуальным предприятием.

Существуют мнения, что в настоящее время наука отстает от практики в области организационных структур управления, наблюдается временный застой в развитии типов организационных структур управления, достигнут определенный предел. Хотя в какой-то степени можно согласиться с тем, что наука не успевает за практикой, хотя есть и случаи прямо противоположные, ощущения застоя в этой области нет вообще. Напротив, и практика, и теория иногда слишком революционны, слишком необычны, чтобы кто-то мог воспринимать их всерьез. Когда мы говорим об организационной структуре управления, все мы сразу представляем себе схему с множеством прямоугольников и соединяющих их линий, мы можем четко судить, кто более важен в этой компании. И, конечно, очень необычно и просто удивительно для нас видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, клеверного листа.

В последнее время в литературе также рассматривается несколько новых типов организаций, которые успешно работают в «информационной» среде: Эдхократия, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, предпринимательские типы организаций. Безусловно, все эти типы организаций имеют смысл своего существования, но не все из них можно назвать предприятиями будущего. Например, российские предприятия в советское время имели элементы участия (и не только: выборы руководителей, формирование советов трудовых коллективов и т.д.). А эдхократия и многомерные организации, на наш взгляд, относятся к горизонтальным предприятиям. организационное управление будущее предприятие

В теоретическом исследовании форм предприятий будущего и анализе существующих экспериментов в этой области мы считаем целесообразным подробно рассмотреть два типа предприятий следующего века: горизонтальные предприятия и сетевые организации, которые имеют как схожие, так и прямо противоположные характерные черты. В строительстве и эксплуатации таких предприятий еще много белых пятен, но одно мы можем сказать с полной уверенностью: «За ними будущее!».

Основные характеристики будущей организации

В конце 90-х годов стало ясно, что основным, во многом определяющим признаком организаций — субъектов бизнеса — все чаще становится использование потенциала предпринимательства на предприятиях. Такие революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже высшие уровни управленческого аппарата.

Эти подразделения становятся автономными «внутренними предприятиями», которые покупают и продают товары и услуги через внутрифирменные и межфирменные коммуникации и используют общие информационные сети, финансовые системы и корпоративную культуру. Менеджеры автономных подразделений должны работать вместе, чтобы сделать внутреннюю экономику предприятия рыночной, что требует создания стратегических альянсов, обмена технологиями и совместного решения проблем.

Организационные рынки (как теперь называют явление «внутренних рынков») снижают затраты на бухгалтерский учет и отчетность, накладные расходы и другие производственные издержки за счет выравнивания операций. Они помогают избежать конфликтов и наладить сотрудничество, обеспечивая прочную основу для деловых отношений. Бизнес-единицы с экономической свободой внутри компаний способны быстрее вносить изменения в процессы производства товаров, предоставления услуг и в систему взаимоотношений с клиентами.

Структуры, технологии и методы управления будущим, которые являются предметом аналитических исследований и форсайт-разработок, скорее всего, будут полностью реализованы и широко использоваться в XXI веке. Однако они уже становятся реальностью: новые, часто революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и т.д., входят в практику в различных масштабах и модификациях.

Основной характеристикой организации будущего, как показывают исследования, будет постоянная адаптация к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона, который меняет свой цвет под воздействием света, эмоций и температуры.

Как адаптивный механизм, организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и возникающих тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, привязанность к отдельным людям, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации.

Организация будущего должна быть, прежде всего, гибкой. Она мобильна, стремится адаптироваться к изменениям во внешней среде, что, конечно, означает изменения и для ее клиентов. Она охотно принимает перемены. Изменениям подвержены не просто какие-то мелкие элементы организации, а ее существенное ядро — структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от скорости развития технологий и бизнеса. Даже успешные организации могут страдать от собственного консерватизма. Известны случаи, когда после сокращения десятков тысяч рабочих мест компаниям приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, требующих новых навыков и возможностей для ускорения и углубления изменений в организации.

Можно предвидеть, что тенденция к истощению ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать собственную конкурентоспособность. Успешная гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переход на матричные структуры, командные организации, предоставление услуг в различных формах) и реагировать на потребности клиентов. Это происходит, когда отдельные сотрудники чувствуют себя приверженцами ценностей гибкой организации.

Исследования показали, что вместо гарантированной безопасности в традиционной иерархии сотрудники заинтересованы в профессиональном росте, приобретении навыков и повышении ценности своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении проблем в своих организациях. В конце концов, само требование организации заключается в том, чтобы обеспечить вовлечение людей в решение проблем. Это означает, что компания будет инвестировать капитал в обучение и развитие своих сотрудников. Опыт показывает, что организации, увеличивающие свои расходы на обучение сотрудников, добиваются более высокой прибыльности и производительности, чем те, кто их сокращает. Необходимо активно управлять обучением и развитием персонала, руководствуясь тем, что сотрудники должны быть готовы к решению как текущих, так и будущих проблем. Профилактическое использование команд. Все чаще навыки, которые организация требует от своих сотрудников, включают умение работать в команде, которая будет играть важную роль во всех будущих видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся важнейшими звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Когда проблема решена, эти команды расформировываются и формируются другие.

Люди могут быть частью одной команды, а затем другой, а команды, в свою очередь, меняются в соответствии с новыми требованиями. Группы (команды) становятся самым важным «строительным блоком» организации. Когда группы являются самоуправляемыми, роль руководителей в организации ограничена. У группы есть общая цель. Ответственность и подотчетность используются для измерения степени достижения целей. Удовлетворенность клиентов (а не увеличение запасов или прибыльности) становится главным мерилом успеха. Предполагается, что прибыль гарантирована, а производство товаров будет расти, если удовлетворить потребительский спрос. Важно, чтобы оценки и системы компенсации определялись в зависимости от результатов работы группы, а не только от индивидуальных показателей. Поощряется развитие различных навыков и освоение работниками нескольких профессий, а не узкая специализация.

Новая модель предприятия, развитие сотрудничества между конкурентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах предприятия. Опыт и возможности каждого партнера позволяют создать организацию «лучшее во всем», где каждая функция и процесс реализуются в мировом масштабе, чего невозможно достичь в отдельной компании. Результатом является повышение эффективности производства и атмосфера взаимного доверия и ответственности.

Партнерские отношения здесь менее формальны. Компании объединяют усилия для использования конкретных рыночных возможностей, которые не существуют для отдельных компаний.

Информационные сети помогают установить связи между компаниями. Учитывая процессы организационного развития, которые в различных комбинациях происходят уже в настоящее время, можно предположить, что в будущем структуры, образующие горизонтальные корпорации и характеризующиеся вышеуказанными признаками, получат более широкое распространение.

Компания будущего должна стараться диверсифицировать свою рабочую силу и поставщиков. Целью диверсификации является повышение конкурентоспособности компании и расширение услуг для клиентов. Все сотрудники должны иметь возможность внести свой вклад в изменения и иметь необходимое время для их подготовки. Связь с диверсификацией заключается в том, что организации моделируются по-разному: для достижения разных целей, для выполнения разных задач, для разных людей и культур. Последняя тенденция — это движение к плюрализму и множественности организаций. Компании, даже очень маленькие, должны стремиться функционировать как транснациональные корпорации, чтобы добиться успеха. Ваш рынок может оставаться местным или региональным, но конкуренция на нем будет глобальной. Ваша стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продуктов и рынков, информации и связей с общественностью. Это справедливо даже для организаций, которые не занимаются бизнесом.

По сути, уже появляется новая функция управления, задачей которой является накопление интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на организацию корпоративной деятельности.

В долгосрочной перспективе можно предвидеть разделение большой организации на небольшие самоуправляемые структуры. Крупный завод уступает место, так сказать, небольшим «фабрикам назначения», которые производят небольшие партии разнообразных товаров или отдельные детали для более сложных изделий. Этот же подход позволяет разделить крупные организации, в которых работают сотрудники, на небольшие офисы, предоставляющие некоторые специфические услуги.

Такой переход от крупных систем к небольшим автономным подразделениям минимизирует размер бюрократического аппарата, предполагает тесное взаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими. Интеграция всех операций в единое целое достигается с помощью информационных систем.

Каждое подразделение управляется независимой командой, которая имеет практически полный контроль, начиная с разработки продукции, производства и распределения и заканчивая предоставлением услуг. Рабочие группы отвечают за распределение бюджетов, зарплат, премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих менеджеров, используемые операционные системы и механизмы работы с поставщиками и другими подразделениями.

Командам необходимо координировать свою деятельность с другими подразделениями организации. Вышеуказанные изменения открывают перед компаниями новые возможности для географического расширения рынков сбыта и увеличения производственных линий.

Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся более важными факторами, чем постоянное стремление к результатам любой ценой.

Будущее развитие организации

На рубеже двух столетий, на пороге нового, XXI века проблемы развития менеджмента приобретают особое значение для России, где происходят масштабные, глубинные процессы преодоления экономических и управленческих кризисов, перехода к системе рыночных отношений. В этом контексте представляет интерес изучение развития организационных структур управления и его этапов, характерных для развития организаций в XX веке.

При определении роли и предстоящих изменений в менеджменте важно исходить из реальных факторов его развития в России в условиях становления рыночной экономики.

Главной особенностью переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий.

Опыт последних лет показывает, что легче навязать либерализацию цен и приватизацию, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. В этот период, который может длиться десятилетиями, ни объем производства, ни прибыль, ни какой-либо другой показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить окончательным индикатором Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов управления производственными и маркетинговыми операциями развивается по ряду конкретных направлений эффективности управления. Положение на рынке, инвестиционная активность, производительность, развитие человеческих ресурсов, качество работы и финансовые результаты одинаково важны. Контроль над всеми этими параметрами напрямую зависит от менеджмента.

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, как к капиталу, а не как к издержкам производства. Согласование интересов акционеров с интересами экономики и общества в целом является фундаментальной проблемой менеджмента в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских компаний конкурировать на мировых рынках.

В последнее время в литературе по менеджменту много места уделяется изучению путей перехода к так называемым горизонтальным предприятиям. Анализ опыта показывает, что простое сокращение штата фирм не привело к значительному росту производительности.

Происходит дальнейшее переосмысление путей развития. Эти или другие различия в новых организационных моделях не исключают существования некоторых общих черт горизонтального предприятия, которое, как ожидается, займет ведущее место среди бизнес-организаций будущего.

В современных условиях лидеры могут по-настоящему руководить только в том случае, если они в полной мере используют информационные технологии. «Принятие обоснованных решений напрямую зависит от того, сколько информации поступает и как она используется.

На менеджеров постоянно обрушивается огромное количество информации, но многие из них не в состоянии использовать ее достаточно эффективно. В ближайшем будущем эта проблема будет только усугубляться.

Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть организация двадцать первого века, каковы будут ее основные черты, характеристики и требования, каковы будут ее ценности, структуры и поведение.

Сетевые организации

В последние десятилетия организации по всему миру в ответ на растущую конкуренцию в глобальном масштабе отказались от централизованно координируемых многоуровневых иерархий и перешли к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Смещение рыночных отношений во внутреннюю сферу фирм («внутренние рынки») породило новый тип структуры: Сети, в которых иерархическая последовательность командования заменяется цепочкой заказов на продукцию и развитием отношений с другими фирмами. Сети представляют собой группу фирм или специализированных подразделений, деятельность которых координируется с помощью рыночных механизмов, а не командных методов. Они рассматривались как форма, отвечающая текущим требованиям внешней среды. В то же время эффективность сетевых организаций часто снижается из-за ошибок, допускаемых менеджерами при проектировании организационных структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникли в ответ на необходимость преодоления неадекватности старых форм, которые больше не отвечали требованиям внешней среды. Менеджеры начали экспериментировать с новыми подходами, искать более эффективные формы распределения ресурсов и координации деятельности. Также стало очевидно, что чем шире применялась новая форма, тем больше возможностей для злоупотребления ею. Проектирование новых структур, не учитывающих текущие недостатки организации, привело к тому, что новая форма потеряла свою жизнеспособность.

Сетевые организации отличаются от других типов организаций по ряду признаков:

Фирмы, использующие унаследованные организационные структуры, предпочитают иметь все ресурсы, необходимые для производства конкретного продукта или услуги. В отличие от этого, многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенных в разных точках цепочки создания стоимости.
Сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти договоренности — не просто отношения между независимыми экономическими субъектами. Скорее, различные компоненты сети обмениваются информацией, сотрудничают друг с другом и поставляют продукцию, чтобы занять определенное место в цепочке создания стоимости.
Хотя договорные сети являются частным явлением, многие недавно созданные сети предусматривают более активную и вовлеченную роль участников совместных проектов. Опыт показывает, что такое добровольное активное поведение участников не только улучшает результаты, но и способствует выполнению договорных обязательств.
В ряде растущих отраслей (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную) сети представляют собой объединение организаций, основанное на сотрудничестве и взаимном владении акциями членов группы — производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации имеют характеристики, которые отличают их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети принимают элементы различных организационных структур в качестве основных строительных блоков новых форм.

В результате «сетевая организация содержит элементы специализации функциональной формы, автономии дивизиональной структуры и возможности передачи ресурсов, которые характерны для матричной организации. Однако сама организация сети имеет ряд ограничений».

Наиболее распространенной угрозой эффективности стабильной сети является требование полностью использовать ее ресурсы в интересах центра компании. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не улучшаются в результате рыночной конкуренции. Это может проявиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центр компании не сможет полностью раскрыть свой потенциал.

Чтобы добиться максимального эффекта, и центр компании, и постоянные партнеры должны учитывать пределы своей взаимозависимости

Каждая компания (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противодействовать факторам, угрожающим работе сети.

Виртуальные корпорации

В последнее время широко обсуждается появление нового типа продуктов, называемых виртуальными продуктами. Эти продукты (или услуги) могут быть созданы благодаря последним достижениям в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Производство такой продукции становится доступным в любое время, в любом месте и в бесконечном количестве вариантов моделей и форматов. Идеальный виртуальный продукт — это продукт, который производится мгновенно и по требованию. Общей особенностью этих продуктов является то, что они оплачиваются потребителем немедленно.

«Виртуальный продукт (как физический продукт, так и услуги) существует до его производства. Его концепция, дизайн и производство хранятся в памяти работников, компьютерных программ и гибких производственных линий. Другая характеристика виртуальных продуктов — возрастающая роль клиента как сопроизводителя продукта — прослеживается во многих отраслях. В любом случае, заказчик может не только контролировать результаты, но и строить прочные и длительные отношения с поставщиком в процессе производства.

Виртуальные продукты являются результатом сочетания многочисленных и разнообразных достижений в области технологий. Например, новые процессы в полиграфии включают использование лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникаций, технологий отображения информации и достижений в области программного обеспечения.

Не только виртуальные продукты имеют большое значение для потребителей, но и появление нового типа компаний, которые производят такие продукты. Для производства виртуальных продуктов компания должна полностью перестроить свою деятельность, освоить все более сложные виды информации и овладеть новыми организационными и производственными навыками.

Отличительными чертами виртуальной организации являются:

прерывистый характер работы;
Осуществление коммуникационной и управленческой деятельности на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
Отношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через ряд соглашений, контрактов и взаимное владение собственностью;
Формирование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
Частичная интеграция с материнской компанией и сохранение общей собственности до тех пор, пока это будет считаться выгодным;
Договорные отношения сотрудников с администрацией на всех уровнях.

Основная цель виртуального предприятия заключается в объединении ключевых технологий и навыков для наилучшего удовлетворения спроса потребительского рынка. Группы сотрудников, объединенные компьютерными сетями, могут участвовать в едином производственном процессе не только в одном месте, но и одновременно в разных точках, разбросанных по всему миру.

Виртуальные предприятия будут успешно функционировать только в том случае, если они работают вместе в командной среде, где сотрудники, руководство, клиенты, поставщики и государственные учреждения стремятся к достижению общих целей.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: