Общие особенности кадровой стратегии корпораций - Основные формы кадровых стратегий

Оглавление:

Основными чертами стратегии управления человеческими ресурсами являются:

его долгосрочный характер (формирование психологических установок, мотивационной системы, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления); Большинство ведущих менеджеров утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике существуют различные варианты их взаимодействия. Выделяют четыре концепции планирования персонала в компании:
Стратегия персонала зависит от стратегии организации в целом;
Стратегия организации зависит от стратегии управления человеческими ресурсами;
Стратегия управления персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы;

Стратегия *персонала и стратегия организации определяются во взаимодействии. Первый тип: стратегия человеческих ресурсов зависит от стратегии организации в целом. Данный подход выделяет стратегию человеческих ресурсов как средство достижения бизнес-целей организации с учетом потребностей каждого отдела и организации в целом. Это объясняется тем, что требования разных отделов к сотрудникам могут сильно отличаться. В такой ситуации сотрудники управления человеческими ресурсами должны подстраиваться под действия руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости человеческих ресурсов от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, это подразумевает необходимость быстрой адаптации HR-методов к изменениям в управлении. Однако именно такие ресурсы, как человеческие, требуют долгосрочного наблюдения. Часто речь идет не только о том, чтобы по-другому распорядиться имеющимися ресурсами, но и обратиться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти внутри компании, прибегают к внешним источникам, т.е. к рынку труда, что всегда связано с дополнительными затратами времени и средств. Поэтому эксперты считают, что этот метод часто является одной из причин провала смелых стратегий. Еще одним недостатком такого типа организации является высокая вероятность того, что сотрудники будут выступать против нового курса руководства. Второй тип: стратегия организации зависит от стратегии управления человеческими ресурсами. Использование этой стратегии объясняется тем, что работодатель не всегда имеет возможность найти на рынке труда мотивированных сотрудников с нужными навыками, а их развитие в организации требует времени. Поэтому новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних сотрудников. Это ограничение особенно важно, когда руководство рассматривает сумму знаний сотрудников как основной ресурс. С другой стороны, стратегические планы, основанные на реальных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем те, которые привлекают внешние источники. Основным недостатком этой стратегии является то, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению человеческими ресурсами компании. Третий тип: стратегия HR и стратегия всей организации взаимозависимы. В настоящее время признаны три теории, описывающие этот тип кадровой стратегии. Это «Лучшие практики» Пфеффера и «Интегрированная стратегия управления персоналом» фон Экардштейна. Концепция «Лучших практик» Пфеффера предлагает семь методов, которые связывают HR и бизнес-стратегию:

Гарантированные долгосрочные, постоянные сотрудники;
Строгий отбор персонала;
Использование метода командной работы;
Зависимость вознаграждения от результатов;
Разработал систему обучения;
незначительные различия в статусе;

Интенсивность предоставления информации команде. Теория фон Экардштейна основана на предпосылке, что в организации существует некий единый взгляд на кадровые вопросы, выражаемый «ответственным лицом». Такая стратегия является долгосрочной и требует согласованности на многих уровнях: HR-стратегия, корпоративная стратегия, различные инструменты управления персоналом, а также интересы ответственного лица и сотрудников. Она рассматривает людей как ресурс, который нужно не только правильно использовать, но и развивать. Теория фон Экардштейна предполагает тщательный отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу и хорошо отлаженную систему обучения.

Таким образом, данный подход подразумевает вовлечение HR-специалистов в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Это становится возможным благодаря их высокому уровню компетентности и, соответственно, способности самостоятельно решать задачи, связанные с HR, с точки зрения развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение HR-стратегии. Многие авторы рассматривают интеграцию корпоративной стратегии и планирования персонала. Например, Генри Минцберг ввел понятие «зонтичная стратегия». По его словам, корпоративная стратегия как «зонтик» ограничивает сферу деятельности сотрудников организации. Он также разрабатывает стратегию управления человеческими ресурсами. В то же время, политика управления человеческими ресурсами имеет последствия для ведения бизнеса, которые не ограничиваются функцией обеспечения необходимыми человеческими ресурсами.

Американская школа управления персоналом предлагает, чтобы стратегическое планирование основывалось на следующих факторах:

Сильные и слабые стороны компании;
Возможности и риски рынка.

Такой подход позволяет не ограничиваться только рыночными факторами или ресурсами компании. Такой интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании оперативно коррелируют с мероприятиями кадровой политики (обучение, прием на работу и т.д.);
Все лица, вовлеченные в конкретную деятельность, заранее информируются о стратегических кадровых изменениях;
Все подразделения компании могут вносить предложения по новым стратегиям;
Сотрудники и их качества рассматриваются не как средство для решения проблем, а как потенциал компании.

Такая система подразумевает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией и широкое участие персонала в разработке стратегии компании. В дополнение к представленной классификации кадровых стратегий другие авторы выделяют следующие типы. Во-первых, это стратегии организаций, основным продуктом которых является сам персонал, например, образовательных учреждений или компаний по лизингу персонала. Стратегии персонала имеют самостоятельное значение и являются общими стратегиями. Разработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня достаточно известны. Во-вторых, мы говорим об организациях, в которых человеческие ресурсы являются ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь HR-стратегия относится к категории функциональной, подчиненной задаче реализации основной стратегии. Поэтому он начинает с последнего, развивает его и детализирует.

Основные формы кадровых стратегий

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, которые выступают в качестве функциональных стратегий в организации, т.е. разработаем общие стратегии.

Последние можно условно разделить на две группы: Стратегии функционирования и стратегии развития. Функционирующие стратегии полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их разновидности:

Экономически эффективное руководство;
Дифференциация;
Фокусировка.

Стратегия управления человеческими ресурсами для низкозатратного руководства должна быть направлена в первую очередь на привлечение и удержание массовых специалистов средней квалификации. Для реализации, как правило, нет необходимости нанимать научный персонал с высоким творческим потенциалом. Для менеджеров административные менеджеры кажутся более предпочтительными.

Суть стратегии дифференциации заключается в том, что организация концентрирует свои усилия на нескольких приоритетных областях, в которых она стремится достичь превосходства над другими. В отличие от предыдущего случая, соответствующая кадровая стратегия должна быть ориентирована на узкоспециализированный и высококвалифицированный персонал — ученых, исследователей, разработчиков. От менеджеров требуются лидерские качества и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокуса подразумевает, что фирма выбирает определенный сегмент рынка и реализует на нем одну из двух предыдущих стратегий. Соответствующая функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из вышеперечисленных, принимая во внимание тот факт, что требуется более специализированная рабочая сила, особенно в случае реализации стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития как объект имеет свои потенциалы и конкурентные преимущества. Стратегии такого типа в настоящее время являются классическими:

Рост
умеренного роста
Сокращения
Комбинации

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена в первую очередь на привлечение высококвалифицированных кадров с творческим и предпринимательским потенциалом.1 Вопросы удержания персонала не всегда стоят на первом плане, поскольку во многих случаях персонал еще находится в процессе развития. Важнейшими моментами должны стать создание соответствующих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата; поощрение творчества; постоянное повышение квалификации; предоставление возможностей для карьерного и научного роста. Проблемы переобучения, социального обеспечения, пенсионного обеспечения здесь имеют второстепенное значение.

Стратегия умеренного роста характерна для организаций, которые прочно обосновались и работают в традиционных областях. Направленность кадровых стратегий в этом случае должна быть несколько иной, чем в предыдущем: привлечение и удержание персонала, стабилизация персонала. Структура потребностей в персонале здесь несколько иная: требуется относительно меньшее количество высококвалифицированных специалистов и исследователей. Для организаций данного типа относительно более важными становятся процессы внутреннего перемещения персонала и, соответственно, его переподготовки, повышения социальных гарантий, организации выхода на пенсию. Руководство стратегической кадровой политикой

Необходимость в проведении стратегии сокращения численности или продажи возникает во время организационной реструктуризации, когда необходимо «очистить» организацию, избавиться от всего, что стало лишним. Одной из причин стратегии сокращения штата может быть кризис развития или экзистенциальный кризис. Основными моментами кадровой стратегии в этом случае будут организация массовых увольнений и поддержка занятости, стимулирование выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, соответствующей будущим направлениям деятельности компании, переобучение сотрудников. Вопросы найма новых сотрудников и повышения их квалификации практически не рассматриваются. На практике существует комбинированная стратегия (стратегия сочетания), которая содержит элементы предыдущих в определенном соотношении. Уже упоминалось, что стратегия персонала может быть как подчиненной, так и совмещенной со стратегией всей организации. Но в любом случае кадровая стратегия согласуется с определенным типом корпоративной или бизнес-стратегии. Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы организационной стратегии: предпринимательская, динамичного роста, прибыльности, ликвидации и обращения. Организационная стратегия и кадровая стратегия взаимосвязаны Отнесение компании к определенному типу на основе реализации той или иной кадровой стратегии — сложная проблема, поскольку на практике существует множество смешанных типов. Следует помнить, что наиболее существенное влияние на разработку кадровой политики оказывает структура распределения собственности предприятия и характер инноваций.

Разработка и внедрение кадровых стратегий

Процесс разработки и реализации стратегии является непрерывным, что отражается в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной, т.е. их решение в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

Такая конкретизация кадровой стратегии и перевод ее в стратегические задачи и отдельные действия воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и действия по реализации стратегии, сроки их выполнения и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.). Стратегия персонала должна способствовать: усилению способности организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешней среде; увеличению конкурентных преимуществ организации путем создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию возможностей персонала для творческого, инновационного развития для достижения целей как организации, так и рынка.

Существует пять факторов, влияющих на стратегию человеческих ресурсов организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Независимо от формы работы с персоналом, выбранной организацией, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

Разработка кадровой стратегии компании осуществляется на основе глубокого системного анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате которого может быть представлена полная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Внешняя среда включает макросреду и непосредственное окружение организации, которое оказывает направленное влияние и контактирует с системой управления персоналом.

Анализируя внешнюю и внутреннюю среду с помощью метода SWOT, выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления человеческими ресурсами, а также возможности, которые у нее есть, и угрозы, которых необходимо избежать. Выявление сильных и слабых сторон является самооценкой и позволяет организации сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке продаж.

Самооценка может быть проведена для каждого из показателей эффективности и функций управления человеческими ресурсами на основе конкурентного профиля бизнеса. Для оценки отдельных показателей используется метод бенчмаркинга, а для оценки функций управления — экспертный метод. Сильные и слабые стороны организации в области управления человеческими ресурсами, а также угрозы и возможности определяют условия для успешного существования организации.

Поэтому в рамках стратегического управления человеческими ресурсами при анализе внутренней среды важно определить сильные и слабые стороны отдельных областей управления человеческими ресурсами и системы управления человеческими ресурсами в целом. Для решения этой задачи используются такие известные методы и приемы стратегического менеджмента, как метод SWOT, матрицы возможностей и угроз, создание профиля среды и др.

Кадровая стратегия организации может включать различные аспекты управления человеческими ресурсами: Совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); Оптимизация численности персонала с учетом ее динамики; Повышение эффективности расходов на персонал, включая оплату труда, компенсации, расходы на обучение и другие денежные расходы; Развитие персонала, меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое страхование и др.

Разработка и внедрение кадровых стратегий

При разработке стратегии человеческих ресурсов следует учитывать текущий уровень во всех этих областях и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на ее изменения, а также с учетом стратегии организации в целом, определить уровень, на котором может быть достигнута стратегия организации.

Таким образом, задача разработки необходимой стратегии управления персоналом из-за недостатка финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов может оказаться настолько сложной, что возникнет необходимость установления приоритетов выбора необходимых направлений и компонентов стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие.1 В целом, выбор стратегии основывается на сильных сторонах и развитии своих действий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Любая стратегия, как бы хорошо она ни была продумана, ничего не стоит, если нет возможности применить ее на практике. Поэтому важно не только хорошо разработать стратегию, но и уметь применять ее в бизнесе. Реализация стратегии управления человеческими ресурсами является важным шагом в процессе стратегического управления. Для обеспечения успеха компании руководство должно придерживаться следующих правил:

Цели, стратегии и задачи управления человеческими ресурсами должны быть тщательно и своевременно доведены до сведения всех сотрудников организации;
Высшее руководство организации и менеджеры по персоналу должны обеспечить своевременное наличие всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии, и иметь план реализации стратегии.

Цель процесса реализации стратегии — обеспечить согласованную разработку и реализацию стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В процессе реализации стратегии решаются три задачи:

Расстановка приоритетов среди административных задач (задач общего управления) определяется таким образом, чтобы их относительная важность соответствовала стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация, и стратегической системе управления персоналом. В основном это такие задачи, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационной, правовой и других подсистем;
Установлено соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами в рамках системы управления персоналом, чтобы организационная деятельность была направлена на реализацию выбранной стратегии. Такое соответствие должно осуществляться в соответствии со следующими характеристиками организации: ее структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, убеждения и ценности, квалификация сотрудников и менеджеров и т.д.
это подбор необходимой и соответствующей кадровой стратегии стиля управления организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, включая обучение и развитие карьеры, решение социальных проблем, мотивация и вознаграждение. Планирование персонала включает определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене необходимы работники. Таким образом, планированию принадлежит ключевое место в общем комплексе инструментов стратегии управления персоналом — планирование позволяет сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методы их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, найти и устранить ошибки в деятельности. Неполное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основной задачей планирования человеческих ресурсов является обеспечение реализации организационных планов в отношении человеческого фактора предприятия — работников: их численности, квалификации, производительности труда, затрат на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает в себя два этапа: реализация стратегии и стратегический контроль над реализацией и координация всех мер по результатам контроля.

Этап реализации стратегии включает в себя: Разработка плана реализации стратегии управления человеческими ресурсами; Разработка стратегических планов подразделений системы управления человеческими ресурсами в целом; Активизация стартовых действий по реализации стратегии. Реализация стратегии управления человеческими ресурсами, включая выделение необходимых ресурсов, определение средств для ее реализации, сроков исполнения и ответственных исполнителей, может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей схеме.

Планируйте реализацию стратегии управления персоналом.

Увеличение доли сотрудников в возрасте до 35 лет с 25 до 40% .Набор новых сотрудников, продление материальных льгот и социальных компенсаций электроэнергии (на зарплату), фонд потребления Заместитель директора по персоналу.

Реализация стратегии означает, что сотрудники должны быть проинформированы об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, которые влечет за собой выбранная стратегия. На процесс реализации стратегии влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) реализации стратегии; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратной связи с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.1

Цель этапа стратегического контроля — определить соответствие или расхождение реализуемой стратегии персонала с состоянием внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выбор альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством выбора факторов, их анализа и оценки, сбора необходимых данных и формирования выводов.

Наиболее сильными и масштабными факторами, влияющими на формирование и реализацию процесса стратегического контроля, являются наличие системы стратегического управления человеческими ресурсами, стратегических целей и промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления человеческими ресурсами и реализации стратегии; согласованность реализуемых стратегий и качества систем с состоянием внешней среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации. Для разработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется сформировать рабочие группы в функциональных областях: Обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

Кадровая политика организации и ее зависимость от внешних и внутренних факторов

Кадровая политика тесно связана со всеми областями деловой политики организации. С одной стороны, решения в области кадровой политики принимаются во всех сложных функциональных подсистемах: Управление научно-технической деятельностью, Производственный менеджмент, Управление экономической деятельностью, Управление внешнеэкономической деятельностью, Управление персоналом организации. С другой стороны, решения кадровой политики влияют на решения в этих интегрированных функциональных подсистемах. Поскольку основной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производства организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по найму, оценке, корректировке работы, стимулированию и мотивации, обучению, аттестации, организации труда и рабочих мест, расстановке кадров, планированию продвижения, управлению кадровым резервом, управлению кадровыми инновациями, охране труда и здоровья, высвобождению персонала, определению стиля руководства предполагают…

Вся деятельность организации должна способствовать достижению этой цели. Одним из направлений деятельности организации является управление человеческими ресурсами. Из основной цели кадровой политики можно вывести подцели управления персоналом, например, обеспечение рабочей силой определенного качества и количества в определенный срок, на определенный период времени, для определенных рабочих мест. Исходя из этих целей, можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует отметить, что цели есть не только у организации. У каждого сотрудника есть свои индивидуальные цели. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Это означает, что должны быть достигнуты как индивидуальные, так и организационные цели. Это означает, что при возникновении конфликтов необходимо искать честные компромиссы, а не расставлять приоритеты в достижении организационных целей. Правильное понимание природы HRM возможно только при полном учете этого факта. Практика последних лет показывает, что этот принцип все чаще соблюдается в организациях.

Кадровая политика организации в первую очередь предусматривает стратегию управления человеческими ресурсами организации, которая учитывает бизнес-стратегию организации. Стратегия управления человеческими ресурсами подразумевает:

Определение целей управления человеческими ресурсами, т.е. решения по управлению человеческими ресурсами должны учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления человеческими ресурсами), так и потребности и интересы работников (адекватное вознаграждение, удовлетворительные условия труда, возможности для развития и реализации навыков работников и т.д.);
Формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в форме документа и реализована в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой свод этических норм, которые не должны нарушаться при работе с сотрудниками организации. По мере развития организации и изменения внешних условий работы персонала организации он может уточняться;
Определение условий обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления человеческими ресурсами означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличения объема производства) при ограниченных трудовых ресурсах, соответствующих данной организации. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: