Оценка роли лидерства в достижении целей организации

Оглавление:

Темы лидерства интересовали людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и всестороннее изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено множество исследований, но до сих пор нет полного согласия в том, что такое лидерство и как его следует изучать.

Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Влияя на работу подчиненных и выстраивая с ними отношения, лидер в первую очередь использует и опирается на рабочую базу питающих его источников энергии.

Лидерство — это тип взаимодействия руководителей (в одном случае между лидером и его последователями), основанный на сочетании различных источников власти, наиболее эффективных для данной ситуации и направленный на мотивацию людей для достижения общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство — это функция лидера, последователей и ситуационных изменений.

Лидерство, как и власть, — это потенциал, который есть в человеке.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено множество различных определений этого понятия. По мнению Дж. Терри, лидерство — это влияние на группы людей, которое ведет их к достижению общей цели. Р.Танненбаум, И.Вашлер и Ф.Массарик определили лидерство как межличностное взаимодействие, проявляющееся в конкретной ситуации через процесс коммуникации и направленное на достижение конкретной цели или целей. Г. Кунц и С. Одоннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, объединенных общей целью.

В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все доступные источники власти, чтобы воплотить в реальность видение, созданное для других. Лидеры используют власть как средство достижения групповых или организационных целей. Когда лидеры достигают цели, власть используется ими как средство для ускорения достижения этой цели. Я думаю, что наиболее удачной концепцией из приведенных выше определений является то, что лидерство — это, прежде всего, способность, по определению Р.Л. Кричевского, мотивировать людей, влиять на их поведение для достижения личных и организационных целей.

Какие инструменты влияния и модели поведения оказались наиболее эффективными при согласовании людей для достижения целей организации? Это сложные вопросы, и ответы на них не лежат на поверхности. Теория лидерства стремится определить и предсказать, какие черты лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применяют три подхода к определению соответствующих факторов эффективного лидерства: личностный подход, поведенческий подход и ситуационный подход.

Согласно личностной теории лидерства или теории великих людей, лидерство в основном интерпретируется в терминах относительно устойчивых и стабильных черт характера человека, т.е. предполагается, что лидер обладает определенными врожденными качествами, которые необходимы ему/ей для эффективной работы. К сожалению, несмотря на сотни исследований, так и не удалось договориться о наборе качеств, которые обязательно отличают значимого лидера. В конце концов, Стогдилл заключил: «Человек не становится лидером только потому, что обладает набором личных качеств.

Стогдилл утверждает, что существуют убедительные доказательства того, что в разных ситуациях требуются разные навыки и качества. Таким образом, второй подход к изучению лидерства сосредоточился на поведении лидера, т.е. эффективность определяется тем, как лидер ведет себя по отношению к подчиненным. Основным недостатком была тенденция считать, что существует единственный оптимальный стиль руководства.

Ни личностный, ни поведенческий подход не смогли выявить логическую взаимосвязь между личностными характеристиками или поведением лидера, с одной стороны, и эффективностью — с другой. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Различные ситуации требуют различных организационных структур, а также различных типов руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации.

Ниже подробно рассматривается каждый из этих подходов, чтобы оценить их актуальность и полезность для объяснения лидерства и возможность прогнозирования лидерского поведения с их помощью.

Стили лидерства

Важным вкладом подхода поведенческих наук является то, что он помог проанализировать и классифицировать стили руководства. Одно из первых описаний стилей руководства Курта Левина, который различал авторитарный, демократический и пассивный стили.

распространенным, потому что стили руководства не были связаны с типом задачи, которую выполняла группа, и мало внимания уделялось отношениям между членами группы.

Я думаю, что разделение Льюином лидерства на эти стили остается достаточно точным и сегодня, ведь в организации можно выделить и авторитарный стиль, и демократический стиль, и пассивный стиль, но с некоторыми поправками, потому что в большинстве случаев это зависит от ситуации.

Впоследствии были предприняты попытки усовершенствовать подход поведенческого анализа для менеджеров.

Однако наиболее популярной среди практиков является система описания стилей руководства, получившая название «управленческая решетка», предложенная Р. Блейком и Дж. Моутом. Управленческая решетка» — это двухмерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию менеджера на выполнение задач, а вертикальная ось — его ориентацию на отношения между людьми. Подход Блейка и Мутона указывает, хотя и неявно, на существование наилучшего стиля руководства.

Стиль 1 — эксплуататорско-авторитарный: слушаю только себя, решения принимаю только сам, основой мотивации труда подчиненных является фиксированная зарплата и премия по результатам работы. Стиль 2 — благожелательно-авторитарный: я хвалю за хорошо выполненную работу, поощряю и наказываю материально не только в зависимости от формально выполненной работы, но и учитываю усердие, инициативу, рвение и дисциплину сотрудника. Стиль 3 — консультативно-демократический: я советуюсь с сотрудниками и принимаю во внимание их пожелания и советы. Стиль 4 — это стиль, основанный на необходимости выполнения задач, инициативе и участии подчиненных: Участие работников в управлении и организации собственного труда. Что касается преимуществ этого стиля для организации, Лайкерт отмечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продаж, открытые отдельным продавцом, немедленно становятся достоянием группы, которая развивает и совершенствует их….». Взаимодействие между людьми на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и оказывает гораздо меньшее положительное влияние на мотивацию, чем групповое взаимодействие и собрания с принятием решений.» Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер. Так родилась теория лидерских качеств.

Теория лидерства — это самый ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследователи стремились определить те качества, которые отличали «великих людей» от масс на протяжении всей истории человечества. Исследователи полагали, что лидеры обладают набором уникальных качеств, которые достаточно стабильны и не меняются со временем, чтобы отличать их от нелидеров. Основываясь на этом подходе, исследователи стремились определить лидерские качества, научиться их измерять и использовать для выявления лидеров. Этот подход был основан на убеждении, что лидерами рождаются, а не становятся.

В рамках теории лидерства были проведены сотни исследований, в результате которых был составлен чрезвычайно длинный список выявленных лидерских качеств.

Ральф Стогдилл (1948) и Ричард Манн (1959) попытались обобщить и сгруппировать все выявленные до сих пор лидерские качества. Таким образом, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

разум или интеллектуальные способности;
подчинение или господство над другими;
Доверие;
активность и энергия;
Знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняют появление лидера. Многие люди с такими качествами оставались последователями. Мужчина был так же разочарован. Однако практика не подтвердила этого. Тем не менее, изучение лидерских качеств продолжалось до середины 1980-х годов. Наиболее интересный результат предоставил известный американский консультант Уоррен Беннис, который изучил 90 успешных лидеров и выделил следующие четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием или способность представить суть результата, цели или направления движения/действия таким образом, чтобы это было привлекательно для последователей;
управление смыслом, или способность передать смысл созданного образа, идеи или видения таким образом, чтобы его поняли и приняли последователи;
доверительное управление, т.е. способность сделать собственную деятельность настолько последовательной и слаженной, чтобы завоевать полное доверие подчиненных;
самоменеджмент, т.е. способность знать и признавать свои сильные и слабые стороны настолько хорошо, чтобы умело использовать другие ресурсы, включая ресурсы других людей, для усиления своих слабых сторон.

Беннис предлагает лидерам разделить власть в организации, чтобы создать среду, в которой сотрудники чувствуют свою значимость и ощущают, что они знают, что делают, и что они являются частью целого. Созданная таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и святость труда. Последующие исследования выявили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, психические или интеллектуальные и личные деловые качества.

В 1935 году американский исследователь Тиде опубликовал книгу под названием «Искусство лидерства», в которой составил следующий список наиболее важных качеств лидера:

Физическая и эмоциональная выносливость.
Понимание цели организации и направления деятельности организации.
Энтузиазм
доброжелательность, дружелюбие и благосклонность к другим.

Порядочность.

Однако теория лидерских качеств не принесла значительных практических результатов. Оказалось, что примерно одинаково успешные лидеры могут обладать разными качествами. Более того, список желаемых качеств эффективного лидера, составленный исследователями, слишком длинный: на практике ни один человек не обладает их полным набором.

Ситуационное лидерство

Неспособность предыдущих исследователей найти последовательную связь между стилем управления, удовлетворенностью и производительностью была четким указанием на то, что во всех случаях действовал дополнительный фактор или более. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали смотреть не только на менеджера и исполнителя, но и на ситуацию в целом. Чтобы помочь понять сложность процесса лидерства, были разработаны четыре ситуационные модели: ситуационная модель Фидлера, подход «путь-цель» Митчелла и Хауса, теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона.

Четыре ситуационные модели лидерства.

Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Модель Фидлера сфокусировалась на ситуации и определила три фактора, влияющие на поведение супервайзера.

Отношения между руководителем и членами команды подразумевают лояльность подчиненных, их доверие к руководителю и привлекательность личности для высокоэффективных исполнителей.

Структура задачи подразумевает, что задача является привычной, четкой и структурированной, а не расплывчатой и неструктурированной.

Должностные полномочия — это объем юридических полномочий, связанных с должностью руководителя, которые позволяют ему или ей использовать компенсацию, а также уровень поддержки, оказываемой руководителю его формальной организацией.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль конкретного лидера, как правило, остается постоянным. Поскольку Фидлер исходит из тезиса о том, что люди не могут адаптировать свой стиль руководства к ситуации, он предполагает, что лидера следует помещать в ситуации, которые лучше всего соответствуют стабильному стилю руководства.

Согласно Фидлеру, менеджеры с высокими показателями по критерию CDD (наименее предпочитаемый коллега) стремятся к личным и взаимоподдерживающим отношениям со своими коллегами, в то время как менеджеры с низкими показателями сосредоточены на текущей задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано, отношения между руководителем и членами команды могут быть хорошими или плохими, задание может быть структурированным или неструктурированным, а рабочий авторитет руководителя может быть высоким или низким. Ориентированные на задачу руководители или низкорейтинговые NPC наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как ориентированные на отношения руководители или высокорейтинговые NPC лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6, и оба могут хорошо работать в ситуации 7.

Наиболее благоприятные, где задача хорошо структурирована, рабочий авторитет велик. И отношения между начальником и подчиненным тоже хорошие, что создает максимальную возможность влияния.

Напротив, 8 — наименее благоприятный, полномочия на работе низкие, отношения с подчиненными плохие, а задача неструктурированная.

Потенциальными преимуществами ориентированного на задачу стиля руководства являются быстрота действий и принятия решений, единство цели, строгий контроль над работой подчиненных. Для успешного производства автократический стиль изначально является эффективным средством достижения организационных целей при условии, что менеджеры охотно сотрудничают с ними.

Ситуация 1 встречается относительно редко, и потенциальные отрицательные стороны авторитарной тактики и лидерства, основанного на принуждении и вознаграждении, минимальны.

В ситуации 8 власть менеджера настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться любому влиянию, как только представится возможность. Здесь авторитарный стиль будет наиболее эффективен, поскольку он максимально направляет усилия подчиненных.

Я считаю, что ситуационный подход Фидлера — это отличный способ подчеркнуть важность взаимодействия между лидером, исполнителем и ситуацией. Его подход предостерегает от упрощенного мнения, что существует единственный, оптимальный стиль руководства, который не зависит от обстоятельств.

Подход «путь-цель» Митчелла и Хауса. Эта ситуационная модель во многом схожа с моделью Фидлера. Он был разработан Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход «путь-цель» направляет лидера на необходимость использования наиболее подходящего для данной ситуации стиля руководства.

Подход «цель-путь» пытается объяснить влияние поведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность подчиненных. Руководитель может мотивировать подчиненных на достижение целей организации, влияя на способы достижения этих целей. Методы, которые руководитель может использовать для влияния на способы или средства достижения целей:

Разъяснение того, что ожидается от подчиненного
Обеспечить поддержку, наставничество и устранить сдерживающие факторы.
Направление усилий подчиненных на достижение цели.
Создание у подчиненных таких потребностей, удовлетворение которых находится в компетенции менеджера.
Удовлетворение потребностей подчиненных при достижении цели.

Стили лидерства:

Стиль поддержки.
инструментальный стиль
стиль, который поощряет участие
стиль, ориентированный на результат

Ситуационные факторы

Какой стиль руководства является наиболее подходящим и предпочтительным, зависит от двух ситуационных факторов: личных характеристик подчиненных и требований и влияний внешней среды.

Теория жизненного цикла. Пол Херси и Кен Бланшар разработали то, что они назвали ситуационной теорией жизненного цикла лидерства, согласно которой наиболее эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не должна определяться в терминах возраста. Зрелость индивидов и групп предполагает способность брать на себя ответственность за собственное поведение, желание достичь поставленной цели, а также подготовку и опыт в выполнении конкретной задачи.

Существует 4 стиля руководства, которые соответствуют соответствующему уровню зрелости сотрудников: «Давать указания», «Продавать», «Участвовать», «Делегировать». Первый стиль (S1) — лидер сочетает большую степень ориентации на задачу и малую степень для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1). Этот стиль уместен здесь, поскольку подчиненные либо не хотят, либо не могут нести ответственность за выполнение конкретной задачи и нуждаются в соответствующих инструкциях, указаниях и тщательном контроле.

Второй стиль (S2) — «продающий» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован на задачи и на отношения. Подчиненные хотят взять на себя ответственность. Но они не могут. Чем с промежуточным уровнем зрелости (М2).

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высоким уровнем зрелости (M3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят нести ответственность за выполнение задания. Для лидера, сочетающего низкий уровень ориентации на задачу и высокий уровень человеческих отношений. Наиболее подходящим стилем будет. Основана на участии подчиненных в принятии решений.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (M4). В этой ситуации подчиненные могут и то, и другое. И хотят, чтобы за них отвечали. Здесь наиболее уместен делегирующий стиль, а поведение лидера может сочетать низкую ориентацию на задачу и человеческие отношения. Этот стиль подходит, когда подчиненные являются зрелыми исполнителями, поскольку они знают, что и как делать, и осознают свой высокий уровень приверженности заданию. В результате лидер позволяет подчиненным действовать самостоятельно.

Как и другие модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль управления.

Модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона.

Эта модель фокусируется на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели.

Эти пять стилей представляют собой континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (Al и All), затем консультативного (Cl и Cll) и, наконец, заканчивая полным участием (Gll). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь менеджерам оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев. С помощью которого оценивается ситуация «подчиненный — начальник», а также модель дерева решений.

«Стили принятия решений Врума-Йетона».

Al.Вы сами решаете проблему или принимаете решение. Используйте информацию, которой вы располагаете в настоящее время.

Всех. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно. Когда вы получаете информацию, вы можете рассказать своим подчиненным, в чем проблема, но не обязаны это делать. Роль ваших подчиненных в принятии решений заключается в предоставлении необходимой информации, а не в поиске или оценке альтернативных решений.

Кл. Вы избегаете проблемы в индивидуальном порядке с соответствующими подчиненными. Вы слушаете их идеи и предложения, но не объединяете их в группу. Затем вы принимаете решение. Что может отражать или не отражать влияние ваших подчиненных.

Кл. Вы избегаете передачи проблемы группе своих подчиненных. И вся команда прислушивается ко всем идеям и предложениям. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Клл. Вы представляете проблему группе своих подчиненных. Вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь договориться об альтернативном выборе. Ваш тип похож на тип председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение. Вы хотите принять решение, которое группа считает наилучшим.

Различия между ролью лидера и менеджера

В общественном сознании термины «лидер» и «руководитель», «менеджер» практически неразличимы. Тем не менее, люди, занимающие эти должности в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными характеристиками.

В практике использования слова «лидер» смешиваются разные значения. Лидер — это «вождь масс в тоталитарном олигархическом обществе и высший политический чин в бюрократическом демократическом обществе». (М. Вебер), и менеджер, «отвечающий за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор и обучение работников — все, что связано с деятельностью его подчиненных» (Г. Минцберг), и просто человек, способный руководить другими, и менеджер по производству, и «лидер продаж».Однако в рамках научного менеджмента выходят на следующий факультет.

Если условно выделить такие объекты приложения усилий в организации, как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менеджер занимают по отношению к ним разные позиции.

Лидер определяет направление движения, а менеджер разрабатывает план и график движения в выбранном направлении.
Менеджер вдохновляет и мотивирует сотрудников, менеджер следит за тем, чтобы сотрудники выполняли и соблюдали требования выполняемой работы.
Лидер поощряет сотрудников к выполнению плана, а руководитель контролирует достижение промежуточных целей.
Менеджер, оценив качество достигнутого результата, начинает планировать достижение нового результата; менеджер оформляет достигнутый результат и добивается на его основе дополнительных выгод.

Среди характерных функций лидера можно выделить две группы: стратегические и социально-воспитательные (связанные с влиянием на людей).

Один из ведущих представителей теории «человеческих отношений» Д. МакГрегор считал, что лидерства как такового не существует. Лидерство — это всегда определенная социальная установка. Он должен содержать не менее четырех переменных:

Навыки лидерства;
отношения, потребности и другие характеристики своих последователей
Характеристика организации: ее цель, структура, характер выполняемых задач;
Социальная, экономическая и политическая среда, в которой действует лидер.

Таким образом, личные качества лидера можно рассматривать только в более широком контексте. Участие в организации приводит к появлению социальной почвы в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Появление таких факторов, как окружающая среда, группа, ситуация, потребность контекста заметно влияет на то, как начинает работать феномен лидерства. Вы можете сказать это:

Лидер появляется тогда, когда он нужен (когда среда или ситуация предъявляет к нему требования);
Лидерству учатся путем решения проблем, существующих в организационном контексте.

Завершая эту тему, хотелось бы сказать, что менеджер на руководящей должности должен уметь общаться с сотрудниками хотя бы потому, что он проявляет определенное внимание к коллективу или некоторым его членам. Лучше иметь их в качестве союзников, чем в качестве противоборствующих сторонников блага компании.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: