Обучение при вхождении в организацию - Влияние организации на входной процесс

Оглавление:

Необходимым условием успешного вхождения в организацию является усвоение каждым новым членом организации ценностей, правил, норм и моделей поведения, характерных для данной организации. Нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются решающими на первом этапе взаимодействия человека с организационной средой, а без их знания могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и средой. Создание системы таких норм и ценностей и их соответствующее описание является важной задачей менеджмента, особенно менеджеров по персоналу в организации. Человек, вступающий в организацию, также должен осознавать важность и необходимость такого обучения и рассматривать его как часть «цены», которую он/она должен/должна «заплатить» за вступление в организацию. При этом он должен понимать, что это поможет ему значительно снизить «цену» конфликтов, которые возникнут между ним и организационным окружением в будущем.

Самые важные аспекты жизни организации, ценности.

Поведенческие и нормативные характеристики, которые в первую очередь должен изучить человек, приходящий в организацию, следующие:

Миссия и основные цели организации;
допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть используемые для достижения целей организации;
Имидж и отличительный образ, который имеет и создает Организация;
Принципы, правила и положения, обеспечивающие отличительную
Характеристика и существование организации как единого целого тела;
обязанности, которые человек должен взять на себя, вступая в определенную роль в организации;
стандарты поведения, которым необходимо следовать человек, который играет роль.

Когда человек приходит в организацию, ему приходится выяснять, каких норм придерживаться в общении с коллегами, как интерпретировать деятельность организации, в какой форме и с какими вопросами обращаться к руководству, каким путем идти на работу, как организовать рабочее и свободное время.

Возможны два принципиально разных процесса обучения. Первый — это процесс обучения человека, который понимает нормы и ценности организации, поскольку его предыдущий опыт был связан с работой в организации, схожей по ценностям, нормам и моделям поведения. В этом случае новый член организации должен сосредоточиться в первую очередь на конкретном выражении известных норм и принципов поведения и общения, чтобы адаптировать свое поведение к специфическим условиям организации. Необходимые знания и информацию можно получить, наблюдая за поведением отдельных ключевых лиц, наводя справки и беседуя с коллегами и руководством, и, наконец, путем прямого инструктажа соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается, когда человек приходит в организацию из среды с существенно иными ценностями и нормами поведения. В этом случае очень серьезная задача — узнать себя как носителя иной системы ценностей и норм и отойти от этих норм и ценностей. И только после этого человек может начать усваивать новые нормы и ценности, которые существуют в организации и которым он должен следовать, став членом этой организации. Второй процесс обучения при вхождении человека в организацию гораздо сложнее первого, поскольку требует не только тщательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего поведения с целью отказа от неприемлемых в новой организации поведенческих норм и пересмотра определенных ценностей в соответствии с ценностями, принятыми в новой организации.

Влияние организации на входной процесс

Выбирая человека для выполнения определенной задачи, организация исходит из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям работы в организации является чрезвычайно важной задачей, за решение которой в первую очередь отвечает руководство организаций. Успех прихода человека в организацию зависит от того, насколько мотивирован этот человек на работу в организации и насколько хорошо организация способна удержать этого человека на начальном этапе прихода. Если человек сильно мотивирован на вступление в организацию, он будет стараться преодолеть трудности вступления и обеспечить адаптацию к организационной среде, несмотря на болезненный процесс. Если мотивация присоединиться к организации не очень высока, то он может прекратить процесс обучения и адаптации к организационной среде, немедленно покинув организацию, или он может остаться в ней до тех пор, пока конфликт между ним и организационной средой не получит значительного развития. Но даже если у человека нет достаточно сильной мотивации для вступления в организацию, организация может попытаться удержать его и заставить адаптироваться к новым условиям. Очень часто именно начальный период адаптации оказывается непреодолимым и для многих самым трудным. Если человек остается в организации на некоторое время, даже против своей воли, при надлежащем общении он постепенно адаптируется и становится «нормальным» членом организации.

Для удержания человека, пришедшего в организацию, можно использовать различные методы. Они могут включать долгосрочную финансовую поддержку сверх зарплаты, обещания будущих повышений или интересной работы, возможности обучения и развития за счет организации, жилье на льготных условиях и многое другое.

На этапе вхождения нового сотрудника в организационную среду организация должна решить одновременно три задачи:

нарушить старые нормы поведения приходящего человека;
чтобы заинтересовать его или ее вступить в организацию;
прививать новые нормы поведения.

Все эти процессы тесно взаимосвязаны и осуществляются с помощью совокупности определенных приемов и методов. Когда человек приходит в организацию, недогрузка на работе, постановка простых задач и легких заданий часто может иметь негативные последствия. Очень сложные задачи и большие нагрузки также могут иметь негативные последствия. Желательно, чтобы человек не сталкивался с такими случаями на начальном этапе работы в организации.

Очень благоприятным как с точки зрения разрушения старых стереотипов, так и повышения интереса к работе в организации является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, во-первых, могут быть решены новым членом организации самостоятельно, во-вторых, имеют элемент вызова и уникальности, в-третьих, требуют действий и поведения, которые противоречат тому, как человек действовал раньше. В этом случае у нового сотрудника появляется повышенный интерес к организации, удовлетворение от достижения необычного для него результата и сомнения в абсолютной правильности предыдущего опыта и знаний.

Формирование групп из новых членов организации с включением в эти группы сотрудников, имеющих длительный опыт работы в организации, помогает ускорить адаптацию к новой организационной среде. Эта техника не только позволяет новичкам быстрее и лучше узнать и понять организационную среду, но и установить более тесный контакт с организационной средой на начальном этапе. Новые члены организации обычно склонны к быстрому сближению и стремятся сформировать неформальные группы новичков. Эти неформальные группы создают «промежуточную культуру», которая еще не основана на принципах новой организации, но и не полностью отражает принципы и нормы их прежнего поведения. Новые члены организации, обсуждая между собой организационную жизнь, могут в рамках своей «промежуточной» культуры делать ошибочные суждения об организационных событиях, неверно интерпретировать поведение других членов организации и делать для себя ошибочные выводы о том, как им следует вести себя в организации. Эти ложные выводы и установки можно эффективно предотвратить, если опытный сотрудник организации регулярно работает с группой новичков и выступает в качестве моста от промежуточной культуры неформальной группы новичков к культуре организации.

Мощным средством удержания нового члена в организации и ускорения его адаптации к организационной среде являются встречи с руководством, объяснения и указания со стороны руководства. Эти встречи и руководство дают новичку чувство уверенности, уменьшают ощущение потерянности и неуместности, которое обычно возникает при вхождении в новую организационную среду, и значительно усиливают чувство принадлежности к организации.

Развитие чувства ответственности перед организацией

Успешный процесс вовлечения людей в организационную среду приводит к формированию чувства сопричастности к делам организации и устойчивой внутренней приверженности организации. Когда процесс ориентации новых сотрудников завершается таким результатом, организация может считать, что она достигла значительного результата. Эффективный способ такого развития нового сотрудника — это ощутимые инвестиции времени и денег в него на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает чувствовать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен отплатить ей тем же. Он/она чувствует себя обязанным и виноватым перед организацией, если он/она недостаточно ответственно и эффективно выполняет свою работу в организации. Когда нового члена принимают в организацию таким образом, организация должна подчеркнуть, что она ожидает от него/нее усердной работы и лояльности к организации.

Нового члена организации также поощряют принимать решения и действия, которые можно объяснить и оправдать только в рамках системы ценностей организации, чтобы привить ему сильное чувство ответственности перед организацией. После совершения определенных действий у нового сотрудника не остается выбора, кроме как продолжать вести себя соответствующим образом. Как будто он/она берет на себя дополнительные обязательства перед организацией.

У новых членов развивается сильное чувство принадлежности к организации, когда они участвуют в обсуждениях и подобных мероприятиях, проводимых руководством организации. В этом случае участие в принятии решений, которые являются глобальными с точки зрения организации, способствует развитию чувства ответственности за результаты этих решений и, таким образом, за функционирование организации в целом.

Последним этапом процесса введения в должность нового члена является переход к полноправному членству в организации. Это очень важная часть всего процесса введения в должность, и организация должна относиться к ней очень серьезно. С точки зрения организации, такой переход может произойти, когда новый член организации действительно придерживается норм и ценностей организации, а не просто прислушивается к ним на словах. Для физического лица этот процесс заключается в том, что организация делает его полноправным членом и сообщает об этом соответствующим образом. Форма, в которой новый сотрудник становится полноправным членом организации, обычно варьируется от организации к организации. Однако можно выделить некоторые наиболее распространенные формы осуществления переходного процесса. Это может быть присвоение звания или должности, определенные полномочия по принятию решений, доступ к конфиденциальной информации, посещение определенных ограниченных мероприятий и т.д. Мероприятие для действительных членов не обязательно должно быть публичным и известным широкой общественности. Однако, независимо от степени публичности и формы процесса, переход должен быть осуществлен таким образом, чтобы новому члену было ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.

Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Как упоминалось ранее, организация ожидает, что человек будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль, а сам он лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и взаимодействием с организационным окружением, то не возникает противоречий, подрывающих взаимодействие личности и организации. Одним из важнейших условий для этого является правильное построение роли и, в частности, формирование правильных предположений о содержании, природе и месте этой роли в системе организации.

Крайне сложно сформулировать предположения о роли таким образом, чтобы, с одной стороны, роль соответствовала целям, стратегии и структуре организации, а с другой стороны, отвечала потребностям и ожиданиям человека. Два необходимых условия для этого — ясность и принятие роли. Ясность роли требует, чтобы выполняющий ее человек знал и понимал не только содержание роли, т.е. содержание своей работы и то, как она должна выполняться, но и связь своей деятельности с целями организации и свое место в совокупности работы, выполняемой командой. Принятие роли заключается в том, что человек готов выполнять ее осознанно, исходя из того, что выполнение этой роли принесет ему определенное удовлетворение и приведет к какому-то положительному результату, который не обязательно должен быть материальным и четко определен для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода для встраивания человека в организацию может сопровождаться ролевым конфликтом и рядом проблем, которые затрудняют существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного исполнения ролей является ролевая двусмысленность. Если содержание роли не определено четко, человек, выполняющий эту роль, может интерпретировать ее таким образом, что это не приведет к ожидаемому организацией результату. Нечеткие инструкции и должностные инструкции, неясность смысла и значения порученного действия при отсутствии адекватной системы коммуникации и обратной связи в организации могут привести к тому, что человек, выполняющий роль, даже если он очень старается и хочет сделать все как можно лучше, получит отрицательный результат с точки зрения интересов организации. Ролевую двусмысленность нельзя однозначно рассматривать как негативную черту формирования ролей. В любой организации с повышением уровня роли неизбежно возрастает неопределенность. Более того, в некоторых ситуациях ролевая неоднозначность может рассматриваться как положительная черта отношений в организации. Это объясняется тем, что она способствует развитию автономии, увеличивает свободу принятия решений, способствует обучению сотрудников и, что самое важное, развивает у членов организации чувство ответственности и приверженности организации.

В определенных обстоятельствах выполнению конкретной роли могут мешать ролевые противоречия. Конфликт может возникнуть между руководством и работником, когда первый чувствует, что он не выполняет свою роль должным образом, или второй чувствует, что к нему предъявляются необоснованные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу исполнения роли может также возникнуть, когда ожидания коллег не совпадают с действиями члена организации. Это часто происходит, когда новый член организации выполняет свою роль не так, как это делал его предшественник и к чему привыкли окружающие его коллеги. Ролевое противоречие может возникнуть, когда цели члена организации противоречат целям организации, когда его ценности не совпадают с ценностями группы, в которой он работает, и т.д.

Ролевой конфликт довольно часто встречается во многих организациях, и его не следует рассматривать только как негативное явление, поскольку он часто содержит импульсы, которые ведут к обновлению, улучшению и развитию как организации, так и человека. В организациях со строго регламентированными ролями, формальными структурами и авторитарной властью любой ролевой конфликт обычно считается негативным явлением, поскольку он часто заключается в неадекватном исполнении роли. В гибких организациях, где преобладают неформальные структуры, где нет четкого описания должностных обязанностей, конфликты по поводу исполнения ролей обычно не рассматриваются как нечто ненормальное, чего следует избегать. Более того, предполагается, что наличие конфликта полезно для организации. Важно не то, есть конфликты или нет, а то, как они разрешаются и к чему приводят.

Можно выделить несколько типичных ситуаций, которые приводят к конфликтам такого типа. Знание этих ситуаций может быть полезно для прогнозирования возможности возникновения конфликта. Ролевой конфликт часто возникает, когда человек одновременно выполняет несколько различных ролей, которые в некоторых отношениях являются взаимоисключающими. Ролевой конфликт вызывается противоречивой инструкцией или задачей, требующей одновременного соблюдения правил роли и достижения результата, который не может быть достигнут при соблюдении этих правил. Проблемы с исполнением роли возникают, когда член организации должен играть роль, занимающую амбивалентную или пограничную позицию в организации, в отношении которой существуют взаимоисключающие ожидания. Сильным источником проблем с исполнением ролей является конфликт между ценностями человека и характером выполняемой роли. Конфликт вызван изменениями в содержании роли, которые сопровождаются несоответствующими изменениями в вознаграждении за выполнение новой ролевой деятельности.

Перегрузка ролика

Одним из сильных факторов, приводящих к конфликтам при выполнении ролей, является так называемая ролевая перегрузка. Она заключается в том, что сотрудник, выполняющий определенную роль, имеет повышенные ожидания, которые выходят далеко за рамки ожиданий, связанных с конкретной ролью. В результате на сотрудника ложится бремя задач, которые также не входят в круг его обязанностей. Часто такие проблемы возникают с хорошими сотрудниками, потому что они готовы делать то, что выходит за рамки формально определенной сферы их роли. Перегрузка ролями приводит к тому, что работник либо не в состоянии.

Учитель не выполняет возложенную на него роль и не способен решать задачи, выходящие за рамки его роли.

Обобщение источников ролевого конфликта позволяет выделить основные группы причин, порождающих проблемы в исполнении ролей. Первая группа состоит из причин конфликта, связанных с противоречиями, которые изначально заложены в содержании роли. Ко второй группе можно отнести все те причины, которые связаны с противоречиями между человеком и его ролью в организации. Третья группа состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее восприятием организационным окружением. И, наконец, четвертая группа состоит из причин конфликтных ситуаций, вызванных противоречием между конкретной ролью и некоторыми другими ролями.

Конфликты и противоречия, возникающие при исполнении ролей, могут быть разрешены разными способами. Это могут быть изменения в содержании и способе выполнения роли (изменения в работе), изменения в людях, выполняющих роль, и переназначения.

При смене работы (первый подход) выявляются причины и факторы в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и роль корректируется. Если роль по своей сути противоречива, то одна из альтернатив должна быть исключена. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной. Поэтому его следует облегчить или ослабить. В зависимости от характера работы может возникнуть необходимость в более четких описаниях должностных обязанностей и более четких границах должностных обязанностей. Может быть и обратная ситуация, когда необходимо меньше деталей в описании должности, чтобы позволить человеку, выполняющему работу, работать творчески и независимо.

Второй подход заключается в развитии человека, чтобы он мог выполнять отведенную ему роль и решать конфликты по мере их возникновения. Развитие сотрудника происходит тремя путями. Первый — это более глубокое ознакомление с ролью. Часто причиной ролевого конфликта является незнание сотрудником своей роли. Второй — дальнейшее обучение и совершенствование техники выполнения работ. Методы повышения эффективности работы значительно снижают стресс, который испытывает сотрудник при выполнении своей работы. Третья — развитие способности исполнителя справляться с конфликтными ситуациями, адаптироваться к работе в условиях конфликта, уметь распознавать возникающие проблемы и адекватно реагировать на них, правильно общаться с людьми в конфликтных ситуациях.

Третий подход к предотвращению ролевого конфликта заключается в перемещении сотрудников из одной роли в другую в зависимости от их способности справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликт возникает из-за двусмысленности и двойственности роли, нет необходимости пытаться устранить эти ролевые характеристики. В организации могут быть люди, способные успешно справиться с ролью в таких условиях. Аналогичным образом можно решить проблему ролевой перегрузки и повышенной интенсивности.

Помимо прав и обязанностей, определяющих содержание ролей, каждая роль характеризуется определенным статусом. Существует формальный статус, который отражает положение роли в иерархической структуре организации, и неформальный статус роли, который присваивается ей окружающими людьми. Формальный статус роли показывает, какими властными правами обладает исполнитель этой роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, находящиеся на одном уровне иерархии, могут иметь разный формальный статус, поскольку он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой принадлежит роль. Например, роль руководителя отдела может иметь разный статус в зависимости от того, какое место занимает отдел в организации.

Неформальный статус роли определяется либо личностными характеристиками исполнителя роли, либо неформально определенными ценностями и влиянием роли в организации. Человек может обладать определенными чертами характера или возрастными и квалификационными характеристиками, которые вызывают большее уважение и готовность других признать его лидерскую позицию, которая выше той, что определяется формальным статусом роли. Обычно, когда человек покидает эту роль, его статусная позиция понижается до формального уровня, а иногда и ниже. Есть роли, которые формально имеют низкий или даже очень низкий статус, но в силу специфики работы получают гораздо более высокий статус, чем формально определено. Обычно это вспомогательные роли, которые играют важную роль по отношению к формальному статусу. Это могут быть роли, связанные с уникальным видом деятельности, редкие по содержанию и сильные по воздействию и потенциальным негативным последствиям.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: