Организационная культура: сущность, проблемы, противоречия и эволюция развития - Организационная культура и корпоративные стратегии

Оглавление:

Человек составляет основу любой организации, которая, в свою очередь, создается для человека. Диапазон организационной культуры, которую человек привносит в организацию, очень широк; он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность человека? Каждый человек имеет единственный и уникальный набор генов. Ген — это единица генетического материала, отвечающая за формирование элементарного признака. Совокупность всех генов организма составляет генотип человека. Гены очень стабильны и сохраняют свои характеристики на протяжении нескольких поколений людей. Генетическая основа уникальна для каждого человека и объясняет некоторые различия между людьми.

Люди, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут изменять индивидуальный генетический код временно, постоянно или эпизодически. Эти влияния сильнее для одних и слабее для других. Они действуют в прямом и противоположном направлениях. На гены влияют различия в организационной среде, системах вознаграждения, дизайне работы, стилях руководства и т.д.

Особенность организационной культуры человека заключается в том, что она является функцией личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и среда влияют друг на друга.

Структура личности анализируется в различных публикациях с разных сторон:

Как прямое, независимое преходящее состояние. Поведение основано на наиболее приоритетных личных интересах, которые не совпадают с приоритетами интересов организации;
как индикатор изменений. Индикатор изменяет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на влияние со стороны лидера в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усилить или ослабить характер влияния;
как зависимое изменение. Длительный контакт с сильными организационными силами влияет на изменения в личности. Личность приближается к утрированному стереотипу; например, предрасположенность к строгим правилам формируется, когда человек вынужден долгое время их соблюдать;
как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно повлиять на поведение человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, проявляющие большую самостоятельность и интеллектуальную гибкость, чаще стремятся к самосовершенствованию и достигают его в ходе естественного развития ряда генов.

На организационную культуру человека влияют привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности и темперамент.

Стабильная, устойчивая черта характера человека — это упрямство. Некоторые люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерить этот или другие параметры личности? На сегодняшний день не существует единиц измерения, но можно оценить их выраженность в сравнении с другими людьми.

Наиболее распространенным методом оценки личностных качеств является опросник самоотчета и экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть структурированы по следующей схеме:

Чувствуете ли вы потребность закончить каждую книгу, как только вы ее начали?

Когда вашу деятельность что-то прерывает, возвращаетесь ли вы к ней быстро или в зависимости от интереса к ней?

Раздражает ли вас, когда приходится откладывать начатое?

Наиболее важной чертой личности является честность и порядочность, которые имеют значительный спектр проявлений. Считается, что человек, который более честен при уплате подоходного налога, также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявлений и игре в карты.

ОК (организационная культура) человека основана на следующих чертах личности:

Положительные реакции на людей, наделенных властью. Власть — это необходимое явление в организациях. Чтобы быть эффективным, лидер должен иметь личное отношение, чтобы избежать негативной реакции на тех, кто обладает властью. Люди должны уважать власть как неотъемлемый атрибут лидерства;
желание соревноваться. Ограниченные ресурсы — обычное явление в организации. Работники всех инстанций должны конкурировать с другими такими же работниками, чтобы найти лучшее решение в распределении ресурсов: Персонал, материалы, бюджет, оборудование. Конкуренция может проявляться в продаже продукции, переговорах, лоббировании и дебатах;
способность убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает ему возможность влиять;
Стремится к роли неформального лидера. Человек должен стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей освоил человек, тем выше уровень его организационной культуры;
Терпимость к рутинной административной работе. Руководящие должности любого ранга требуют определенного внимания к подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, чтению и ответам на корреспонденцию и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимые обязанности. Одним из проявлений негативного состояния личности может быть фрустрация — стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессия), которая возникает при постоянном подавлении основных потребностей человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

Научившись этому, вы сможете сформировать набор положительных качеств.

Однако существует ряд ограничивающих ситуаций, которые не позволяют достичь этой цели. Среди них: Неизменность межличностной среды человека и социальных групп, обязательность соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурной среды человека и социальных групп, особенности географической среды.

Организационная культура и корпоративные стратегии

Из международной практики известно, что иногда правильные и очевидные стратегии и мероприятия отвергаются или не распространяются компаниями, потому что они «почему-то» не подходят компании. Обычно это связано с организационной культурой. Это происходит потому, что в этом случае существующая организационная культура находится в конфликте со структурой, системами и людьми, с которыми новая стратегия будет рассматриваться на практике. Поэтому перед внедрением новой стратегии необходимо определить, вписывается ли она в существующую культуру организации, и если нет, то оправдан ли риск ее внедрения и соответствующего изменения культуры.

Рассмотрим такие отношения на конкретном примере.

Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию инвестирования в бизнес с иностранными банками-корреспондентами. Она обеспечивает:

Торговля иностранной валютой;
выдача займов;
выдача и взыскание аккредитивов.

В интересах успеха этого процесса многочисленные зарубежные филиалы Банка должны координировать свои действия с операционными банками, расположенными в Нью-Йорке и Лондоне.

Клиенты ожидают немедленного ответа на свои запросы и пожелания. Для этого требуются высококвалифицированные сотрудники, способные поддерживать контакты с клиентами на должном уровне.

Стратегический план международных операций Банка включает следующие изменения:

строящийся:

Создание в головном офисе организационного подразделения, занимающегося только рынком иностранных корреспондентских банковских услуг (ранее менеджеры международных групп отвечали за конкретные географические регионы);
Создать матричную структуру управления для координации работы нового подразделения и международных команд;
значительные полномочия руководителей групп передать новому руководителю структурного подразделения;
сформировать смешанную команду из сотрудников головного офиса и филиалов для улучшения денежных переводов.

в системе:

Улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;
создать соответствующую информационную систему;

в зоне персонала:

Улучшение и расширение контактов с клиентами;
сделать новую организационную единицу привлекательной для представителей лучших и лучших профессионалов.

Для реализации этой стратегии необходимо было рассмотреть ее соответствие культуре банка. Какой была культура компании раньше? Она характеризовалась следующим:

деятельность боссов международных групп соответствовала феодалам (распоряжались практически всем по своему усмотрению, лишь бы это приносило им доход);
Было стремление к быстрому успеху;
Планирование и принятие решений было неустойчивым (ad hoc) и зависело от людей, принимающих эти решения;
Подчиненные боялись риска, и это явление прогрессировало;
В принятии решений по кредитам участвовало так много органов, что трудно назвать ответственных;
Неправильно понятая коллегиальность не позволяла открыто и честно общаться;
Информационная монополия защищалась и злоупотреблялась, чтобы держать оппонентов под контролем;
Широко распространились оппортунизм и безжалостность.

Для того чтобы принять окончательное решение по стратегии, необходимо было проанализировать ее совместимость с существующей культурой. Для проверки совместимости были заданы следующие вопросы:

В какой степени меняются важные задачи и существующие стабильные контакты и отношения?
Какова степень адаптивности культуры?
В какой степени руководство обладает способностью осуществлять изменения?

Большинство руководителей не обладают достаточным опытом и способностью инициировать и внедрять процессы стратегических изменений, поэтому даже небольшие изменения несут в себе неизмеримый культурный риск.

Сравнительная характеристика корпоративных стратегий с учетом восточной и западной экономических культур

Для того чтобы понять особенности проявления экономической культуры в стратегиях восточных и западных фирм, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, которые имеют ярко выраженные специфические различия в формировании экономической культуры.

Давайте подробнее рассмотрим характеристики бизнес-стратегий и их отличительные особенности:

в США высшее руководство само проводит экономический анализ. В отличие от этого, в Японии высшее руководство только задает общее направление такого анализа и предоставляет эту информацию для анализа на более низкий уровень.
японские компании, в отличие от американских, редко пытаются расширяться, покупая другие компании в растущих отраслях или избавляясь от отраслей, которые растут недостаточно быстро.
поскольку японские компании думают в первую очередь о внутренних источниках развития, они уделяют больше внимания процессу экономического роста, чем американские компании. И хотя средние темпы роста могут быть ниже из-за сохраняющегося нединамичного развития финансов, моральный дух в этой ситуации будет высоким, что приведет к положительным результатам, считают руководители японских компаний.
в Японии основное внимание уделяется увеличению объема продаж. Менеджеры, в частности, больше заботятся об активизации человеческих ресурсов, чем о движении денежных средств. Диверсификация становится возможной, если временно игнорировать краткосрочные цели, даже если кажется, что компания действует нелогично. Американские компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования и совершенствование продукции.
японские компании уделяют особое внимание производственному процессу, и стратегии, направленные на улучшение производственных процессов, являются более предпочтительными.
Однако в обеих странах по мере роста фирмы все чаще применяют рискованные (венчурные) производственные стратегии.

Сравнивая стратегии американских и японских компаний, полезно выделить два их типа: (h) — основанный на человеческих отношениях и (c) — стратегический тип. С другой стороны, два других типа стратегий — венчурная и бюрократическая, которые следуют определенным устойчивым принципам — существуют в (h) и (c). То, как менеджеры сталкиваются с изменениями в экономической конъюнктуре, определяет необходимость некоторых незначительных усовершенствований в стратегии, но ее основные характеристики остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не означает установление правил распределения капитала, как в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания просто ждет, когда тенденции станут более очевидными — тогда правило уточняется и определяется его содержание.

Основные принципы операционной системы и финансово-экономической стратегии компании

Основные принципы операционной системы и финансово-экономические стратегии компаний во многом зависят от экономической культуры стран (регионов) в целом и от корпоративной культуры в частности. Интересен с этой точки зрения опыт Японии и японских компаний, которые в этом отношении значительно отличаются от Западной Европы и США, где есть много общего.

Общую систему эксплуатации, широко принятую в японской промышленности, можно определить как «эксплуатация посредством деятельности малых групп».

Он содержит пять принципов, которыми руководствуются при его реализации: (1) организация; (2) аккуратность; (3) чистота; (4) опрятность; (5) дисциплина. О том, как эти принципы реализуются в ЭКО-среде, можно судить по тому, что посетители компаний, построенных 20 лет назад, чувствуют себя так, как будто они находятся на новом заводе (настолько чистыми являются помещения и рабочие места).

Эта система направлена на устранение потерь и минимизацию недостатков и недочетов в работе, что способствует повышению эффективности и, следовательно, получению достаточной прибыли. Общая операционная система (GOS) имеет следующую структуру:

Она направлена на максимальное повышение эффективности использования устройств (повышает эффективность использования всех типов устройств).
Организует общую систему технического обслуживания, охватывающую весь жизненный цикл предприятия.
Вовлекает в систему всех сотрудников — от руководителя до рядового работника.
Охватывает все оборудование (строительство, использование, обслуживание и т.д.)
Обеспечивает систему технического обслуживания рычагами гибкого управления, то есть через деятельность малых групп.

Перейдем теперь к рассмотрению сущности финансово-экономической стратегии японских фирм и их отличительных особенностей от западных фирм.

Наибольшая доля в японских фирмах приходится на следующие финансовые стратегии:

стабилизация структуры капитала путем выпуска акций по существующей цене или конвертируемых облигаций по существующей цене — около 44%. Здесь необходимо пояснить суть некоторых терминов. Итак, что же подразумевается под конвертируемыми облигациями? Прежде всего, они являются средством финансирования. Это облигации, которые конвертируются в обыкновенные акции. Поэтому они имеют тот же эффект, что и отложенное финансирование с помощью обыкновенных акций. В то же время прибыль, ожидаемая инвесторами капитала и компаниями, выпускающими плавающие облигации, делает плавающие конвертируемые облигации более привлекательным и выгодным методом.
особый акцент на перераспределение прибыли при ограничении капиталовложений — около 17%.
увеличение выпуска иностранных облигаций и диверсификация финансирования — 10,5%. Здесь следует отметить, что значительная часть этой стратегии компаний объясняется тем, что японские финансовые законы и правила слишком строги, чтобы позволить выпуск облигаций на внутреннем рынке Японии. Поэтому многие компании предпочитают выпускать облигации на зарубежных рынках, так как правила там относительно мягкие.
использование банковских кредитов с целью быстрого роста — чуть более 4%.
внедрение политики управления без задолженностей. (По общему объему эта стратегия даже немного выше предыдущей и составляет около 8%).

Существует ряд других стратегий, здесь представлены только те, которые составляют наибольшую долю от общего числа.

Инвестиционная политика, направленная на поддержание прибыльности компании, играет важную роль в финансово-экономической стратегии компании. рассмотрим, как это происходит в японских компаниях.

Известно, что когда человек выполняет работу по договору с другими лицами, говорят, что их отношения основаны на принципе агентирования или посредничества. Агентские принципы также встречаются в иерархии предприятий — между работодателями и работниками, а также между кредиторами и заемщиками при финансировании предприятия. Когда финансовое учреждение (кредитор) выступает в отношениях в роли принципала, то есть в роли фидуциария, тогда фирма считается агентом. Если компания контролируется владельцем, то владелец является учредителем, а менеджеры — посредниками или агентами.

Однако, когда финансовое учреждение предоставляет средства организации, менеджеры-посредники не обязательно работают исключительно для увеличения прибыли доверительного управляющего. Таким образом, если доверительный собственник хочет, чтобы посредники или агенты работали на его благо, он должен найти подходящий стимул или контроль за работой посредников.

Кроме того, затраты на проверку в агентских отношениях — это затраты, связанные с разницей в мотивации или целях доверителя и посредников.

Например, если максимизация богатства для акционеров и компании в целом считается по сути объединяющим фактором, то наличие долга нарушит гармонию между акционерами и собственниками и приведет к разделению целей между этими двумя сторонами.

Организационная культура и экономические модели развития микро- и макроэкономической системы

Переход России к рыночной экономике предполагает необходимость ее переориентации на новую философию управления экономикой, основанную на принципах маркетинга, конкуренции и предпринимательства, гибкой и эффективной системы управления. Однако успех такой экономической реформы невозможен без учета организационной культуры на всех уровнях и во всех звеньях управления, начиная с государства, региона, отрасли и заканчивая отдельной структурной единицей (предприятием, компанией и т.д.) и ее структурными подразделениями, организационная культура которых представлена как субкультура в общей организационной культуре компании.

Культурно-экономический аспект становится наиболее важным, если не самым важным, для разработки эффективных решений в сфере международной коммуникации, как уже упоминалось в предыдущей главе, когда была отмечена роль и важность культуры организации международной коммуникации.

Каждая экономическая единица, как на макро-, так и на микроуровне, функционирует в соответствии с определенной экономической моделью. Эта модель, среди прочих определяющих факторов, основывается на экономической культуре, которая базируется на общей культуре региона, страны и так далее. Только при учете этого важнейшего фактора можно создать эффективную экономическую модель, реализация которой на определенном уровне позволит достичь наивысших экономических результатов, и, напротив, неприемлемая с точки зрения организационной культуры экономическая модель не только не будет способствовать прогрессивному развитию экономической системы, но даже окажет негативное воздействие и приведет к ее разрушению. Не случайно ряд экономических моделей, заимствованных российским правительством последовательно из США, Швеции, а в последнее время из Китая и хорошо зарекомендовавших себя в соответствующих странах, не применялись и не применяются эффективно в нашей стране, в отечественной производственно-экономической системе, поскольку они (модели) не учитывают особенностей существующей культуры.

Показательным примером этого факта являются экономические модели, которые были разработаны к моменту экономического возрождения Германии и Японии после Второй мировой войны. Так, в процессе экономического возрождения Германии американцы, предлагая соответствующую экономическую модель, учитывали не только особенность временного состояния страны, но и национальную культуру, что позволило быстро увеличить экономику страны и выйти на передовые рубежи.

То же самое можно сказать и о Японии. Хотя там, в самом начале экономического бума, американская экономическая модель была принята в «чистом» виде. Однако вскоре стало ясно, что его необходимо изменить, учитывая специфику страны, ее национальные, традиционные и культурные особенности. Такая корректировка модели и ее последующее внедрение позволили стране подняться из руин и быстро начать свое экономическое развитие.

Таким образом, объективная реальность показывает, что в основе концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем на каждом уровне и в каждом структурном подразделении должен быть нестандартный подход, основанный на экономической и организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.

Необходимость такого подхода обусловлена, прежде всего, тем, что экономическая и организационная культура, характеризующаяся комплексом взаимодействующих факторов, включая прошлый и настоящий опыт, структурные характеристики, правила и нормы экономического поведения конкретной экономической системы, является фундаментальной и определяющей основой формирования любой экономической системы. В то же время отказ от принципа уникальности при разработке экономических моделей в соответствии с указанным подходом обусловлен тем, что не может быть единой экономической модели, приемлемой для всех без исключения стран с единой целевой (например, рыночной) системой, а также для отдельных регионов страны (если это не однородная в культурном отношении страна) и отдельных производственно-экономических структур, различающихся индивидуально под влиянием их организационной культуры. В противном случае такие модели вступают в противоречие с экономическим законом необходимого разнообразия, согласно которому любая система должна быть разнообразной, чтобы реагировать на различные воздействия внешней и внутренней среды. Дело в том, что экономический «организм», даже с учетом определенных особенностей функционирования, подобно человеческому организму, наряду с общими, имеет отличительные черты, которые отражают «природу» поведения каждой отдельной экономической системы. Поэтому необходимо решить проблему формирования и реализации экономической модели хозяйствования дифференцированно, как на макроуровне, в разрезе отдельных стран (регионов), так и на микроуровне, в разрезе конкретных организаций (предприятий, фирм), с учетом сложившейся экономической и организационной культуры и тенденций их развития.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: