Оценка организационных изменений - Фазы организационных изменений

Оглавление:

Описанные выше четыре уровня изменений должны быть отражены в деятельности организации на всех уровнях. Схема, предложенная Рашфордом и Когланом, выделяет четыре уровня организационной деятельности: индивидуальный (поведение отдельных сотрудников), командный (отношения внутри команд), групповой (деятельность подразделения) и организационный (политика и стратегии).

Эти уровни можно рассматривать как типы вовлеченности или уровни сложности в зависимости от того, с чьей точки зрения смотреть: человека, взаимодействующего с организацией, или организации, оценивающей вовлеченность сотрудников. С точки зрения индивидуума, отношения с организацией наименее сложны; более сложным является управление отношениями в коллективе, чтобы обеспечить его вовлеченность в процесс изменений.

Еще сложнее добиться изменений на уровне команды или подразделения. Здесь команды должны эффективно работать вместе для решения сложных и масштабных задач. Наконец, самая большая проблема с точки зрения индивидуума — это управление отношениями организации с внешней средой, включая конкурентов, которые борются с организацией за ограниченные ресурсы для производства аналогичной продукции или предоставления аналогичных услуг.

Большая сложность с организационной точки зрения заключается в вовлечении групп или подразделений в изменения. Этот процесс требует использования сложных информационных систем управления и баз данных, которые углубляют понимание функций подразделений и временных команд и координацию их деятельности. Наконец, самая сложная задача — объединить усилия всех агентов перемен, чтобы обеспечить прибыльность организации, ее ориентацию на рост и внешнее позиционирование. Использование концепции уровней участия позволяет отобразить эту многоуровневую деятельность таким образом, чтобы облегчить ее изучение и управление.

Уровень 1: Индивидуальный — это уровень индивидуумов. Задача человека — быть самим собой и добиваться своих целей в жизни. Задача организации — обеспечить выполнение человеком формального и неформального (психологического) контракта. Когда деятельность организации эффективна на этом уровне, человек воспринимает цели организации как свои собственные.

Человек остается самим собой и в то же время «принадлежит» организации. Беседы о планировании карьеры являются основным инструментом организации на этом уровне. Благодаря этим беседам человек может увидеть возможность своего профессионального развития в контексте своей личной жизни.

Уровень 2: Команда — это уровень отношений между людьми в команде. Этот сотрудник работает в различных рабочих отношениях с другими членами команды. Организационная эффективность на этом уровне измеряется способностью команды распознавать и исправлять ошибки в собственном функционировании. Успешные команды — это те, которые смогли исправить свои собственные ошибки. Задача индивидуума на этом уровне — внести максимальный вклад в функционирование команды, а задача команды — успешно функционировать как единое целое.

Задача организации — обеспечить выполнение командой своих обязанностей. Наиболее важным видом деятельности на этом уровне является формирование команды.

Уровень 3: Группа: Это уровень групп или подразделений. На этом уровне существует множество отдельных рабочих команд, деятельность которых необходимо координировать для достижения общих целей. Иногда несколько рабочих команд объединяются для выполнения стратегически важного проекта. Организационная эффективность на этом уровне измеряется способностью команды или подразделения собирать и преобразовывать информацию для принятия решений, которые обеспечивают выполнение сложных программ и операций в соответствии с их назначением. Работа руководителя подразделения заключается в управлении потоками информации и другими входами и выходами в рамках своего подразделения. Задача организации — интегрировать деятельность каждого подразделения. Основным инструментом на этом уровне является мониторинг внутренних информационных потоков и рабочих процессов с целью выявления и устранения нарушений.

Уровень 4: Организационная стратегия/политика Это уровень организационной стратегии и политики. На этом уровне группы или подразделения окончательно объединяются в целостную, функциональную единицу. Менеджеры, работающие на этом уровне, должны знать сильные и слабые стороны организации и своевременно выявлять внешние угрозы и возможности, чтобы можно было предпринять превентивные действия. Результаты внешнего и внутреннего аудита определяют процесс выбора программ, товаров и услуг, которые позволят достичь целей организации и удовлетворить потребности внешней среды. Основной инструмент — открытые системы планирования, которые работают в соответствии с миссией организации и требованиями внешних и внутренних клиентов.

Описанные уровни тесно взаимосвязаны. Например, действие на уровне 4 может повлиять на функционирование команды и снизить чувство принадлежности человека к организации. Поэтому любому действию, даже на уровне 4, должно предшествовать осмысление последствий на уровнях 1 и 2. Эффективность на уровне 2 зависит от благополучия на уровне 1, уровень 3 зависит от уровней 1 и 2, а уровень 4 зависит от трех других. Эта четырехуровневая структура с конкретными целями и ключевыми инструментами является полезным диагностическим инструментом для менеджеров, консультантов и тренеров. Структура помогает распутать клубок трудностей, связанных с задачей изучения поведения людей в организации, и может быть полезна как инструмент анализа и обучения.

Фазы организационных изменений

Ниже приводится обсуждение того, как уровни организации взаимодействуют во время семи последовательных фаз изменений. То, как идея изменений, часто представленная внешним консультантом, захватывает всю организацию, похоже на эффект домино.

Фаза 1: Человек представляет идею изменений в организации и проходит через последовательность психологических состояний, начиная с отрицания необходимости, актуальности и возможности изменений. После того как он или она укрепились в убеждении, что изменения должны быть осуществлены, он или она должны найти способы убедить в этом других. Необходимо заставить других задуматься над проблемой, оценить достоверность представленной информации и содержащуюся в ней угрозу. Эта фаза заканчивается, когда ключевое лицо приходит к выводу, что организации будет нанесен ущерб, если ничего не предпринимать. Это ключевое лицо обычно является человеком, который управляет коммуникацией команды с внешней средой — «технологическим привратником», чья работа заключается в предоставлении команде конкретной информации, необходимой для выполнения задачи.

Фаза 2. После того как ключевое лицо прошло через все фазы отрицания и уклонения, оно переходит к фазе исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде и настаивает на необходимости изменений. Здесь производится предварительная оценка объема изменений. Основными моментами на этом этапе являются анализ максимально широкого спектра вариантов и обязательный контроль за внедрением изменений. Команда сначала отказывается: «Мы не обязаны это делать», затем уклоняется: «Мы не обязаны делать это сейчас», а затем вступает в фазу открытых переговоров (компромисса). Здесь следует вспомнить традицию убивать гонца, принесшего плохую весть. Эта фаза заканчивается, когда команда определила проблему и необходимость что-то с ней делать. Следует отметить, что в конце этой фазы команда чувствует, что проблема формулируется самой командой, а не первоначальной ключевой фигурой.

Фаза 3. На этой фазе несколько команд группы объединяются, чтобы противостоять изменениям. Группа отрицает необходимость, актуальность и своевременность перемен. Ссылки на ценности, такие как история и традиции организации, используются для блокирования изменений. Зоны обхода могут быть отмечены на внутренней карте процесса. Особое внимание необходимо уделить взаимодействию команд в технологической цепочке и обмену информацией. Признание необходимости перемен и формирование чувства сопричастности к процессу перемен часто требует попытки взглянуть на проблему по-новому. Составление схемы технологической цепочки — один из способов заставить команду расширить рамки сбора информации для решения проблемы. Любая функционирующая команда должна знать, над чем и как работают другие команды и как то, что делает их собственная команда, связано с тем, что делают другие команды. Предположение, используемое уклоняющимися командами, должно быть опровергнуто:

«Если другие делают свою работу правильно, то у них самих нет проблем». Этот этап завершается согласованием постановки проблемы и последовательности действий, необходимых для реализации изменений. Кроме того, на этом этапе определяются люди, чье участие в изменениях необходимо, и желаемое будущее состояние организации. Эта фаза заканчивается, когда группа берет на себя ответственность за влияние изменений на отношения организации с внешней средой.

Фаза 4. В начале этой фазы основное внимание уделяется тому, как другие организации (конкуренты, клиенты, поставщики) и акционеры отреагируют на предлагаемые изменения. Обсуждаются различные предположения об их реакциях. Акционеры могут сначала возражать, а затем согласиться, но попросить максимально ограничить масштаб изменений. Тщательный конкурентный анализ приводит к четкому пониманию позиции компании по отношению к конкурентам. Успешные изменения зависят от понимания потребностей и поведения акционеров и умения предугадывать их желания.

Фаза 5. Ключевая фигура вступает в фазу поддержки, когда ей больше не нужно тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры высвобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее перемен. Эта фаза заканчивается, когда ключевое лицо получает новые данные для анализа.

Фаза 6: Команда переходит к фазе поддержания изменений после определения конечной цели изменений. Основная команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки и методы выполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, поскольку импульс к изменениям был передан всей организации.

Фаза 7. Организация в целом вступает в устойчивую фазу изменений, установив новые отношения с внешними партнерами и акционерами, которые приняли изменения. Эта фаза не требует значительных энергетических затрат, поскольку изменения приобрели собственную инерцию. Люди уже чувствуют положительные результаты изменений. Новые нормы и ценности становятся неотъемлемой частью организационной культуры. Организация входит в новое состояние, которое неизбежно будет сведено на нет в будущем.

Критические точки фаз изменений

Процесс изменений может быть прерван в любое время и на любом из его этапов. Однако есть некоторые особо опасные моменты, когда прерывание процесса с очень высокой вероятностью может привести к полному прекращению изменений.

Процесс изменений может остановиться уже на стадии отказа (стадия 1). На этапе 2 решающее значение имеет стадия избегания, когда возможны конфликты между инициаторами и противниками изменений. На этом этапе отношения между членами команды подвергаются испытанию. Этап выполнения на этом уровне также следует считать критическим из-за риска перегрузить процесс изменений, пытаясь сделать слишком много. По аналогичным причинам этап выполнения на уровне 3 также может быть критическим: Организация может стать несбалансированной или дисфункциональной в результате слишком радикальных изменений.

Фаза поддержания на уровнях 3 и 4 также является критически важной, поскольку изменения, достигшие желаемого эффекта, необходимо поддерживать.

Опыт показывает, что опасность регрессии особенно высока на стадиях 2 и 3. Когда человек сталкивается с отказом команды от изменений или команда сталкивается с сопротивлением группы, человек или команда могут потерять уверенность и вернуться на стадию отказа. Присутствие консультанта может быть чрезвычайно полезным для устранения этой опасности. Консультант способен поддерживать в человеке или команде уверенность в том, что они находятся на правильном пути и полны решимости идти дальше. Если советник помогает собрать достоверную информацию, участвует в принятии решений и способствует формированию внутренней убежденности в правильности этих решений, эту опасность можно устранить.

В теории и практике организационного развития внешний консультант играет центральную роль в процессе организационных изменений. Консультант способен помочь отдельным менеджерам, командам, группам и организации в целом сохранять приверженность изменениям, распознавать и управлять последовательными стадиями и фазами процесса изменений. Консультирование в процессе изменений позволяет сотрудникам организации лучше понять суть происходящего, что особенно важно в критические моменты, и развить навыки диагностики и решения проблем, необходимые для самостоятельного управления изменениями. Консультант работает с членами организации над планированием отдельных мероприятий, необходимых для решения вопросов, возникающих на всех этапах процесса изменений. Это гарантирует, что отдельные люди, команды, группы и организация в целом смогут пройти через все фазы процесса изменений.

Успешное управление всеми фазами процесса изменений требует знания и активного управления политическими процессами в организации. Ключевым элементом фаз отрицания, уклонения и исполнения является политическое маневрирование отдельных лиц, команд и коалиций в поисках нового баланса сил. Консультант должен глубоко понимать динамику этих процессов и уметь реагировать соответствующим образом.

Практическое применение управления изменениями в компании

Чтобы проект был успешным, теоретические аспекты работы должны быть учтены на практике.

В качестве одного из таких примеров мы предлагаем общество с ограниченной ответственностью «Звезда», которое было зарегистрировано 24 июня 1995 года. Целью данной компании является получение прибыли путем ведения оптового бизнеса по продаже агрегатов (дизельные двигатели, сельскохозяйственная техника, грузовые автомобили). В начале своей деятельности компания не имела отдела маркетинга и продаж, продажами занимались два торговых представителя, которые имели личные отношения с директорами сельскохозяйственных предприятий Липецка и Липецкой области. Однако вскоре встал вопрос о реинвестировании компании, и появилась возможность стать дилером моторных заводов и тракторного завода в Минске (Беларусь). Первоначально исследования рынка проводились непосредственно менеджерами по продажам, но с апреля 2003 года были наняты два специалиста по маркетингу, которые взяли на себя часть задач менеджеров по изучению рынка и способов продвижения товаров.

Рассматривая текущую ситуацию, рассмотрим основные этапы организационных изменений, связанных с решением о создании полноценного отдела маркетинга и продаж на базе существующего штата и с привлечением новых сотрудников.

Этап 1. Идея создания такого отдела исходит от генерального директора компании, который, как основатель компании, лично заинтересован в увеличении продаж. Он считает, что этого можно достичь, создав отдел маркетинга и продаж. Фактически, организация вошла в эту стадию, когда были наняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в роли генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, привлеченный для анализа кадровой ситуации в компании. Именно он управляет отношениями с внешней средой и активно руководит подбором сотрудников для нового отдела.

Этап 2. Данные об изменениях были доведены до сведения трудового коллектива на ежегодном общем собрании. В атмосфере жарких дискуссий и дебатов была проведена первоначальная оценка масштаба изменений. Маркетологи настаивали на применении изменений. Однако торговый персонал был против. Их позиция объяснялась личными интересами: нежеланием делиться клиентами и информацией, а также страхом потерять зарплату за счет процентов. Презентация HR-специалиста внесла ясность: оказалось, что новым сотрудникам придется создавать собственную клиентскую базу и за счет нее увеличивать продажи компании. Новая система вознаграждения предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки, поэтому второй страх торговых представителей также был устранен. В результате адекватных объяснений торговые представители согласились с необходимостью изменений.

Фаза 3. Возможность найма новых сотрудников вызвала недовольство в бухгалтерском отделе. При существующей системе сотрудничества с клиентами оформление документов и отслеживание платежей уже отнимало много времени. По словам главного бухгалтера, с увеличением оборота ситуация должна была значительно усложниться. Только когда генеральный директор заверил их, что бухгалтер тоже будет принят на работу, сотрудники бухгалтерии успокоились. Секретарь компании, имевшая юридическое образование, волновалась не меньше, поскольку ей приходилось не только заниматься оформлением договоров, но и следить за тем, чтобы договоры были составлены правильно.

Проблема была решена, в частности, введением новой штатной должности администратора отдела маркетинга и продаж, в обязанности которого входила работа с договорами.

Фаза 4. На этом этапе возникла новая проблема. Дело в том, что директор компании не является единственным учредителем. При создании компании были привлечены внешние инвесторы, которые оказывают финансовую поддержку организации и в настоящее время также владеют определенным процентом акций. В связи с предстоящими кадровыми перестановками, необходимостью организации новых рабочих мест для сотрудников, возникает увеличение количества арендуемых офисов. Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план организации не был задокументирован — все это на некоторое время замедлило процесс изменений. После трех месяцев напряженной работы были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков и разработан бизнес-план, показывающий целесообразность этих кадровых изменений. Затем было получено согласие инвесторов, и необходимые средства должны быть переведены на счет компании в ближайшее время.

Этап 5. Генеральному директору потребовались данные для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны основные кандидаты на предложенные должности, а анкеты и результаты тестирования кандидатов легли на стол генерального директора. Инвесторы участвовали в вопросе подбора бухгалтера для сотрудников отдела бухгалтерии и в вопросе подбора сотрудников отдела маркетинга и продаж. Когда все потенциальные сотрудники были утверждены, организация фактически вступила в шестую фазу изменений.

Этап 6. Снова было проведено общее собрание для представления новых сотрудников.

Фаза 7. Теперь отдел маркетинга и продаж уже непосредственно участвует в достижении главной цели компании, поскольку этот отдел обеспечивает продажу продукции и изучает потребности потребителей, чтобы лучше их удовлетворить.

Четыре фазы процесса изменений

Цель данной статьи — показать, как организации как бизнес-системы реагируют на изменения.

Липитт предложил модель, которая выделяет этапы организационного кризиса: Шок, отступление, принятие, адаптация и перемены. Большая часть литературы по организационным изменениям основана на трех фазах, описанных Льюином: размораживание, внедрение изменений и замораживание.

разморозить — сообщить о планируемых изменениях; вовлечь всех заинтересованных лиц; предложить поддержку; дать людям время, необходимое для того, чтобы они свыклись с идеей перемен.
изменение — внедрение изменений; обеспечение поддержки и обучения; мониторинг.
замораживание — укрепление приверженности изменениям с целью стабилизации желаемого состояния.

Описанные выше уровни должны быть отражены в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, которое начинается со стадии категорического неприятия и постепенно переходит к стадии принятия или реализации изменений как таковых. В ситуации организационных изменений конечный результат, которого должна достичь организация, не является ясным и неизбежным. В этой ситуации цели изменений могут быть скорректированы на этапе рассмотрения.

В данной статье предлагается модель процесса организационных изменений, включающая четыре фазы: Отказ, обход, исполнение и обслуживание.

Отказ. Фаза отрицания начинается с момента представления данных, подтверждающих необходимость изменений в организации. Отказ от предложенных изменений может быть связан с наличием альтернативных программ изменений у других членов организации или необходимостью других изменений, продиктованных внешними обстоятельствами. На этом этапе основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать к любому уровню организации и может столкнуться с сопротивлением как сверху, так и снизу. Агент перемен» может быть «генератором перемен», «ключевым агентом перемен» или «демонстратором» — в любом случае ему/ей нужна поддержка «покровителей» или «сторонников», чтобы создать импульс для перемен. Чтобы двигаться вперед, данные должны быть доступны заинтересованным сторонам и восприниматься ими как достоверные, актуальные и убедительные.

Уклонение. Фаза уклонения начинается, когда под влиянием накопленных доказательств реализация изменений воспринимается как весьма вероятная. Относимость доказательств не оспаривается. Признано, что необходимы небольшие изменения. Сейчас ставится под сомнение срочность этих изменений. Может случиться так, что будут найдены данные, опровергающие настоятельную необходимость перемен. Если изменения диктуются внешней средой, то будет предпринята попытка отложить изменения или по возможности избежать участия в них. Существует множество причин такого поведения. К ним относятся разочарование, отсутствие чувства сопричастности и страх перемен. Сопротивление изменениям может быть результатом соперничества между командами или группами.

В то же время на этом этапе наблюдаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают множество изощренных способов, чтобы оградить себя от процесса перемен. Они могут попытаться запутать вопрос, выискивая слабые места в предлагаемом подходе к изменениям. Например, может возникнуть более серьезная проблема, которой необходимо уделить первоочередное внимание. Таким образом, противники перемен иногда могут изменить курс. Существуют и менее очевидные формы сопротивления изменениям. К ним относится изменение темы обсуждения на собраниях. Например, если предполагаемой темой обсуждения являются изменения в рабочем процессе, вместо этого обсуждаются кадровые вопросы. Когда темой обсуждения является персонал, обсуждаются источники финансирования бюджета или сметы расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое, напротив, может быть неправильно истолковано как отказ. Заблуждающийся лидер начинает настойчиво объяснять острую необходимость перемен и пытается вовлечь подчиненных в процесс изменений. Это часто приводит к негативным результатам. Например, руководитель может использовать ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных в качестве доказательства необходимости перемен. Они, в свою очередь, могут воспринимать эти ссылки как общественную критику. Стыд за прошлые ошибки является хорошим мотиватором для отдельных людей, но публичная критика не должна использоваться как средство мотивации к изменениям.

На этом этапе необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но вознаграждение будет большим — укоренившееся чувство «сопричастности» к изменениям в команде.

Казнь. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает своей контрастностью для стороннего наблюдателя. Он начинается после того, как оппозиция высказалась, раздражение исчезло, и все, наконец, соглашаются (иногда молчаливо), что изменения стоит «протолкнуть». Характерной чертой этого этапа является энергичная работа по внедрению изменений. Часто конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных, «вторичных» изменений. Например, выясняется, что требуются незначительные изменения в бюджетировании, структуре, отношении и т.д. Другими словами, множество мелких изменений считаются необходимыми для достижения намеченных крупных изменений. Обычная тенденция менеджеров на этом этапе — поддаться инерции: Трудная часть согласования и обязательств выполнена, и вы можете отступить и позволить процессу развиваться самому по себе. Это опасно по двум причинам. Во-первых, если работа неравномерно распределена между командами и отдельными людьми, это может испортить отношения и в конечном итоге разрушить весь процесс изменений. Во-вторых, существует опасность перегрузить процесс изменений множеством новых задач, выходящих за рамки первоначально задуманного.

Таким образом, организация способна и готова к переменам. Роль лидера переходит от «создателя перемен» к «исполнителю перемен». Одна из задач последнего — противостоять тенденции к перегрузке. Это должно быть определено: Что следует изменить, а что нет. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этому вопросу могут привести организацию в состояние разобщенности, аналогичное более ранним этапам процесса изменений.

Этот этап может иметь два результата. Один из них — смерть, когда все рушится под собственным весом. Другой результат — концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ силового поля, определить критические элементы изменений и поставить цели. Этот этап может занять годы. Организация не может перейти к следующему этапу изменений, пока последовательно не пройдет все предыдущие этапы.

Техническое обслуживание. Этот этап мало изучен, хотя он является ключевым для любого процесса изменений. На этом этапе энергия направлена на реализацию программ и проектов. Это стадия замораживания, когда «адаптивность изменений» берет верх. Этот этап можно считать успешно завершенным, когда инновации в структуре и поведении становятся привычными.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: