Определение готовности к изменениям - Власть, влияние и лидерство

Оглавление:

Любое лидерство — это групповой феномен. Не может быть одиночного лидера, лидера «сам по себе», без связи с последователями. Только наличие последователей делает человека лидером. Таким образом, отношения между лидером и его последователями — это ядро, главный компонент лидерства. Из чего складываются эти отношения? Каковы права и обязанности каждой стороны? Каковы психологические характеристики взаимодействия между лидером и ведомым?

Основная характеристика отношений между лидером и его последователями заключается в том, что это отношения власти. Как писал английский политолог Дж. Блондель, «возможно, не все отношения власти подразумевают отношения лидерства, но ключевым атрибутом лидерства является власть» Когда один человек имеет возможность отдать приказ другому, а другой, скорее всего, выполнит этот приказ, мы говорим, что этот человек имеет власть над другим. Власть, однако, это не действие, а возможность действия, характеристика отношений, сложившихся между людьми. Сила — это потенциал. Человек, у которого она есть, может приказывать и не приказывать другому человеку. Тем не менее, когда происходит действие, основанное на власти, когда один человек заставляет другого делать что-то по своей воле, в психологии принято говорить о влиянии.

Власть — это способность и возможность оказывать определяющее влияние на деятельность, поведение людей любыми средствами — волей, авторитетом, законом, силой…

Управление — это элемент, функция организованных систем различного рода, обеспечивающая поддержание их определенной структуры, сохранение режима функционирования, реализацию их программ и целей.

С точки зрения управления как власти, лидерство — это использование власти. Власть — это способность заставить других выполнять вашу волю.

Консолидация власти в организации осуществляется через иерархическую командно-административную структуру, в которой каждая должность наделена полномочиями: менеджер второго уровня имеет в подчинении управленческую команду первого уровня, которая в свою очередь подчиняется менеджеру третьего уровня, которому подчиняются все менеджеры.

В частности, различают разные источники тока:

Контроль над распределением ресурсов,
Официальная должность,
сила личности,
Доступ к информации.

Существуют различные способы, с помощью которых может быть реализована власть руководителя:

Принуждение,
Власть,
материальные стимулы,
Вовлечение в процесс принятия решений,
Экспертиза,
Творчество.

Значение власти проявляется прежде всего в интеграции отдельных элементов организации или, наоборот, в их перегруппировке (реорганизации), внедрении новых организационных схем.

Помимо формальных полномочий, менеджеру нужна власть, потому что он зависит от людей внутри и вне своей субординации. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо правильное использование власти.

В различных сферах деятельности организации менеджер зависит от своих непосредственных начальников, подчиненных и коллег. Фактически, эти группы составляют окружение менеджера. Без поддержки этих людей руководитель не сможет эффективно выполнять свои обязанности. Многие менеджеры также напрямую зависят от людей и организаций, не входящих в их собственные организации — поставщиков, клиентов, конкурентов, регулирующих органов и профсоюзов. В идеале все эти люди и силы должны охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации; к сожалению, реальный мир несколько усложняет эту задачу.

Даже когда лидер имеет четко определенные полномочия направлять усилия подчиненных, это не всегда возможно. Как отметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнять просьбу начальника, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные работники, как правило, гораздо более образованны и меньше принимают традиционные авторитеты, чем их предшественники. Даже когда такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые формально ему не подчинены. Например, руководитель все больше зависит от менеджеров по персоналу, информацию и услуги которых он не контролирует. В некоторых ситуациях сотрудники имеют только совещательные полномочия, а аппаратчики зависят от начальников в выполнении своих рекомендаций.

Власть, влияние и лидерство

Эта зависимость от факторов и людей, которые невозможно напрямую контролировать, является основной причиной трудностей лидеров. Однако страдают не только эмоции. Если лидер не способен эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не сможет выполнять свою собственную работу, а это неизбежно снизит эффективность как трудового вклада отдельного человека, так и работу организации в целом. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются практически единственными средствами, которыми располагает лидер, чтобы справиться с такими ситуациями.

Власть может принимать различные формы. Френч и Равен, исследователи в области власти и лидерства, разработали практическую классификацию основ власти. Согласно их классификации, существует пять основных форм власти:

власть основана на принуждении. Виновный считает, что воздействующий обладает способностью наказывать таким образом, что препятствует удовлетворению насущной потребности или вообще приводит к каким-либо проблемам.
власть, основанная на вознаграждении. Преступник считает, что влияющее лицо способно удовлетворить насущную потребность или помочь в чем-то.
экспертная оценка. Исполнитель считает, что влиятельное лицо обладает достаточным опытом для удовлетворения потребности.
эталонная производительность (производительность примера). Характеристики или свойства влияющего лица настолько привлекательны для агента, что он или она хочет быть похожим на него.
легитимная власть. Исполнитель считает, что влияющий имеет право отдавать приказы и что его долг — подчиняться им. Он или она выполняет приказы влияющего лица, потому что традиция учит, что послушание приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому легитимную власть часто называют «традиционной властью». Все лидеры пользуются легитимной властью, потому что им даны полномочия вести за собой других.

Если менеджер не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его работы, он не сможет получить ресурсы, необходимые для постановки и достижения целей с помощью других людей. Таким образом, власть, хотя ею часто злоупотребляют, является необходимым условием для успешной работы организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и лежит в основе ее структуры. Без власти нет ни организации, ни порядка.

Многие эксперты считают, что менеджмент — это скорее искусство, которому можно научиться только через опыт, и что только те, кто обладает талантом, могут овладеть им в совершенстве. Некоторые менеджеры, включая ряд очень успешных практиков, считают, что научные теории управления больше похожи на академические башни из слоновой кости, чем на реальный повседневный мир организационной жизни.

Практика показала, что хотя можно рационализировать работу, чтобы выполнять ее как можно эффективнее, не всегда возможно заставить работника делать все предписанное точно и последовательно. Человек, оказывается, не так прост, как машина. Вы не можете вживить человеку измерительный прибор, чтобы объективно измерить его реакцию на предложенный метод работы. Более того, менеджер должен иметь дело не только с конкретными сотрудниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что трудно даже определить их, не говоря уже о точном измерении их степени и важности.

То же самое относится и к огромному количеству факторов внешней среды, влияющих на организацию, определение которых настолько сложно, что иногда даже невозможно определить наличие этих факторов.

Менеджеры должны учиться на опыте и соответствующим образом изменять последующую практику, принимая во внимание теоретические выводы. Это не означает, что теория бесполезна в области менеджмента. Скорее, это означает, что менеджеры должны признавать некоторые ограничения теории и исследований и использовать их только там, где это уместно.

Можно сделать вывод, что, безусловно, для эффективного управления менеджеру необходимы не только власть, личные качества, владение информацией, знание теории управления, экономической теории и многих других научных дисциплин, но и заинтересованность в своем деле, умение находить компромиссы, а также большое количество других разрозненных качеств, и объединение этих качеств в систему, и выполнение этих условий, безусловно, требует от менеджера высоких навыков и умений. Следовательно, управление, хотя и частичное, является искусством.

Лидерство определяется способностью влиять на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние — это любое поведение человека, которое влияет на поведение других людей.

В. Стоун различал два разных типа лидерства: лидерство «лицом к лицу», осуществляемое в малых группах, где все участники процесса имеют возможность непосредственно взаимодействовать друг с другом, и «дистанционное» лидерство, то есть лидерство лидеров, за которыми следует многочисленная толпа.

Влияние через убеждение и участие

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации присуща любому виду власти. Однако, как мы уже не раз отмечали, среда, в которой работают организации, за последнее десятилетие сильно изменилась. В среднем уровень образования людей повысился. Некоторые небольшие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях, таких как аэрокосмические исследования, компьютерные науки, электроника и химическая промышленность, укомплектованы почти исключительно людьми с высшим образованием. Очень часто можно встретить подразделения, в которых все имеют высшее образование. Во многих случаях этот более высокий уровень образования позволил преодолеть извечный интеллектуальный разрыв между менеджерами и высококлассными исполнителями. С годами социальный и финансовый разрыв между людьми также сократился. Следовательно, становится все труднее основывать власть исключительно на принуждении, вознаграждении, традициях, харизме или даже компетентности. По мере того, как возможности исполнителя приближались к возможностям лидера, возрастала необходимость добиваться сотрудничества с исполнителем, чтобы влиять на него. Две формы влияния, которые могут заставить исполнителя активно сотрудничать, — это убеждение и участие. Современные менеджеры могут стать более эффективными организационными лидерами, совершенствуя свои навыки в этих двух формах влияния.

Одним из наиболее эффективных способов влияния является убеждение — эффективное донесение своей точки зрения. Как и рациональное убеждение, убеждение основано на силе примера и силе эксперта. Разница лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что он делает и зачем. Лидер, использующий убеждение для влияния, не говорит исполнителю, что ему делать — он «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо признает, что исполнитель обладает определенной степенью власти, которая может повлиять на способность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Активно добиваясь одобрения, лидер оказывает очень сильное влияние на потребность исполнителя в уважении. В свою очередь, если у исполнителя есть потребность в знаниях и авторитете, сила влияния через убеждение возрастает. Это происходит потому, что лидер признал компетентность исполнителя, и исполнитель чувствует, что получил долю власти лидера. Убеждение воздействует на потенциального исполнителя, давая ему понять, что он удовлетворит свою потребность, если сделает то, что хочет менеджер, что бы это ни было. Для достижения этой цели менеджер может использовать логику или эмоции. Те, кто хочет убедить, используют и то, и другое, в зависимости от расположения слушателя. Ярким и знакомым примером убеждения являются отношения между продавцом и покупателем.

В убеждающем воздействии есть сильные и слабые стороны. Слабой стороной такого влияния является его медленный эффект и неопределенность. Очевидно, что для того, чтобы убедить кого-то в чем-то, требуется больше времени и усилий, чем для того, чтобы издать приказ, основанный на авторитете, который базируется на принуждении и традиции. Неважно, сколько усилий вложено — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель заметит влияние. Более того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовый эффект. Лидер, предпочитающий метод убеждения, должен начинать все сначала каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-то, что увеличивает количество времени, затрачиваемого на процесс убеждения. Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других доступных инструментов влияния. Влияние с помощью традиций и положительных вознаграждений усиливает убеждение, повышая авторитет лидера. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается этого избежать, убеждение можно многократно усилить, подкрепив необходимость уважения. Когда убеждение не срабатывает, руководитель может прибегнуть к другим средствам воздействия. И когда убеждение успешно, способность менеджера влиять с помощью разума или слепого доверия возрастает. На самом деле, как это часто бывает в отношениях между руководителем и сотрудником, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумное убеждение.

Самое большое преимущество использования убеждения в организациях заключается в том, что работоспособность человека, на которого оказывается влияние, не нужно проверять, и он, скорее всего, постарается сделать больше, чем требуется по минимуму, поскольку считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, обоснованный принуждением, обычно подчиняется ему, но лишь в незначительной степени. Иногда техника принуждения кажется эффективной, но проблемы, связанные с ней, могут возникнуть через несколько недель или месяцев на этапе исполнения.

Влияние через участие идет еще дальше, чем убеждение, признавая силу и способности агента. Лидер не пытается навязать свою волю или даже свое мнение исполнителю. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять цель, сформулированную лидером, лидер просто направляет усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией.

Технический опыт лидера и исполнителя можно объединить в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние является успешным, потому что люди, которые вдохновляются главными потребностями, как правило, наиболее привержены цели, сформулированной с их участием.

Но существуют пределы влияния через участие. Участие в принятии решений явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому данный подход следует использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотиваторами и когда исполнителю можно доверять в работе над выбранными им целями.

Участие руководства не подходит для всех ситуаций. Сотрудники, которые не любят двусмысленность, не склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые, авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемой среде, где очень мало возможностей для участия руководства.

Одной из причин, почему участие в управлении не получило широкого распространения, может быть тот факт, что менеджеры не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это может быть правдой, потому что некоторые люди находят работу менеджера привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно, когда у человека есть возможность отдавать приказы и исполнять их.

Ситуационные подходы к эффективному контролю и адаптивному управлению

Ситуационный подход к управлению фокусируется на ситуации, понимаемой как конкретный набор обстоятельств и факторов, которые влияют на организацию в данный момент времени. С ситуационной точки зрения, не существует единственного, наиболее эффективного способа управления организацией. Различные типы систем управления, как строго регламентированные, так и основанные на внутренней свободе, доказывают свою эффективность в зависимости от особенностей конкретной ситуации.

Центральное значение в рамках подхода ситуационного управления имеет концепция неопределенности. Причем не в смысле незнания, а понимается как постоянная изменчивость условий функционирования организации, поведения конкурентов, потребителей и других субъектов внешней среды, что требует создания адаптивных, быстро реагирующих механизмов управления. Известно, что все системы, существующие в объективном мире, можно разделить на вероятностные и детерминированные, в зависимости от возможности предсказать результаты их функционирования. С точки зрения ситуационного подхода к управлению, любая организация, рассматриваемая как система, имеет вероятностный характер, и основная задача управления в этих условиях — снизить вероятностный характер функционирования организации. Решение этой проблемы достигается на основе маркетинговых исследований.

Ситуационное управление — это выбор эффективной организационной структуры или механизма управления в соответствии со спецификой ситуации, переживаемой управляемым объектом.

Невозможно обеспечить создание структур, методов, типов организационного порядка, которые идеально подходят для всех целей, времени, ценностей, ситуаций и других условий деятельности. Не существует хороших или плохих принципов управления. Важно знать, при каких условиях те или иные принципы приносят желаемые результаты.

Хотя ситуационный подход сохраняет общую концепцию процесса управления, которая применима ко всем организациям, он, тем не менее, указывает на конкретные методы, которые менеджеры должны использовать для эффективного достижения целей, и сами эти методы могут значительно различаться.

Одной из центральных концепций ситуационного подхода является концепция ситуационного управления. Его основой является ситуация, то есть определенный набор обстоятельств, которые наиболее сильно влияют на организацию в конкретный момент времени. Таким образом, ситуационное управление определяется особенностями среды, в которой функционирует управляемый объект. Ситуационное управление основано на трех подходах. Во-первых, каждый из методов и концепций управления имеет сильные и слабые стороны или сравнимые характеристики применительно к конкретной ситуации. Следовательно, руководство должно предвидеть возможное влияние методики или концепции. Во-вторых, процесс управления должен правильно интерпретировать ситуацию, то есть определить наиболее важные факторы и вероятный эффект от изменения одной или нескольких переменных. В-третьих, менеджер должен уметь ассоциировать конкретные методы, которые имеют наименьший негативный эффект и наименьшие недостатки, с конкретными ситуациями. Это обеспечит достижение целей организации в данных условиях. Успех ситуационного управления в значительной степени зависит от определения переменных ситуации. Одной из таких переменных является оценка ситуации с точки зрения возможности использовать власть и влияние. Чем больше власти и влияния имеет руководитель, чем больше у него контроля, чем меньше ему приходится полагаться на сотрудничество подчиненных в достижении результата, тем проще задача для руководителя. В данном случае ситуационное управление связано с анализом следующих трех параметров: Состояние отношений между руководителем и сотрудниками, структура решаемой задачи, уровень позиции руководителя и его способность поощрять и наказывать подчиненных. Оценка управленческой ситуации на основе этих параметров позволяет определить наиболее эффективный стиль управления и модель поведения руководителя. Ситуационное управление часто называют ситуационным мышлением.

Различные модели ситуаций помогают понять необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы правильно оценить ситуацию, лидер должен хорошо понимать возможности подчиненных и свои собственные, характер задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Лидер всегда должен быть готов пересмотреть свои суждения и, если необходимо, соответствующим образом изменить стиль руководства. Лидер, который выбрал определенный стиль руководства и следует ему строго потому, что он хорошо работал в прошлом, может оказаться неспособным эффективно руководить в другой ситуации и на другой должности.

Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, чтобы получить от своих подчиненных все, не может позволить себе использовать один стиль на протяжении всей карьеры.

Современный менеджер должен адаптировать стиль к текущей ситуации, ориентироваться на реальность, потому что самые эффективные менеджеры — это те, кто может вести себя по-другому — в соответствии с требованиями реальности.

В следующей главе рассматриваются факторы, вызывающие изменения, анализ ситуации, программа изменений, оценка изменений с практическим примером внедрения изменений в рекламном агентстве «KIT» GmbH.

Изменения и провоцирующие факторы

Несомненно, изменения набирают обороты, их темпы ускоряются. Даже концепция будущего уже не та, что раньше. «Все организации живут и работают в двух временных рамках: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях оно необратимо. Поэтому менеджеры теперь должны управлять обоими состояниями — текущей ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время руководители не могут считать, что завтрашний день — это просто продолжение сегодняшнего. Напротив, они должны управлять изменениями — изменениями как новой возможностью и изменениями как угрозой» (Друкер, 1980).

Рекламное агентство «КИТ» существует на рынке рекламных услуг с 1 марта 2001 г. Агентство имеет собственную сеть щитов наружной рекламы, оказывает услуги по размещению рекламной информации клиентов как на собственных и арендованных рекламных носителях, так и в средствах массовой информации. В этот период произошли быстрые изменения как в экономике страны, так и в рекламной индустрии. Постоянные изменения в законодательстве и налогообложении, активное внедрение на местные рынки компаний-нерезидентов, особенно из столицы, с крупным капиталом, появление новых современных и сложных рекламных технологий — все это приводит к необходимости смены рекламного агентства. Кроме того, происходят изменения внутри организации: появляются новые направления рекламной деятельности, увеличивается штат сотрудников, растет объем и спектр выполняемых работ и оказываемых услуг, меняется техническое оснащение агентства.

Поэтому изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в среде, которая постоянно меняется. Однако, когда мы имеем дело с переменами в нашей повседневной жизни, будь то в попытках осуществить их или как несчастные жертвы решений, принятых другими людьми, мы часто сталкиваемся с большими трудностями. Перемены могут выбить нас из привычной колеи, представлять для нас угрозу и быть пугающе непредсказуемыми. Люди сопротивляются переменам, а для менеджеров, и без того достаточно загруженных управлением повседневной деятельностью, перемены могут удвоить нагрузку.

Но этот процесс не всегда так разочаровывает. В идеале, внедрение изменений может дать возможность для настоящего творчества, особенно если вы участвуете в стадии разработки изменений, а не просто реализуете чужие идеи. Вы можете многому научиться в процессе внедрения изменений.

Необходимо также рассмотреть альтернативу — что произойдет, если изменения не будут реализованы? Всегда есть опасность самоуспокоиться или вовремя не распознать необходимость перемен. Я согласен, что внедрение изменений является важной частью работы лидера — одним из самых важных видов деятельности — и это может быть захватывающим и интересным процессом.

Какие возможности могут принести изменения для тех, кто в них участвует?

возможность приобрести новые навыки или применить их на практике;
повышение удовлетворенности работой;
Улучшить условия труда и производственную практику;
Работа с новыми людьми и новыми технологиями;
наилучшим образом использовать свое время и способности;
Совершенствование системы вознаграждения;
Повышение эффективности.

Внешние факторы изменений могут исходить из различных источников. Общепринятым способом классификации является группировка этих факторов в так называемые STEP-факторы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: