Области выработки и выполнения стратегии - Природа стратегического менеджмента

Оглавление:

С формальной точки зрения стратегическое управление — это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, закрепление их в долгосрочных планах и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Также можно сказать, что стратегический менеджмент — это управление организацией на основе человеческого потенциала как фундамента организации, согласование производства с потребностями потребителей, осуществление гибкого регулирования и своевременных изменений в организации, в соответствии с изменениями в окружающей среде и позволяет достичь конкурентного преимущества, которое позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях высокой конкуренции и быстро меняющейся среды компаниям необходимо сосредоточиться не только на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочную стратегию, чтобы идти в ногу с изменениями в окружающей среде. Однако на практике было замечено, что стратегия обычно отсутствует в действиях организаций, и это часто приводит к их поражению в борьбе за рынок. Во-первых, это связано с тем, что организации планируют свою деятельность исходя из предположения, что окружающая среда не меняется или в ней нет качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных процессов управления:

Анализ окружающей среды
Определение миссии и целей
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Оценка и мониторинг реализации

Анализ окружающей среды обычно считается первым процессом стратегического управления, поскольку он формирует основу для определения миссии и формулирования стратегий.

Экологический анализ рассматривает три части окружающей среды:

анализ макросреды . Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальные и культурные компоненты общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.д..
конкурентная среда . Он анализируется с точки зрения пяти основных компонентов: Конкуренты в отрасли; Клиенты; Поставщики; Потенциальные новые конкуренты; Производители возможных продуктов-заменителей. Каждый из этих пяти конкурентов анализируется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
Анализ внутренней среды. Он показывает внутренние возможности и потенциалы, на которые компания может опираться в конкурентной борьбе для достижения своих целей, а также помогает лучше понять цели организации и сформулировать ее миссию. Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружающей среды, но и обеспечивает существование своих членов, давая им работу, возможность участвовать в прибыли, создавая для них социальные условия и так далее.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: Человеческие ресурсы фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; исследования и разработки; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, которое рассматривается как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов: Определение миссии компании, определение долгосрочных целей и определение краткосрочных целей.

Самая важная общая цель компании — четко выраженная причина ее существования — называется ее миссией. Для достижения этой миссии разрабатываются цели.

Заявление о миссии описывает статус компании и обеспечивает направление и руководство для постановки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Заявление о миссии компании должно включать следующее:

Выясните, каким видом бизнеса занимается компания;
Установление принципов работы компании под давлением внешней среды;
Определение корпоративной культуры.

Некоторые менеджеры не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной — получение прибыли. Но если хорошенько подумать, то становится очевидной непоследовательность выбора прибыли в качестве главной цели, хотя она, несомненно, является важной целью.

Прибыль — это исключительно внутренняя проблема организации. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в долгосрочной перспективе только в том случае, если удовлетворяет потребности вне себя. Для того чтобы получать прибыль, фирма должна помнить о среде, в которой она работает. Поэтому именно в окружающей среде руководство ищет общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования около пяти лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой план организации, который должен быть выполнен в течение одного года.

Цели являются значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны сотрудникам и приняты ими. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в которой высшее руководство участвует в формулировании целей и в той степени, в которой эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Природа стратегического менеджмента

Определение миссии и целей компании приводит к тому, что становится понятно, почему компания работает и к чему стремится. Зная это, можно более точно выбрать стратегию поведения.Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического менеджмента. Используя специальные методы, организация определяет, как она будет достигать своих целей и выполнять свою миссию.

Реализация стратегии — это критически важный процесс, потому что если она будет успешно реализована, это позволит компании достичь своих целей. Очень часто бывают случаи, когда компании не могут реализовать выбранную стратегию. Это происходит либо потому, что был проведен неправильный анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не реализуется, потому что руководство не может должным образом использовать имеющийся потенциал компании для реализации стратегии. Особенно это касается использования трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии, во-первых, необходимо, чтобы цели, стратегии и планы были хорошо доведены до сотрудников, чтобы поддерживать как их понимание того, что делает компания, так и их неформальное участие в процессе реализации стратегии, особенно для поддержания приверженности сотрудников компании к реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только обеспечить своевременное наличие всех ресурсов, необходимых для реализации стратегии, но и иметь план реализации стратегии в виде целей и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень управления выполняет свои конкретные задачи и функции, возложенные на него.

Оценка и мониторинг стратегии логически являются последним процессом, выполняемым в стратегическом управлении. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между достижением целей и фактическими целями организации. Основными целями любого контроля являются:

Определите, что должно быть протестировано и по каким показателям;
Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, правилами или другими ориентирами;
Определите причины любых расхождений в результате оценки;
Корректировки, если это необходимо и возможно.

При контроле реализации стратегий эти задачи становятся весьма специфическими, поскольку стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой степени реализация стратегии приводит к достижению целей компании. В принципе, это отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, поскольку он не занимается правильностью выполнения стратегического плана, правильностью реализации стратегии или правильностью выполнения отдельных работ, функций и операций, а фокусируется на том, могут ли принятые стратегии быть реализованы в дальнейшем и ведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировки по результатам стратегического контроля могут повлиять как на стратегии, так и на цели компании.

Основные принципы стратегического управления

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.

Разделение управления собственностью (функция собственника) и производства (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров/собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, аренде дорогостоящего (более 10% от общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), выпуске ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. При этом собственник (в том числе фонд государственного имущества) не имеет права вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, наем и увольнение работников и т.д.). Арендодатель отслеживает изменения стоимости своего имущества, соотношение активов и обязательств, прибыли и убытки, арендные платежи, но не может сообщить арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

Планирование доходов и расходов становится основой корпоративной стратегии, внимание менеджеров перемещается из сферы снабжения и производства в сферу финансов и продаж.

В условиях кризиса или постоянного риска его развития средства могут быть инвестированы только в самые надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат определенный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции компании. Высокий риск (зависимость ожидаемого дохода от изменения цен на ресурсы, процентных ставок по кредитам, темпов инфляции, курсов валют и других факторов, не зависящих от компании) может быть компенсирован повышением эффективности инвестиций.

Оценка эффективности производства в конечном итоге характеризует эффективность отдельных проектов и корпоративного управления в целом. Он включает в себя четыре основных этапа:

Расчет производственных затрат;
Определение необходимых капитальных затрат (capital outlay);
Прогноз годовой выручки с учетом амортизации активов;
Определить срок окупаемости капитальных вложений и их соответствие стандарту.

Разделение стратегических и оперативных функций управления производством. Первые осуществляются руководством (советом директоров) и персоналом (консультативным советом, который не имеет права прямого указания руководителям), вторые — руководством, руководителями производства, маркетинга и продаж и т.д., подчиненными управленческими подразделениями.

В обязанности руководителя входит определение общих целей на основе анализа и прогноза рыночной позиции компании, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, маркетинговой концепции и основных направлений исследований и разработок. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной политики (что и как производить), координация работы структурных подразделений и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарным планированием недопустимо в условиях рыночной экономики.

Управление активами включает контроль над стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение маркетинговой стратегии и обновление производства. При этом функция стратегического управления осуществляется в штаб-квартире корпорации, а функция оперативного управления остается на заводе и делегируется базовым ячейкам, цехам, интегрированным командам и другим подразделениям. В этом нет никакой разницы между американскими и японскими компаниями. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отправлять продукцию. В результате, например, компании в США сократили 25% своего управленческого персонала.

Роль финансовых отделов в разработке стратегических целей возрастает. В условиях компьютеризации финансовая служба сливается с бухгалтерской. В отсутствие электронно-вычислительной техники значительно возросшая нагрузка на бухгалтерию начинает замедлять общую работу компании. В развитых странах 92% компаний отказались от ручной обработки документов, заявлений и т.д. По сути, происходит полная компьютеризация этих процессов. Существует также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Инфраструктура распределения

Благодаря иной стратегической ориентации японские корпорации значительно потеснили США на мировом рынке. В 1980-е годы они имели преимущество по таким показателям, как фактор труда (в 2-5 раз), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет против 17,5 лет), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), доля новых товаров, затраты на предотвращение ошибок и т.д. В то же время у американских компаний выше скорость оборота средств, выше текущая доходность, выше доля собственных и заемных средств по сравнению с кредитами.

Методы повышения рентабельности в долгосрочной перспективе включают развитие инфраструктуры сбыта и обслуживания продукции, сокращение серийного производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при построении автоматизированной информационной системы), техническая помощь поставщикам (на основе долгосрочных отношений), разделение структурных подразделений на подчиненные малые предприятия и так далее.

Разнообразие стратегий управления в зависимости от рыночной позиции компании и сфер деятельности, в которых она может рассчитывать на успех. Например, завод «Импульс» в Санкт-Петербурге основывал свою стратегию на переходе от военного к наукоемкому гражданскому производству. Не дожидаясь программ общего преобразования, в 1993 году началось массовое производство СВЧ-осцилляторов. — Массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже, чем у импортных приборов. Алтайский картонный завод столкнулся с другой ситуацией — падением спроса на строительные материалы и обилием посредников, которые забирали большую часть прибыли. Ему удалось это сделать, предложив в качестве основной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

Организация сотрудничества между крупными и малыми предприятиями. 80-е годы XX века стали периодом возрождения малого бизнеса во всем мире. Стало очевидно, что теоретические положения нашей политической экономии о замене мелких производителей корпорациями в процессе концентрации производства оказались верными лишь для конца XIX — начала XX века.

С середины двадцатого века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считается 1955, когда компьютер был впервые использован в промышленных целях. Он был изобретен в 1942 году, но до этого использовался только в научных и военных целях. По сути, закончился «век машин», которые включали в себя только двигатель, передаточное устройство и панель управления, и появился новый инструмент — машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сравнивается с программой; если есть расхождения, командное устройство вносит соответствующие коррективы.

Фактически, именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, поскольку значительно расширила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

Это открывает широкие возможности для индивидуального самовыражения. Классическим примером является разработка персонального компьютера. Как известно, двум молодым инженерам на Западе пришлось покинуть одну из ведущих фирм в этой области, которая в то время шла по пути наращивания компьютеров и не поддерживала идею микрокомпьютеров. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов вместе с тремя механиками, собрали персональный компьютер в непромышленных условиях. В результате их собственная компания достигла объема продаж в 7 миллиардов долларов;
способствует снижению экологического бремени;
снижает транспортные расходы и т.д.

90-е годы характеризуются тем, что развитие малого предпринимательства не приводит к снижению роли крупного предпринимательства: у каждого из них есть своя ниша. В этой связи, на наш взгляд, следует критически взглянуть на методы приватизации в России, которые привели к разделению крупных промышленных комплексов на самостоятельные части, разрушению наукоемкого производства.

Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время типы кооперации, малых и крупных предприятий. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого количества малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которая не может быть произведена одним малым предприятием (например, объединение ряда компаний в Санкт-Петербурге для производства компьютеров). Достигается соглашение, функции распределяются между участниками, и каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнять наиболее эффективно.

Во-вторых, стоит выделить франчайзинг — систему сотрудничества крупных и мелких компаний, когда крупная компания заключает договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых предприятий. В этом случае крупная корпорация предоставляет свою торговую марку (например, в России — компании, работающие под брендом «Дока-пицца» или «Дока-хлеб»), предоставляет свои технологии и оборудование, обучает персонал, контролирует качество продукции.

Этапы стратегического управления

Рассмотрим подробнее, что должен делать стратегический менеджер компании, какова последовательность его работы, как ему помогают консультанты (советники, помощники).

Этап 1 — выбор цели с учетом финансового положения компании. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

Восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без зарплаты, а главная забота руководителя — избежать банкротства;
Увеличение массы и скорости возврата;
диверсификация, то есть развитие новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируется с производством оборудования для атомных электростанций, ядерных реакторов прокатных станов, экскаваторов для скальных пород. Но сейчас он является учредителем около 20 компаний, занимающихся финансовым и внешнеторговым бизнесом, а также туризмом. В связи с резким снижением спроса на традиционную продукцию компании, общей целью компании стала диверсификация;
Конверсия — полное изменение профиля оборонных объектов.

Этап 2 — Уточнение, дифференциация цели. На основании этого обрисовывается ситуация на рынке:

Выход на новый рынок — это наступательная стратегия фирмы, основанная на вытеснении конкурентов с этого рынка или сотрудничестве с ними.
Сохранение и расширение позиций на рынке — оборонительная стратегия. Например, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованными, отечественные компании подавляли цены друг друга. В результате за три года объемы экспорта значительно выросли, а доходы упали на 15-20%. Очевидно, что для регулирования экспортных квот и цен необходимо заключать картельные соглашения. В нашей стране такие договоры пока заключают только предприятия-экспортеры лесопромышленного комплекса;
Уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности и пытаться утвердиться на всех возможных рынках. Можно уйти с рынка, но достойно, свернув свою деятельность в обычном порядке.

Этап 3 — Выбор типа маркетинга, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

Неценовая конкуренция с широким ассортиментом продукции. Этот тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует с уникальным качеством, а не с продукцией по низким ценам. Это самый перспективный вид соревнований. Это означает, что только эта компания знает, как производить определенную продукцию, и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может служить мировая судостроительная промышленность. Япония, например, является единственной страной, которая строит крупнотоннажные танкеры водоизмещением более 100 тысяч тонн с уникальным уровнем автоматизации.
Обратите внимание, что этот тип стратегии подходит только для крупных фирм с большим научно-техническим потенциалом.
Неценовая конкуренция с узким ассортиментом продукции. Например, судостроение в Скандинавии специализируется на производстве пассажирских судов (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах и буровых установках. Существует узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказать только 3-4 типа судов.
Ценовая конкуренция с широким ассортиментом продукции. Его могут выбрать крупные фирмы, имеющие относительно дешевые материальные ресурсы или рабочую силу.

Например, это возможная стратегия для отечественной судостроительной промышленности. В качестве примера можно привести Адмиралтейские верфи, которые успешно вступили в рыночные отношения. Она нашла свою нишу, подписав контракт со швейцарским бизнесменом. Верфь может производить любые корабли, кроме уникальных. При этом массовое производство осуществляется по низким ценам — на 20-30% ниже, чем за рубежом (например, танкеры водоизмещением 10-15 тыс. тонн, которые нужны в арабских странах и Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий компания в настоящее время обеспечена заказами на ближайшие 3 года. В настоящее время она заняла первое место по уровню заработной платы сотрудников в машиностроительной отрасли Санкт-Петербурга.

Ценовая конкуренция, если область узкая (например, производство подставок).

Этап 4 — Дифференциация целей в зависимости от стадий жизненного цикла продукта.

Этап 5 — сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели компании выделяют различные направления управленческой деятельности. Контролируемые показатели включают: Продажи (объем продаж); выручка; уровень конкуренции; динамика цен. Специфика производимых товаров и стратегическая цель, которая в итоге ставится, определяют предмет особого внимания стратегического менеджмента.

Этап 6 — Разработка целевых программ для обеспечения достижения поставленных целей.

Основная цель компании дифференцирована для отдельных направлений (сегментов) ее деятельности — стратегических областей бизнеса. Их можно различать по следующим характеристикам:

Тип рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребления, для экспорта в развитые страны и элитные группы в России, произведенные по индивидуальным заказам);
Общность используемого сырья;
единство технологии и стадии научно-производственного цикла (сырье, полуфабрикаты, готовая продукция, научно-техническая продукция, услуги);
Патентная защита (выпуск по лицензиям третьих лиц, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: