Оценка сильных и слабых сторон фирмы

Оглавление:

SWOT-анализ широко используется в процессе стратегического планирования с 1960-х годов по настоящее время. Каждый бизнес-план, каждый маркетинговый план должен включать раздел SWOT-анализа.

SWOT-анализ изначально основывался на формулировании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позже SWOT-анализ стал использоваться в более широком применении — при разработке стратегии.

Появление модели SWOT дало аналитикам инструмент для их интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и случайные представления о компании и конкурентной среде SWOT-анализ позволяет аналитикам сформулировать в логически стройную схему взаимодействие сил, слабостей, возможностей и угроз.

Результатом классического SWOT-анализа является создание структурированной информации в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году была предложена технология использования модели SWOT для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по первым буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, ведущих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная информация о каждом из направлений — сильные и слабые стороны, возможности, угрозы — оценивается количественными показателями, на основе которых с помощью функций полезности рассчитывается потенциал объекта исследования в каждом направлении (подход, разработанный в контексте conjoint analysis).

В 1982 году профессор Хайнц Вайрих опубликовал работу, в которой предложил новый тип SWOT-модели. Свою модель SWOT он назвал матрицей TOWS и считал ее концептуальной основой для систематического анализа, позволяющего сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними слабыми и сильными сторонами организации. Исследователь предложил разработать стратегии поведения фирмы на основе систематического сравнения заранее составленных списков внешних факторов с внутренними сильными и слабыми сторонами. Он также указал на необходимость подготовки SWOT-матриц с определенной периодичностью. Это должно позволить отслеживать изменения в конкурентной среде при построении стратегий.

Впоследствии в работах других исследователей эта модель называется расширенной SWOT-моделью или интегрированной SWOT-моделью. Однако в большинстве работ по стратегическому планированию по-прежнему используется термин «SWOT-анализ», несмотря на то, что в них используется модель Вейхрича.

В этой модели было предложено организовать процесс стратегического планирования как последовательность шагов с использованием расширенной матрицы SWOT:

Анализ внешней среды;
Анализ внутренней среды;
Стратегии наращивания и тактические меры.

Цель построения расширенной матрицы SWOT — сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Следующие пары оцениваются вместе:

Силы — Навыки (S-O);
Силы — Угрозы (S-T);
Слабые стороны — Возможности (W-O);
Слабости — Угрозы (W-T).

Анализ показателей каждой пары приводит к созданию набора стратегий. Стратегии названы по имени анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Таким образом, при анализе пары факторов «силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегий SO». Для другой пары факторов «Силы — Угрозы» создается группа «Стратегии ST», и так далее:

WT Слабости — Угрозы (Mini-Mini) Стратегии. Целью любой стратегии ВТ является минимизация уязвимостей и угроз.
WO Слабости — Возможности (Mini-Maxi) Стратегии. Стратегии этой группы направлены на минимизацию слабых сторон и максимизацию возможностей.
ST Стратегии сильных сторон-угроз (стратегии Макси-Мини) Цель этих стратегий — максимизировать сильные стороны и минимизировать угрозы.
стратегии SO силы — возможности (maxi-maxi). Каждая компания должна стремиться максимально использовать как силы, так и возможности одновременно.

SWOT-анализ во всех его модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах по стратегическому маркетингу SWOT-анализу уделяется наибольшее внимание. Несмотря на то, что после появления SWOT-анализа появилось множество других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентной среды, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться:

Отображение в модели динамических изменений в компании и ее конкурентной среде.
Учет результатов анализа компании и ее конкурентной среды с использованием классических моделей стратегического планирования.
Разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуации на рынке.

Технология SWOT-анализа

Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ является одним из важнейших диагностических методов, используемых консалтинговыми фирмами по всему миру. Более того, его можно и нужно рассматривать как важную бизнес-технологию для любой организации, технологию оценки базового состояния, неиспользованных ресурсов и угроз для бизнеса. В общем смысле SWOT-анализ используется для определения сильных и слабых сторон компании. Однако важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, но и выводы о необходимости определенных стратегических изменений.

Сила — это то, что выделяет компанию. Это могут быть навыки, опыт, ресурсы, достижения (лучшие продукты, лучшие технологии, лучшее обслуживание клиентов, известность бренда). Слабость — это отсутствие чего-то важного в работе компании, что-то, что подводит ее по сравнению с другими. После определения сильных и слабых сторон оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

Сильные стороны компании важны для формирования стратегии, поскольку они могут быть использованы в качестве основы для антикризисной стратегии. Если их недостаточно, ответственные за компанию лица должны срочно создать основу, на которой можно построить эту стратегию. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали возникновению кризисной ситуации.

Возможности и угрозы рынка также во многом определяют антикризисную стратегию компании. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность компании, и угрозы, которые негативно влияют на компанию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние компании, но и указывают, какие стратегические изменения следует предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, соответствующие возможностям, и обеспечивать защиту от угроз.

Методология SWOT-анализа является чрезвычайно эффективным, дешевым и недорогим способом оценки состояния проблемы и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно проводить SWOT-анализ, по крайней мере, раз в год, силами собственного руководства компании.

Так, Американская ассоциация менеджмента (AMA) разработала контрольный список для SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих компаний можно оценить сильные и слабые стороны компании в конкурентной борьбе Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: Пособие по исследованию рынка. — Москва, Финансы и статистика, 2002. показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: Финансы, производство, организация и управление, маркетинг, человеческие ресурсы, технологии.

В графах 1-5 указывается место, которое компания занимает на рынке (сегмент рынка) в соответствии со следующим принципом:

Колонка 1. Лучше, чем кто-либо другой на рынке, лидер в отрасли.
Колонка 2. Выше среднего. Показатели экономической активности хорошие и стабильные.
Колонка 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Стабильное положение на рынке.
Колонка 4. Ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Наблюдается ухудшение показателей деловой активности. Следует позаботиться о том, чтобы улучшить положение на рынке.
Вставка 5. Ситуация вызывает тревогу. Положение компании в отрасли должно быть улучшено самым кардинальным образом. Компания находится в кризисной ситуации.

Следует отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности компаний не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, следовательно, затрудняет сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Техника работы с материалом SWOT-анализа чрезвычайно проста. После того как респондент высказал свое мнение, ему или ей задают последующие вопросы, такие как «Почему вы так думаете?» или «Что, по вашему мнению, является причиной (причиной) той или иной проблемы?». Это не требует серьезной, специальной подготовки для тех, кто проводит такой анализ в организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкую картину «Что на самом деле представляет собой организация?».

Это чрезвычайно универсальный метод, который можно использовать для анализа работы конкретного оборудования. В ряде случаев он может быть использован для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области человеческих ресурсов для принятия управленческих решений. Более того, применение SWOT-анализа отделом маркетинга при оценке основных конкурентов создает отличные условия для разработки конкурентной тактики и обеспечения конкурентных преимуществ. В этом случае чрезвычайно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Менеджер любого уровня в организации — это большой помощник в практической деятельности, который позволяет систематизировать проблемную ситуацию, лучше понять структуру ресурсов, на которые следует опираться для улучшения деятельности и развития организации.

Направления SWOT-анализа организации

Каждая компания функционирует, находясь в контакте с рынком: она поставляет продукты, услуги и обеспечивает покупателей соответствующей информацией. От рынка компания получает деньги и, в свою очередь, информацию — об объемах и темпах продаж, мнениях покупателей, данные о продукции конкурентов и так далее. Таким образом, это закрытая система, которая функционирует как единое целое.

Кроме того, существует еще одна закрытая система, в которой компания является, так сказать, получателем по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот поток материалов компания отправляет информацию и деньги.

Таким образом, компания тесно связана с тем, что в теории маркетинга называется внешней средой. Внешняя среда обычно включает: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими продажу товаров; конкурентов; посредников — транспортные компании, торговых агентов и т.д.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие государственные органы; готовящееся законодательство; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды состоит из двух компонентов — факторов макросреды и факторов непосредственного окружения компании.

Факторы макросреды обычно включают: экономическое состояние страны; политический и правовой аспект; социальную и культурную среду; научно-техническое развитие общества.

Изучение экономических условий позволяет нам понять действующие законы — уровень инфляции, соотношение валют, налоговые ставки и их тенденции, уровень безработицы; а также увидеть потенциальные возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политической среды и правовых аспектов позволяет компании определить для себя допустимые границы своих действий по отношению к другим аспектам правовой системы.

Изучение социальной составляющей макросреды позволяет определить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, общие ценности, тенденции и моды и т.д.

Анализ научно-технического развития компании позволяет своевременно заметить и применить на практике достижения современной науки и техники в сфере рекламы, управления, доставки, продаж, а также в сфере информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Развитие научно-технического прогресса в области производства не имеет прямого влияния на коммерческую деятельность компании; этот фактор актуален только для компаний, производящих продукцию или оказывающих услуги, которые компания продает.

Основой для анализа непосредственного окружения компании является конкурентный анализ среды, который обычно основан на применении так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории, на деятельность компании влияют пять сил: конкуренция в отрасли; угроза появления товаров и услуг-заменителей; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность клиентов диктовать свои условия.

Внутренняя структура организации также называется внутренней средой. Она включает в себя функциональные структуры компании, которые обеспечивают управление, разработку и тестирование новой продукции, продвижение товаров к покупателям, продажи, сервис, отношения с поставщиками и другими внешними субъектами. Внутренняя среда также включает в себя квалификацию персонала, систему передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды — это бизнес-анализ функциональных областей организации для определения сильных и слабых сторон организации.

При изучении внутренней среды компании особое внимание следует уделить организационной культуре организации, то есть наличию таких норм и правил, как материальное вознаграждение, льготы на приобретение собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для количественного анализа можно построить матрицы вероятности/воздействия, в одной из которых следует расположить выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), а в другой — факторы внешней среды, оказывающие отрицательное влияние на организацию (угрозы).

Анализ внешней среды

Внешняя среда каждой организации делится на ближнюю и дальнюю.

Ближайшее окружение включает: Клиенты, поставщики, конкуренты и контактные адресаты (банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные органы, местные органы власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т.д.).

Удаленная среда — это правовая, политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда.

При этом они ищут ответы на следующие вопросы: где находится организация? Где они хотят видеть его в будущем? Что нужно сделать, чтобы достичь этого?

Окружающая среда (факторы прямого влияния):

Потребители — это силы, которые находятся в цепочке продвижения товара к конечному потребителю. Это частные лица и организации, покупающие товары для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная цель потребительского анализа — определить целевую аудиторию и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент.
Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме:

Общая характеристика отрасли: на каком этапе развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются;
Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, обороту, цене, коммуникациям);
Будет подготовлена анкета, в которой будет указано: сколько конкурентов в отрасли, размер компаний конкурентов, общая доля рынка 3 крупнейших компаний в %, основные конкуренты, специальные услуги конкурентов, сильные и слабые стороны конкурентов.
нал от деятельности основного конкурента. Она включает ответы на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, сильные и слабые стороны, методы формирования и программа действий), характеристики продукта (качество, ассортимент, модификации, основные эффекты развития продукта) гибкость структуры, организация логистики, маркетинговые возможности, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень исследований и разработок, потенциал внедрения, система управления, качество управленческого персонала, культурные сильные и слабые стороны конкурента.
Вероятность появления на рынке новых конкурентов и товаров-заменителей. Она определяется: Барьеры для входа и потенциал реагирования существующих фирм.

Барьеры для входа включают уровень затрат, необходимых для выхода на рынок нового конкурента, склонность потребителей к использованию известного бренда, уровень инвестиций, необходимых для исследований и разработок, уровень затрат, понесенных потребителями при смене поставщика, необходимость создания собственной дистрибьюторской сети, преимущества старых конкурентов, недосягаемые для новых участников.

Поставщики — это отдельные организации и лица, осуществляющие материально-техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности компании. Ограничения, возникающие на их стороне, могут включать цены на ресурсы, их качество и условия контрактов.

Чем сильнее власть поставщиков, тем больше вероятность того, что они попытаются повысить закупочные цены на товары или снизить их стоимость в ущерб качеству. Поставщики являются сильными, если выполняются следующие условия: Концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли покупателей Продукция, производимая поставщиками, очень важна для покупателей, отрасль покупателей не слишком важна для поставщика, у поставщиков есть возможность прогрессивной интеграции.

Контактная аудитория может оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капиталовложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, вводя запреты и ограничения на продукцию, организуя инвестиции в виде кредитов или покупки акций и облигаций и так далее.

Удаленная среда.

Дистанционное окружение (факторы косвенного влияния).

Удаленная среда определяет условия для деятельности любой компании в отрасли. Ключом к анализу является определение наиболее важной для отрасли тенденции.

Анализ правовой среды включает изучение законов, регулирующих деятельность в отрасли, и их влияние на результаты и привлекательность отрасли.

При изучении государственно-политической среды выясняются приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров.

Для того чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, каждая компания должна быть в курсе научно-технического прогресса в своей отрасли, адаптироваться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимущества над конкурентами.

При анализе экономической среды можно узнать об уровне инфляции, уровне занятости, состоянии экономики, налоговой системе и степени ее влияния на отрасль.

Анализ социальной среды включает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, образа жизни, привычек и традиций, а также возможных тенденций их развития.

Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние законодательных актов и населения на вопросы охраны окружающей среды.

Характеристика стиля руководства

Стиль руководства — это привычный способ поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или заставить их выполнять действия (задачи).

Виды.

Авторитарный стиль. Для него характерно жесткое единоначалие в принятии всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: Прибыль, производительность, качество продукции могут быть хорошими), но недостатков больше, чем преимуществ:

высокая вероятность неправильных решений;
Подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление инноваций, стагнация, пассивность сотрудников;
неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
Неблагоприятный психологический климат вызывает повышенный психологический стресс, что пагубно сказывается на психическом и физическом здоровье. Такой стиль руководства уместен и оправдан только в критических ситуациях (аварии, боевые действия и т.д.).

Но у самодержца есть и привлекательные качества. Люди этого типа часто обладают молниеносной реакцией, энергичны и умны, решительно преодолевают трудности.

Демократический стиль руководства: решения руководства принимаются на основе обсуждения проблемы, с учетом мнений и инициатив сотрудников; выполнение решений контролируется руководителем и самими сотрудниками; руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывая их интересы, потребности и особенности.

Либеральный стиль характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Они имеют почти полную свободу в определении своих целей и контроле своей работы.

Либеральный стиль характеризуется минимальной вовлеченностью лидера в руководство, отсутствием свободы действий, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием брать на себя ответственность за решение проблем и их последствий при неблагоприятном стечении обстоятельств.

Либеральный лидер мало вмешивается в дела подчиненных и, как правило, не проявляет особой активности, а действует в основном как посредник в отношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в своих действиях, легко поддается чужому влиянию, склонен склоняться и соглашаться с обстоятельствами, может отменить принятое ранее решение без особой причины. Как правило, он очень сдержан, что, видимо, связано с тем, что он не уверен в своей компетентности и, следовательно, в своем положении в служебной иерархии.

Он вежлив и дружелюбен в общении с подчиненными, относится к ним с уважением и старается помочь им решить их проблемы. Он открыт для критики и соображений. Однако чаще всего ему не удается реализовать предложенные мысли и выполнить высказанные пожелания (просьбы).

Поскольку он слишком мало требует от подчиненных и не хочет портить с ними отношения, он часто избегает решительных действий, бывает, что уговаривает их выполнить ту или иную работу. Если подчиненный не проявляет желания выполнять его указания, он скорее сам выполнит необходимую работу, чем заставит недисциплинированного подчиненного ее делать.

Либеральный лидер редко пользуется своим правом сказать «нет», легко дает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах начальства и подчиненных.

Вывод: В исследуемой компании применяется демократический стиль управления

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: