Общая характеристика мотивации - Содержательные концепции мотивации

Оглавление:

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одной из основных концепций, используемых для объяснения движущих сил поведения. В роли мотивации могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы. В работе психологов по месту жительства мотив понимается и как осознанная потребность, и как предмет потребности, и отождествляется с потребностью.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены желанием человека обладать объектом, который ему не принадлежит, или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы относятся к удовлетворению, которое человек получает от объекта, который у него уже есть и который он хотел бы сохранить, или к неудобствам, которые он испытывает при его использовании; отсюда желание избавиться от него. Например, интересная работа приносит человеку удовольствие, и он часто готов работать почти даром; наоборот, он готов на все, чтобы избавиться от нее.

По своему содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. Последние, в свою очередь, делятся на организационные и моральные. Однако четкой границы между ними не существует; на практике они тесно переплетены, взаимозависимы и часто взаимно переходят друг в друга, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение по службе и связанная с ним компенсация дают возможность приобрести не только некоторые дополнительные материальные блага, но и славу, уважение и почет.

Применение стимулов по отношению к человеку для воздействия на его усилия, трудолюбие, настойчивость, добросовестность, решительность в решении задач в организации и привлечение соответствующих мотивов называется стимулированием.

Концепция стимулирования основана на том, что любое действие подчиненного должно иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную ему работу. Чтобы избежать негативных последствий отклонения от заданных параметров, устраивающих организацию, или получить вознаграждение, подчиненный стабильно сохраняет свое поведение или изменяет его в желаемом направлении.

Чтобы успешно руководить людьми, любой лидер должен иметь хотя бы приблизительное представление о том, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы их внешние и внутренние мотивы, каковы их взаимоотношения, как он может влиять на них и каких результатов можно ожидать. На этой основе он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает в них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо непосредственно стимулирует их действия.

В зависимости от того, что именно нужно стимулировать — саму деятельность или ее результат — существует две формы мотивации: текущее поощрение (наказание) или вознаграждение (наказание), обусловленное результатом.

Постоянное поощрение (наказание) служит для стабилизации или корректировки по мере необходимости текущей работы и, таким образом, относится к поведению, которое уже сформировано так, что оно прекратится при отсутствии какой-либо деятельности.

Уровень компенсации должен быть достаточно низким, чтобы поддерживать интерес к продолжению необходимой деятельности и не истощать ресурсы организации. Следует иметь в виду: Важна не столько стоимость, сколько форма, метод, характер вознаграждения. Таким образом, она может быть регулярной, эпизодической (неожиданной) или переменной (сочетание того и другого). Иногда даже полезно поощрить человека «авансом», чтобы настроить его на лучшую работу. Однако поощрение всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, о чем идет речь и как действовать дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связано с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым и порождать в человеке желание сделать еще лучше в будущем.

Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные концепции мотивации

Теории содержательной мотивации в первую очередь стремятся определить потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В закладке основ современных концепций мотивации наиболее важными были работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

В основе содержательных мотивационных концепций лежат потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он испытывает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего дисбаланса, который он хочет преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). Первые — это потребности в пище, воде, тепле; вторые — потребности в общении, приобретении знаний, самореализации.

Когда человек осознает свои потребности, у него появляется желание их удовлетворить и, соответственно, интерес к тому, что делает это возможным. Однако интерес становится мотивом для активных действий только тогда, когда человек уверен, что сможет добиться желаемого.

Первым представителем содержательного подхода к концепции мотивации, основанной на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей, был уже известный нам Ф. Тейлор, который составил ее классический вариант, а в ее основу он положил научно установленную систему норм затрат времени на каждый вид работы или выполнение определенных операций — так называемые квоты, на которые ориентировались наиболее сильные и особенно квалифицированные работники.

Когда работники достигали более высокой производительности, чем требовала квота, им платили больше и они получали премии, которые позволяли им лучше удовлетворять свои потребности. В то же время, пропуск цели приводил к снижению заработной платы, заставляя большинство людей работать на пределе своих возможностей.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации является концепция иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940 году и позднее уточненная психологом Г. Мюрреем.

Согласно этой концепции, люди постоянно имеют различные потребности, которые можно сгруппировать в иерархические отношения. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в структуре, которую он изобразил графически в виде пирамиды. Он показан на рисунке 1. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, потому что чем выше в иерархии расположены потребности, тем меньше у людей мотивации к поведению.

Неудовлетворенные потребности, согласно Маслоу, мотивируют людей к активной деятельности, в то время как удовлетворенные потребности перестают мотивировать и заменяются другими неудовлетворенными потребностями. В этом процессе потребности, расположенные ближе к основанию пирамиды, требуют первоочередного удовлетворения, и только когда это в основном достигнуто, в игру вступают потребности следующего уровня, которые могут быть удовлетворены гораздо более разнообразно.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает базовое выживание, такие как еда, кров, отдых и так далее. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.

Второй уровень — это потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, которая удовлетворялась зарплатой выше минимальной, что уже позволяет приобрести страховку и отчисления в пенсионный фонд, а также работой в надежной организации, предоставляющей работникам определенные социальные гарантии.

Пирамида Маслоу

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, нормальная жизнедеятельность практически невозможна для любого человека.

На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании собственных заслуг, принадлежности к тому или иному сообществу. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективное творчество, внимание со стороны начальника, уважение со стороны товарищей.

Четвертый уровень формируется потребностями в самоутверждении и признании со стороны окружающих. Они испытывают удовлетворение, когда приобретают компетентность, добиваются авторитета, лидерства и славы, получают общественное признание. Управление обладателями этих потребностей значительно облегчается присвоением титулов, званий, различного рода наград и так далее.

Наконец, на пятый уровень иерархии Маслоу поместил потребности в самовыражении, реализации собственного потенциала и относительно независимые от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач.

Концепция Маслоу имеет ряд недостатков. Он не учитывал влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивал на жестком порядке при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослаблению их влияния на мотивацию.

Теория Маслоу внесла чрезвычайно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Менеджеры разных рангов поняли, что мотивация людей определяется разнообразными потребностями. Чтобы мотивировать конкретного человека, менеджер должен дать ему возможность удовлетворить свои самые важные потребности через действие, которое способствует достижению целей всей организации.

В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими приверженцами содержательного подхода, включая, например, Д. МакКлелланда, который по-своему представил теорию потребностей Маслоу — высших уровней приобретенных потребностей, без какой-либо иерархии. Автор выделяет три их типа: в успехе, власти и принадлежности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достичь своих целей более эффективно, чем раньше. Многие люди предпочитают ставить перед собой такие цели, которые реально достижимы, и если конечный результат и общий успех гарантированы, они с радостью берут на себя личную ответственность и готовы принять вызов.

Потребность в принадлежности реализуется путем поиска и построения хороших отношений с другими людьми и получения от них поддержки. Чтобы удовлетворить эту потребность, его владельцам необходимы постоянные широкие контакты, снабжение информацией и т.д.

Потребность во власти — это желание влиять на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, власти таланта и так далее. Как мы уже видели, одни люди стремятся к власти ради самой власти, чтобы командовать другими и тем самым утвердиться в их глазах; другим власть нужна для решения насущных проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Именно эту последнюю форму потребности МакКлелланд считает центральной для менеджера.

Концепция ERG Альдерфера считается относительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Он также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это экзистенциальные потребности, которые примерно соответствуют двум нижним группам потребностей в пирамиде Маслоу. Во-вторых, потребности в связях, которые направлены на поддержание контактов, признание, самоутверждение, получение поддержки и групповой безопасности, и охватывают третий, и в некоторой степени второй и четвертый их уровни. В-третьих, потребности роста, которые выражаются в стремлении человека к признанию и самоутверждению и в основном соответствуют двум верхним уровням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но, в отличие от него, считает возможным переход с одного уровня на другой в разных направлениях. Например, если более высокая потребность не может быть удовлетворена, человек возвращается на низший уровень и активизирует здесь свою деятельность, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Другой концепцией в рамках контентного подхода является двухфакторная модель, разработанная Ф. Герцбергом во второй половине 1950-х годов. Автор показал, что не только удовлетворение, но и неудовлетворение определенных потребностей служит мотивацией на практике. Более того, увеличение одного и уменьшение другого — это независимые процессы, поэтому факторы, влияющие на один, не обязательно влияют на другой.

На основе своей модели Герцберг предложил два типа «шкал», одна из которых показывает изменения в состоянии потребностей от удовлетворения до полной неудовлетворенности, а другая — от неудовлетворенности до полной неудовлетворенности. Герцберг разделил сами потребности на две группы: мотивационные (после признания, успеха, творческого роста, продвижения по службе и т.д.) и «гигиенические», которые относятся к условиям труда (зарплата, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.д.).

Герцберг показал, что наличие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее влияние на производительность труда, но когда соответствующие потребности удовлетворены, этот эффект исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей не становится демотивирующим фактором. С «гигиеническими» потребностями все наоборот — их отсутствие или недостаточная выраженность приводит к значительной неудовлетворенности работой и сильно снижает стимулы к активной деятельности, но их наличие все равно означает возникновение удовлетворенности, так как только создает для нее условия. Таким образом, Герцберг пришел к парадоксальному на первый взгляд выводу, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а лишь предотвращают их неудовлетворенность работой и ее условиями, необходимо также включить мотивирующие факторы для стимулирования трудовых усилий. Менеджер должен сначала снять недовольство сотрудников чем-то, а затем добиваться удовлетворения.

Процессуальный подход к мотивации

Итак, выше мы выяснили, что основные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процедурные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они анализируют, как человек прилагает усилия для достижения различных целей и как он выбирает определенный тип поведения. Процедурные теории не отрицают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение человека также является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существует несколько основных процессных теорий мотивации: теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера, концепция партисипативного управления.

Теория ожиданий, часто ассоциируемая с работой Виктора Врума, основана на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием для мотивации человека к достижению определенной цели. Человек также должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку конкретным человеком вероятности того или иного события. Например, большинство людей ожидают, что если они получат высшее образование, то получат лучшую работу и что если они будут усердно работать, то их повысят в должности. При анализе трудовой мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: Вход-выход; Выход-выход — вознаграждение и валентность (удовлетворение от вознаграждения). Ожидания «затраты-выпуск» (L-E) — это взаимосвязь между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, продавец может рассчитывать увеличить продажи на 15%, если будет звонить на 10 человек в неделю больше, чем обычно. Менеджер может рассчитывать на высокий рейтинг, если он приложит максимум усилий и напишет все рекомендации и отчеты, требуемые его начальством. Рабочий на заводе может рассчитывать, что если он будет производить высококачественную продукцию с минимальными отходами сырья, то в результате он сможет повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут не ожидать, что их усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожиданий, когда люди чувствуют, что нет прямой зависимости между затраченными усилиями и полученными результатами, мотивация ослабевает. Отсутствие взаимосвязи может быть вызвано неправильной самооценкой сотрудника, плохим или неправильным обучением, или тем, что сотруднику не было предоставлено достаточно прав для выполнения задания.

Ожидания вознаграждения за производительность (P-R) — это ожидания вознаграждения или поощрения в зависимости от достигнутого уровня производительности. Если придерживаться приведенных выше примеров: Продавец может рассчитывать на премию в размере 10%, если объем его продаж увеличится на 15%. Менеджер может рассчитывать на то, что в результате его усилий руководство оценит его как высококвалифицированного специалиста и повысит в должности, а также получит соответствующие льготы и привилегии. Рабочий может рассчитывать на более высокую зарплату или стать бригадиром в результате своих усилий.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали сложную процессуальную теорию мотивации, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: Усилия, восприятие, достигнутые результаты, вознаграждение и удовлетворенность. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от усилий сотрудника, его навыков и качеств, а также от осознания им своей роли. Количество затраченных усилий будет определяться стоимостью вознаграждения и степенью уверенности в том, что усилия приведут к четко определенному уровню вознаграждения. Кроме того, теория Портера-Лоулера устанавливает связь между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности через вознаграждение за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера, эффективность работы сотрудника зависит от трех переменных: затраченных усилий, навыков и личностных качеств, а также осознания сотрудником своей роли в рабочем процессе. Количество затраченных усилий зависит, в свою очередь, от ценности вознаграждения и степени, в которой человек считает, что существует сильная связь между затраченными усилиями и потенциальным вознаграждением. Достижение требуемого уровня производительности может привести к внутренним вознаграждениям, таким как чувство удовлетворения от проделанной работы, ощущение компетентности и самоуважения, а также к внешним вознаграждениям, таким как похвала от начальника, премия, повышение по службе.

Концепция партисипативного управления.

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или функции. Его/ее интересует, как организована его/ее работа, в каких условиях он/она работает, как его/ее работа влияет на деятельность организации. То есть у него/нее есть естественное желание участвовать в процессах в организации, связанных с его/ее деятельностью в организации, но выходящих за рамки его/ее компетенции, за рамки той работы, которую он/она делает, и тех задач, которые он/она решает.

Концепция партисипативного управления основана на том, что если человек в организации заинтересован в участии в различных внутриорганизационных мероприятиях, то, получая от этого удовлетворение, он будет работать эффективнее, лучше, качественнее и продуктивнее. Во-первых, считается, что партисипативное управление, предоставляя работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его функциями в организации, мотивирует его лучше выполнять свою работу. Во-вторых, партисипативное управление приводит не только к тому, что сотрудник лучше выполняет свою работу, но и к большей результативности и вкладу отдельного сотрудника в жизнь организации, то есть происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление может быть реализовано следующими способами. Во-первых, работникам предоставляется право самим решать, как они хотят осуществлять свою деятельность. Автономия может, например, касаться таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств выполнения работы. Во-вторых, работники могут быть вовлечены в процесс принятия решений, касающихся их работы. В этом случае менеджер консультируется с работником о том, что делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, другими словами, работник участвует в постановке целей, которые должны быть достигнуты, и определяет задачи, которые должны быть выполнены. В-третьих, работникам предоставляется право контролировать качество и количество своей работы и, соответственно, определяется ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторских мероприятиях, во внесении предложений по улучшению собственной работы и работы организации в целом и отдельных ее подразделений. В-пятых, одним из возможных направлений партисипативного управления является предоставление сотрудникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать. В этом случае предоставляется право решать не только о собственной работе, но и о том, с кем сотрудничать в групповой деятельности.

Идеи партисипативного менеджмента можно соотнести с идеями мотивационных теорий, основанных на анализе человеческих потребностей. Участие в принятии решений, постановке целей и их последующей реализации способствует удовлетворению потребности в достижении. Аналогичным образом, более активное участие в жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самоактуализации и самоутверждении. Существует определенная связь между партисипативным управлением и теорией ожиданий, поскольку участие в принятии решений делает более реальным и ясным для работника, чего ожидать в результате его деятельности и каково может быть вознаграждение за его деятельность.

Экономические мотивы деятельности людей и стимулирование трудовой активности на предприятии

Суть экономических мотивов заключается в том, что, выполняя требования, предъявляемые к ним организацией, люди получают определенные материальные блага, которые повышают их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, способствующими (дополнительное свободное время, позволяющее зарабатывать в других местах).

Основными формами денежных доходов, связанных с работой, являются заработная плата, корпоративная прибыль, а также различные виды выплат и льгот.

Как правило, размер заработной платы зависит от должности, квалификации, стажа работы, количества и качества выполняемой работы. Она может принимать форму временной работы, которая зависит от затраченного времени, и сдельной работы, которая зависит от объема выполненной работы. Внутри форм, в свою очередь, существуют системы оплаты труда. Использование той или иной формы или системы оплаты труда для стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.д..

Повременная форма оплаты труда используется для менеджеров, квалифицированных рабочих и наемных работников, а также для тех работников, чья производительность не может быть точно зафиксирована и измерена или вообще не требуется, например, для ремонтных рабочих. В зависимости от метода начисления, заработная плата может начисляться почасово, ежедневно или ежемесячно.

Мотивирующими моментами в рамках повременной оплаты труда являются: ее размер и наличие премий при необходимости. К условиям, обеспечивающим эффективность его применения, относятся: точный учет фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выпуска продукции, численность персонала, производственные задания и т.д.; рациональное распределение работы между исполнителями с учетом их опыта, профессии, квалификации.

Сдельная оплата труда используется в основном в отношении работников, чьи конкретные результаты работы легко измерить и чей рост необходимо стимулировать. При прямой (индивидуальной и коллективной) сдельной оплате труда его величина определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции. В этом случае индивидуальные сдельные расценки используются, когда люди либо работают самостоятельно, либо работают вместе для выполнения работ одинаковой квалификации, например, в бригаде каменщиков. Коллективная сдельная работа используется, когда люди с разной квалификацией и специализацией работают отдельно или вместе над сложным объектом и связаны конечным результатом.

Сдельная система сочетает сдельные расценки и премии за качественные и количественные результаты деятельности, такие как повышение производительности труда, снижение затрат, освоение нового оборудования и технологий и т.д.

Важную роль в стимулировании производительного труда играет не только основная заработная плата, но и дополнительная заработная плата в виде различных видов доплат за профессионализм, квалификацию, предпринимательские навыки, большинство из которых носит компенсационный характер.

Размер основной и дополнительной заработной платы является формальной оценкой вклада работника в конечный результат, его работоспособности, профессионализма и квалификации, и поэтому должен повышаться вместе с ними. Однако он становится более эффективным стимулом, когда дополняется другим не менее важным элементом экономической мотивации — системой окончательного вознаграждения.

Чтобы бонус играл роль эффективного стимулирующего фактора, его величина должна составлять не менее 30% от базовой зарплаты, как в свое время показал Ф. Тейлор. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и типа подразделения, уровня должности; ориентацией на фактический вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие результаты деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью критериев оценки деятельности работников.

Общим принципом выплаты премии является вознаграждение за каждый, даже самый незначительный успех, своевременность, потенциально неограниченный размер, регулярный пересмотр ее критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам, в зависимости от ситуации и цели. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и выравнивающие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, при нивелировании — медленнее. На практике существует множество их комбинаций.

Помимо заработной платы и премий, в последнее время стал популярен еще один вид денежного вознаграждения сотрудников коммерческих организаций — распределение прибыли. Прежде всего, это дополнительная прибыль, которая может доходить для сотрудников до 75%. Такие выплаты обычно производятся ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для менеджеров со старых форм практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1 — 2 раза в год, которые мотивируют их усердно работать для своего роста.

В целом, система денежных выплат направлена на обеспечение желаемого уровня дохода для большинства работников при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливый уровень стимулирует инициативу людей, формирует их приверженность организации, привлекает в нее новых членов.

Наконец, давайте сосредоточимся на косвенной экономической мотивации, т.е. мотивации через свободное время. Его конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск для компенсации повышенных физических или нервно-эмоциональных затрат организма (например, на транспорте, в горнодобывающей промышленности, образовании и т.д.); плавающий или гибкий график, который делает режим работы более удобным для человека и позволяет ему дополнительно заниматься другими видами деятельности; предоставление свободного времени за часть сэкономленного на работе времени, что пока не получило достаточной популярности в отечественной практике.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: