Организационная функция менеджмента - Содержание организации как задача управления

Оглавление:

Функция организации направлена на рационализацию деятельности руководителя и исполнителей, она помогает определить из большого количества задач, кто именно должен выполнять ту или иную задачу и какие ресурсы для этого необходимы. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы, что делать, что предпринимать, чего ожидать и т.д., то функция организации задает вопросы, кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации).

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

Организация — это процесс, посредством которого создается и поддерживается структура фирмы (компании);
Организация — это структура системы с точки зрения отношений, прав, целей, ролей, деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединяются посредством сотрудничества.

Принципы организационных функций:

Целесообразность — организация, ее отдельные части работают на достижение общей цели предприятия;
Эластичность — при определении задач и обязанностей необходимо найти оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и административными правилами;
Устойчивость — система менеджмента должна быть построена таким образом, чтобы ее элементы не подвергались радикальным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;
Непрерывное совершенствование — предполагает необходимость систематической организационной работы по улучшению процесса деятельности организации и реализации управленческих решений;
прямое подчинение — как правило, у каждого сотрудника компании должен быть начальник;
рациональная степень контроля — менеджер способен квалифицированно направлять и контролировать работу ограниченного числа подчиненных;
Личная ответственность — руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;
Соразмерность ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;
Приоритет функций — функция управления порождает орган управления, а не наоборот.

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования в компании организационной культуры, характеризующейся высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу и общими ценностями для всей организации. В этом случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в головах руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству и инновациям, не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем компании.

В применении к менеджменту функция «организация» — это процесс:

Консолидация опционов совместного использования среди сотрудников компании;
Создание общей функционирующей компании как системы;
Формирование устойчивого целого из всех аспектов деятельности компании;

Последовательность реализации функции «Организация»

определение целей и задач совместной деятельности людей.
определить потребности в ресурсах для реализации поставленных целей.
определение последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работы.
выбор того, как осуществлять необходимые действия и взаимодействия людей для достижения целей.
построение организационных и экономических отношений между людьми.

Содержание организации как задача управления

Важной функцией менеджмента является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, которые определяют порядок и условия функционирования фирм. Организация как процесс — это функция координации многих задач.

Содержание организационной функции в управлении раскрывают такие понятия, как «делегирование», «департаментизация», «сфера контроля», «норма управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регламентация».

Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен делать все сам. Необходимо распределить основную работу по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, а выполнение отдельных работ оставить только на себя. Распределение задач и полномочий — это объективный процесс. Делегируя задачи и полномочия, руководитель передает их своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает, что руководитель отстраняется от собственных дел или берет на себя ответственность за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность — это обязательство выполнять существующие задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Когда должностное лицо берет на себя ответственность за выполнение задачи, ему должны быть предоставлены соответствующие ресурсы, что делается путем делегирования полномочий.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, каждый руководитель и старший сотрудник организации должен иметь достаточно полномочий для решения своих задач и выполнения должностных обязанностей, с другой стороны, люди, включая руководителей, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют ограничения на делегирование полномочий.

Департаментализация — это группировка связанных функций и основных видов работ, которая приводит к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение — это часть организации (группа, офис, отдел, управление, управление, подразделение, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.д.), которая выполняет смежные виды работ.

Различают следующие типы формирования отделов:

по функциям (функциональные подразделения в административном аппарате: плановый, финансовый, технический и другие отделы);
по товарам или товарным группам (отдельные производства: мужская, женская, детская обувь);
потребителем (отрасли для производства товаров массового спроса и выполнения государственных заказов);
по проектам (программно-ориентированные группы специалистов, выполняющие различные проекты);
по каналам сбыта (филиалы, работающие в разных регионах: Беларусь, Россия, Ближний Восток и т.д.)
по времени (слои: первый, второй и третий);
по технологическим процессам и оборудованию и т.д.

Сфера контроля — это размер команды, т.е. количество сотрудников, подчиняющихся одному руководителю.

Ограниченный объем контроля является причиной многоуровневого характера организации и ее структуры. Все должности в компании образуют иерархическую структуру с несколькими организационными уровнями. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды во многом зависит от принятых в компании норм управляемости.

Централизация (децентрализация) — это степень концентрации полномочий по принятию и реализации управленческих решений между менеджерами на разных иерархических уровнях. Степень централизации управления варьируется от компании к компании. Проблема управления заключается в том, чтобы найти оптимальное сочетание централизованного и децентрализованного управления. Ту же проблему на своем уровне, но в более узком масштабе, решает каждый руководитель структурного подразделения.

Регулирование — это заключительный этап организационной деятельности. Она проводится с целью разработки организационных положений, норм, стандартов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документированными результатами функционирования организации. Регламент охватывает только основные организационные мероприятия.

Организационная функция реализуется двумя способами: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление — это определение структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и определение обязанностей между работниками административного аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически достигнутых результатов с результатами, предусмотренными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация относится к процессу:

Рациональные формы разделения труда должны быть определены;
Распределение работы между сотрудниками, группами сотрудников и подразделениями;
Разработка структуры органов управления;
Контроль функций, подфункций, действий, операций;
установить права и обязанности должностных лиц и директоров;
Сбор и размещение.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работы — это задача, которую должны выполнять все менеджеры, независимо от ранга. Однако, хотя целью этой концепции является делегирование прав и обязанностей для разделения работы по горизонтали и вертикали, решение о структуре организации в целом почти всегда принимается высшим руководством. В то же время, в обязанности менеджеров входит выбор организационной структуры, которая наилучшим образом отвечает целям организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, а также продуктивно распределяет и направляет усилия сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной при изменении как внешней, так и внутренней среды.

Тем не менее, организация управления базируется на ряде основных принципов.

Принцип разделения труда. Основной смысл — все виды деятельности компании должны быть определены и сгруппированы таким образом, чтобы они максимально способствовали достижению поставленных целей. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали навыкам и мотивации сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления негативных последствий узкой специализации работы целесообразно расширять сферу деятельности, чередовать работу (альтернатива) и привлекать сотрудников к принятию решений, которые их затрагивают (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых служебных отношений руководителей и подчиненных по всей организации. В организации всегда должен быть один человек, обладающий высшей властью. Чем четче линия власти от высшего руководителя к каждому подчиненному, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникации.

Принцип работы зоны управления. Для каждой руководящей должности существует предел количества сотрудников, которыми может эффективно управлять один человек.

Взаимосвязь организационной функции с другими функциями управления

Организационная функция связана с другими функциями управления, такими как: Планирование, мотивация, контроль, регулирование.

Планирование — это вид управленческой деятельности, который относится к созданию планов для организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и сотрудников. Это органическая часть процесса управления, которая задает направление и параметры будущего развития организации.

Основой процесса планирования является разработка документов, включающих цели и задачи (т.е. перечень того, что должно быть сделано) и определяющих последовательность, ресурсы и график работ, необходимых для достижения целей.

Планирование как процесс управления включает в себя:

Постановка целей и задач;
Разрабатывать стратегии, программы и планы для достижения поставленных целей;
Определение необходимых ресурсов и их распределение;
Определение временных рамок (сроков) для выполнения установленных показателей, задач, целей;
Установить ключевые показатели для мониторинга и оценки выполнения задач;
Доведите планы до сведения всех, кто должен их выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Результатом функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы предприятия (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных и организационных целей.

Современные теории мотивации можно представить в виде двух групп:

Содержательные теории мотивации, основанные на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, как они не действуют (иерархия потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);
Процедурные теории мотивации, которые основаны на том, как люди ведут себя с точки зрения их познания и когниции. Эти теории анализируют, как люди прилагают усилия для достижения различных целей и как они выбирают определенный тип поведения (теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Цель мотивационной функции — побудить сотрудников к достижению целей организации. Самым важным способом достижения цели мотивации является выявление мотивов сотрудников. Однако необходимо учитывать особенности отдельных сотрудников, их предрасположенность к мотивации. По данным немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не мотивированы.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, определив задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и способностями, настраивается на определенное поведение и выполняет (или не выполняет) действия, которые ведут к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как желание чего-то, что должно быть удовлетворено. Мотив — это внутренняя мотивация действий и поступков человека. Вознаграждение — все, что человек считает ценным для себя.

Содержание мотивационной функции. Мотивационные мероприятия включают:

Изучение мотивов действий сотрудников на основе их поведения;
Создание целостной системы мотивации для организации в целом, ее структурных подразделений и сотрудников;
Создание условий для внедрения стимулов.

Цель контроля — обеспечить достижение целей организации путем систематического предоставления информации о фактическом состоянии выполнения запланированных решений, анализа этой информации и внесения соответствующих корректировок.

В менеджменте это контроль:

Процесс обеспечения целей организации;
Деятельность по определению качества и корректировке работы, выполняемой сотрудниками;
процесс обратной связи в организации.

Необходимость контроля определяется следующими факторами:

Контроль начинается в тот момент, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является необходимым элементом любой организации. «Контроль и определение направления — синонимы» — так говорит П. Друкер;
Контроль позволяет предотвратить возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходимо контролировать события. Контроль позволяет выявить проблемы и исправить их до того, как проблемы перерастут в кризис. Хороший контроль — это способность организации вовремя улавливать свои ошибки;
Контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Намеченные планы не всегда сбываются, разработанные организационные структуры и системы мотивации не всегда работают, даже в случае с выдающимися исполнителями: существуют внешние факторы, а люди — не роботы. Для того чтобы иметь возможность правильно реагировать на изменения, необходимо контролировать как персонал, так и изменения во внешней среде;
Успех организации поддерживается посредством контроля.

Содержание контроля. Контроль включает в себя учет, мониторинг, анализ и регулирование. По результатам учета и мониторинга руководитель должен получить объективную информацию о фактическом состоянии объекта контроля. А мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах управления возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от запланированных параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах текущей деятельности объекта и потенциальных возможностях.

Различают следующие виды контроля:

Предварительная проверка, проводимая до фактического начала работы (например, определение осуществимости того, что запланировано);
постоянный мониторинг, который осуществляется в рамках выполнения работы;
Заключительная проверка, которая дает менеджеру информацию для планирования дальнейшей работы.

Функция «регулирования» заключается в осуществлении постоянных действий по устранению отклонений от установленного организацией режима функционирования системы. Эта функция осуществляется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем распоряжения на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме того, основной задачей этой функции является поддержание необходимой согласованности между всеми элементами системы в соответствии с поставленными целями. Причем регулирование должно носить прогностический характер, то есть обеспечивать предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

«Организация» как одна из функций менеджмента.

Функции управления (менеджмент) — это деятельность, определяющая дифференциацию и интеграцию управления (разделение и объединение управленческой деятельности).

Дифференциация специализаций управленческой деятельности необходима для повышения качества управления, экономии времени, освоения узкоспециализированных приемов и операций, и в процессах функционального разделения деятельности формируются системы управления, состоящие из членов, за которыми закреплен либо определенный функциональный состав, либо отдельная функция. Дифференциация менеджмента определяет необходимость его интеграции.

Интеграция управления — это форма координации общей деятельности, объединения деятельности, комбинирования и слияния отдельных функций. Интеграция деятельности достигается посредством управления, которое строится на интеграции ее процессов.

Функция управления — это направленность управляющего воздействия на объект управления, управляемую систему. Функции управления выражают содержание управленческого воздействия — сущность управленческих отношений. Функции управления в целом — это содержание процесса управления с представлением работы менеджеров. Функции управления подчиняются логическому алгоритму, строгой последовательности регламентированных действий.

Таким образом, «функции управления — это специфические виды управленческой деятельности, которые складываются в процессе разделения труда управления, формулируют свое содержание в действии и направлены на достижение поставленной цели».

Основные характеристики функций управления: Однородность и целевая ориентация деятельности, выполняемой в рамках единой функции управления, отдельный набор задач, которые необходимо выполнить.

Основные функции менеджмента на сегодняшний день включают:

Планирование;
Организация;
Мотивация;
Координация;
Контроль.

В Советском Союзе такие функции управления были разграничены:

Планирование;
Организация;
Координация;
Стимулы;
Регулирование;
Контроль.

Американские ученые Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:

Планирование;
Организация;
Мотивация;
Контроль.

Организация (от греч. organizo — устраивать) — одна из административных функций, согласно А. Файолю. Организовать, по словам Файоля, означает «построить двойной — материальный и социальный — организм предприятия».

Организация — это процесс создания организационной структуры, которая позволяет людям эффективно работать для достижения целей организации.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться при функционировании организации:

Определите и детализируйте цели организации, определенные в процессе планирования;
Определите мероприятия для достижения этих целей;
Назначение различных задач отдельным лицам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
Координировать различные виды деятельности, порученные каждой группе, путем установления рабочих отношений, включая четкое определение обязанностей, т.е. каждый член команды должен знать, что делать, когда работа должна быть выполнена и кто несет ответственность;
Единство цели: работает ли каждый член организации для достижения общей цели, т.е. никто не должен работать против целей организации;
Span of control или span of management — отвечает ли каждый менеджер в группе за то количество сотрудников, которым он управляет.

«Есть два основных аспекта организационного процесса:

Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;
Распределение полномочий и ответственности между сотрудниками организации».

Организационный процесс невозможно понять без понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Делегирование. Правила эффективного делегирования

Делегирование — это распределение задач и передача полномочий сотруднику, который берет на себя ответственность за их выполнение. Делегируя полномочия, руководство распределяет между сотрудниками множество задач, которые необходимо выполнить для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована другому лицу, менеджер должен выполнить ее сам. Во многих случаях это невозможно, поскольку время и навыки менеджера ограничены. Менеджер, который не может или не хочет использовать методы делегирования, не может считаться настоящим менеджером. Как однажды заявил один из классиков менеджмента М.П. Фоллетт, суть управления заключается в умении «позволить другим делать работу». Таким образом, способность делегировать полномочия — это то, что делает человека менеджером.

«Делегирование» используется в следующих случаях:

Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить время и энергию, чтобы лично заниматься самыми важными делами первостепенной важности, реализация которых зарезервирована только для высшего звена управления;
Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет менеджеру самому разобраться с проблемой;
В-третьих, когда подчиненный может выполнить определенную задачу лучше, чем сам руководитель, который не обязательно должен знать все лучше остальных, но должен уметь использовать знания подчиненного с максимальной эффективностью.»

Делегирование рассматривается как один из элементов проектирования организационных структур и нахождения приемлемых соотношений между централизацией и децентрализацией управления. Необходимо определить перечень областей, полномочия по принятию решений в которых делегируются на более низкие уровни управления. К таким областям могут относиться: ценообразование, разработка новых продуктов, маркетинг и вопросы, связанные с производительностью подразделения. Как правило, высшее руководство оставляет за собой право принимать такие решения, как постановка общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики компании в различных областях, ведение коллективных переговоров с профсоюзами, разработка финансовых и учетных систем компании.

Делегирование — одна из самых непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Многие успешные предприниматели потерпели неудачу, когда их организации стали крупными, потому что они не понимали концепции делегирования.

Нежелание руководства делегировать полномочия имеет (по мнению Ньюмана) несколько причин:

Заблуждение «Я сам сделаю это лучше». Менеджер считает, что, поскольку он может выполнить работу лучше, он должен сделать ее сам. Однако это неверно. Во-первых, менеджер тратит свое время на задачу, которую мог бы выполнить его подчиненный, и поэтому хуже справляется с другими задачами. Общая выгода может быть больше, если он сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные задачи с несколько более низким качеством. Во-вторых, если руководитель не позволяет подчиненным выполнять новые задачи с дополнительными полномочиями, то он не развивает их навыки и, таким образом, не выполняет свою обязанность по развитию подчиненных и подготовке их к переходу на руководящие должности;
Отсутствие способности вести за собой других. Некоторые руководители настолько поглощены повседневной работой, что не способны видеть долгосрочную перспективу и не до конца понимают важность распределения работы между подчиненными;
Отсутствие доверия к подчиненным. Когда руководитель делает вид, что не доверяет своим подчиненным, подчиненные становятся невовлеченными и чувствуют необходимость постоянно сомневаться в том, правильно ли они делают то, что от них требуется;
Неприятие риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к проблемам, за которые ему придется отвечать;
Отсутствие выборочного мониторинга, предупреждающего о потенциальных трудностях. Руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о работе подчиненного, что позволит ему направить подчиненного на достижение цели и, при необходимости, вовремя выявить проблему.

Кроме того, существуют причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по мнению Ньюмана):

подчиненный считает, что проще спросить у начальника, что делать, чем решать проблему самому;
подчиненный боится критики за допущенные ошибки;
у подчиненного нет необходимой информации и ресурсов для успешного выполнения задания;
у подчиненного больше работы, чем он может сделать (или он так думает);
Подчиненному не хватает уверенности в себе;
Если руководитель предлагает ему дополнительную ответственность, он не предлагает ему положительных стимулов.

«Для эффективного делегирования необходимо соблюдать определенные правила:

делегирование полномочий должно происходить по линиям лидерства, чтобы каждый подчиненный знал, кто именно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
Только полномочия делегируются, начальник остается ответственным за действия подчиненного;
необходимо делегировать всю задачу одному человеку, а не распределять ее между несколькими людьми. Таким образом, вы можете предоставить сотруднику полную ответственность, повысить его инициативу и дать менеджеру возможность контролировать результаты;
Необходимо предоставить подробные инструкции — информацию о том, что должно быть сделано, когда, почему, где, кем и как, ожидаемые результаты, а также условия полномочий (включая необходимые ресурсы), форму и сроки отчетности;
Обеспечить баланс полномочий и ответственности. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения желаемого результата;
Необходимо поддерживать обратную связь с подчиненными, отвечая на их вопросы и давая им советы, но без чрезмерного контроля;
Необходимо подобрать подходящих сотрудников. Навыки человека должны соответствовать поставленной перед ним задаче, найдите подчиненных, которые в прошлом принимали самостоятельные решения и готовы взять на себя большую ответственность;
Необходимо оценивать работу и вознаграждать подчиненных за достигнутые результаты (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования в будущем).»

Искусство делегирования полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности делегировать определенные вопросы нижестоящему руководству, способности доверять нижестоящему руководству и готовности осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ избежать ответственности, а форма разделения труда в управлении, позволяющая повысить эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него ответственность за принятие окончательных решений — обязанность, которая делает его руководителем.

Давайте рассмотрим ответственность в контексте делегирования полномочий.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: