Новое в типах организаций - Многомерная организация

Оглавление:

Как должны выглядеть организации в будущем? Как они должны быть разработаны? Как следует объединить или разделить работу в них? Исследователям трудно ответить на все эти вопросы. Но сегодня в высокотехнологичных областях и быстрорастущих отраслях появились организации, обладающие признаками организации будущего. В научной литературе такие организации называют адхократией, потому что они подходят для нестандартной и сложной работы, для структур, которые трудно определить и быстро изменить, и для власти, основанной на знаниях и компетентности, а не на положении в иерархии.

Эдхократия — это и стиль руководства, и организационный дизайн. Компетентность является ключевым фактором, и она ценится на самом высоком уровне. Контроль в менеджменте поддерживается постановкой целей, обычно напряженных. Средства для достижения целей выбирают сами исполнители. Каждый несет прямую ответственность за свои действия, а те, кто добивается успеха, получают вознаграждение. В организации эдхократии индивидуум испытывает сильное внешнее давление, которое частично ослабляется групповой работой, что создает чувство общности в работе.

Формальности не характерны для эдхократической организации и сведены в ней к минимуму. Это касается иерархии, условий труда и удобств, льгот, одежды и так далее. Таким образом, в такой организации зачастую трудно отличить менеджера от рабочего.

Идею эдхократии в организации обычно приписывают американской компьютерной компании Hewlett-Packard, которая начала внедрять ее еще в 1940-х годах. Компания не увольняла сотрудников в течение длительного времени, даже во время экономического спада. Компания сохранила свои офисы относительно небольшими (в пределах 1 500 человек), что помогло внедрить менее формальные отношения и атмосферу командной работы.

Эдхократическая организация характеризуется высокой степенью свободы в действиях сотрудников, но ее изюминкой является качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевые элементы эдхократического дизайна следующие:

Работа в областях высоких или сложных технологий, требующих творческого подхода, инноваций и эффективной командной работы (взаимозависимая групповая работа);
Сотрудники являются высококвалифицированными специалистами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют высокоэффективно общаться друг с другом;
Структура имеет органическую основу и не является четко определенной, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическая структура постоянно меняется. Многие менеджеры не привязаны жестко к определенной должности. Части структуры остаются небольшими:
Принятие решений и власть основаны на экспертных знаниях, а финансовый контроль осуществляется сверху;
Система вознаграждения основана на опыте, вкладе, компетентности и степени вовлеченности работника в совместную работу; вознаграждение зависит от группы;

Вертикальные и горизонтальные взаимоотношения преимущественно неформальны, и часто не существует плана структуры такой организации.

Этот дизайн лучше всего подходит для организаций в таких областях, как консалтинг и инновации, компьютерная электроника, медицина, исследования и разработки, кинопроизводство и т.д.

Структура эдхократии обычно ассоциируется с рисунком концентрической формы. Это не организация, имеющая начало в точке, которая движется вверх или вниз и из которой можно достичь конечной точки. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура отклоняется, так сказать, по кругу в радиальных направлениях. Круг — это символ того, что все усилия сотрудников ведут к одному — успеху организации. Ее ценности (особенно качества ее сотрудников) не упорядочены по уровням. В организациях могут быть разные степени эдхократии. Тем не менее, совершенно очевидно, что она определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой менеджеров.

Многомерная организация

Двухмерная модель формирования отдела также называется матричной моделью формирования организации. Двумя измерениями в нем были ресурсы и результаты, при выравнивании которых происходит одновременное совмещение работы в виде ячеек матрицы. Сама матричная организация обычно представляет собой сочетание линейно-функциональной и дивизиональной организации, так сказать, композицию того и другого. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные измерения, как территория, рынок и клиент, с выравниванием которых также может быть связана работа в организации. Когда добавляется это третье измерение, возникают многомерные организации. Впервые этот термин был использован В. Гоггином в 1974 году при описании структуры корпорации Dow Corning.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, которая одновременно выполняет три задачи.

Обеспечение производства необходимыми ресурсами.

Производство для конкретного потребителя, рынка или территории для продукта или услуги.

Для обслуживания конкретного клиента, для выхода на конкретный рынок или проникновения на него, для ведения бизнеса на определенной территории.

В силу сочетания выполняемых задач такие автономные группы обычно получают статус центров прибыли и в некоторых случаях могут представлять собой автономные компании. Однако в обоих случаях они так или иначе облагаются корпоративным налогом.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, а руководство только инвестирует и ссужает им деньги.

Проблема матричной модели, по мнению ученых, заключается в том, что она основана на системе двойного подчинения, что является ее главной слабостью. Ее обвиняют в возникновении так называемой организационной шизофрении. Многомерная модель не представляет такой проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и другими отделами ничем не отличаются от отношений с внешним клиентом.

Примером многомерной организации могут служить экспериментальные команды «Сборка тележек» на заводах Volvo. Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных рабочих, получают индивидуальный заказ от конкретного человека на сборку автомобиля. Команда определяет, какие ресурсы, откуда они должны поступать и в каком количестве должны быть предоставлены. Затем бригада собирает автомобиль на «вагоне» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, предприятиями, работниками и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется. Команда — это как «компания внутри компании». Основное преимущество такого подхода заключается в том, что он позволяет максимально удовлетворить потребности клиентов и приблизить их к производителю. Этот опыт пока не получил широкого распространения из-за его сложности и высокой стоимости. Это требует очень высокого качества людей, соответствующей организационной культуры, проверенных процессов и отношений. Для этого также требуется соответствующая среда: Клиенты и поставщики, инфраструктура, общая культура, уровень образования и жизни.

Еще одну схему многомерной организационной структуры можно найти в книге Р. Аккоффа «Планирование будущего корпорации». Она включает в себя идею о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применяется к каждой части организации, вплоть до самого маленького подразделения. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше ее штат и тем разнообразнее обязанности ее руководителя. В организации, где бизнес-единицы относительно независимы, различны и географически разбросаны, многомерной является именно конкретная бизнес-единица, а не организация в целом. Такой тип организации позволяет даже небольшому подразделению быть максимально автономным в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает максимально свободный рынок внутри организации, что не исключает возможности синергии и экономии от масштаба.

R. В качестве основных преимуществ многомерных организаций Аккофф видит следующие:

Для изменения приоритетов критериев проектирования работы не требуется реорганизация; весовые коэффициенты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
Подразделения могут быть созданы, ликвидированы или изменены без существенного изменения положения других подразделений. Чем больше частей организации находится в контакте с «многомерной» группой, тем меньше на нее влияют изменения в этих частях;
Создается максимально возможное делегирование полномочий, при этом роль руководства организации остается доминирующей;
Единая, четко определенная и легко измеряемая мера эффективности применяется к многомерной единице — полученной прибыли, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. В то же время прибыль, которая считается необходимым условием для развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Доминирующей целью является развитие многомерной организации и ее членов.

Организация, основанная на участии

Несмотря на многочисленные преимущества многомерной организации, создать структуру, удовлетворяющую всех членов и адекватно мотивирующую их деятельность, также может быть непросто. Ряд специалистов считает, что эта проблема будет решена более успешно, если членам организации будет предоставлено право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является фундаментальным и отличает организации, построенные на «участии сотрудников в управлении», или так называемые партисипативные организации, в корне от организаций, в которых некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации происходит через создание органов самоуправления. Хорошим примером такого подхода стало введение выборного управления на предприятиях бывшего СССР в период перестройки и создание на этих предприятиях советов трудовых коллективов, которые, согласно воле законодателя, были поставлены над руководством и должны были демократизировать управление предприятием.

Участие сотрудников на всех уровнях управления лежит в основе партисипативной организации:

Участие в принятии решений;
Участие в постановке целей;
Вовлеченность в решение проблем.

Степень и формы участия в управлении придают участию определенное содержание. Различают три степени участия:

Делать предложения;
Разработка альтернативы;
выбор окончательного решения.

Первая степень, написание предложений, не требует внесения структурных и других изменений в традиционную организацию и может быть выполнена руководителем. Этот подход до сих пор широко используется в компаниях с централизованным управлением.

Вторая степень — разработка альтернатив — уже требует появления в организации специальных структур, которые могут эффективно выполнять эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнение этой работы. Примерами таких образований являются так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии — в российских компаниях, комитеты по найму рабочих групп — в американских компаниях, кружки качества в японских компаниях.

Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что участие в управлении принимает «форму» работы специальных советов научно-технического, экономического и административного характера. Решения таких советов часто являются обязательными для руководителей, при которых они созданы. Эти советы обычно состоят из людей со следующего, более низкого уровня иерархии в организации.

Печатные платы выполняют следующие функции:

Отвечают за координацию деятельности подразделений, находящихся в подчинении руководителя, в состав которого входит совет директоров;
отвечают за интеграцию деятельности представленных в них подразделений с деятельностью одного или двух высших и одного или двух низших уровней управления (как правило, руководитель каждого уровня представлен в двух других «нижних» и «верхних» комитетах в дополнение к «своему» комитету);
определять политику (правила и процедуры) своих подчиненных
устройства, совместимые с двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решений за подчиненные им подразделения, они лишь определяют процессы, происходящие на их уровне, подчеркивают исследователи.

Некоторые советы директоров несут ответственность за оценку и утверждение результатов работы подотчетного им руководителя. Однако право на увольнение остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный менеджер получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждый человек в организации, имея власть над другими, несет ответственность перед их совместным контролем. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого начальника.

У партисипативных организаций есть и другие важные преимущества. При хорошей организации участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается больше альтернатив, в обсуждение вносится больше опыта, и оценка внешней среды становится богаче. Участие развивает творческое отношение к работе, генерирует больше идей и обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций организации, участие в управлении открывает систему коммуникаций снизу, ослабляя давление на руководителя со стороны подчиненных. Сотрудники чувствуют ответственность, повышается их мотивация к работе, они лучше выполняют принятые решения. Создается атмосфера групповой и совместной работы, что значительно повышает моральный дух и производительность.

Партисипативные типы структур используются во всех типах организаций, независимо от их размера и отрасли. Как и многомерные, они могут охватывать только часть или один уровень в организации. Их внедрение может осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за раз.

Предпринимательская организация

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия во внешней среде компаний способствовали развитию особого типа организаций, называемых предпринимательскими. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальной экономической ценности на устойчивой и долговременной основе путем поиска и реализации всех возможностей, имеющихся в этом направлении. Это также было вызвано необходимостью мотивировать сотрудников взять на себя ответственность за создание этой экономической ценности. Наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, возникли из-за необходимости сбалансировать выгоды и риски, получаемые и разделяемые отдельными лицами и группами.

Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, стартапами, инвестиционными проектами или просто возможностью разбогатеть. Предпринимательские организации не привязаны к размеру компании, к определенной отрасли, к территории или к культуре.

Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше полагаются на существующие возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование ресурсов для их достижения, как правило, носит краткосрочный, эпизодический и постепенный характер. Контроль над ресурсами, как правило, косвенный (лизинг, заимствование и т.д.). Структура управления предпринимательской организации характеризуется небольшим количеством уровней, гибкостью и сетевым взаимодействием. Деятельность такой организации обычно оценивается на основе эффективности, а не результативности. Мотивация предпринимательской деятельности основана на поиске возможностей и достижении результатов, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационной структуры, предпринимательские структуры основаны на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это происходит в традиционных организациях. На смену целенаправленному развитию приходит разнонаправленное развитие. Индивидуальная компетентность более важна, чем организационная, в предпринимательстве. Важными организационными факторами являются люди, группы и их квалификация

С точки зрения структуры, предпринимательская организация представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации. Менеджмент меняет не только свое место, но и свои основные функции. Основная обязанность руководства предпринимательской организации, вместо традиционного контроля, заключается в полной поддержке усилий работников, которые ведут бизнес. Следующий уровень организации снизу включает в себя три основных блока. Наиболее важными являются ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Цель этого блока — обеспечить ресурсами усилия работников, которые управляют бизнесом. Второй блок — это подразделения, которые определяют рынки для бизнеса и сообщают об их развитии бизнесменам. Третий блок состоит из консультантов, или, скорее, бизнес-тренеров, которые используют свой опыт и интуицию для помощи в ведении бизнеса. На вершине перевернутой пирамиды находятся предпринимательские ячейки, сосредоточенные на конкретном рынке, на котором они ищут и реализуют возможности. Эти ячейки фактически представляют собой небольшие автономные группы работников, объединенных по критерию выполняемой ими деятельности. С точки зрения статуса, они могут быть центрами прибыли или даже независимыми фирмами или компаниями. Такая структурная установка предпринимательской организации «поворачивает ее лицом к потребителю», приближает к нему и позволяет, насколько это возможно, делегировать права и обязанности тем, кто непосредственно ведет бизнес. Мотивация людей и эффективность их работы значительно повышаются.

Классификация устройств

Классификация организаций важна по трем причинам:

Поиск похожих организаций по каким-либо параметрам помогает создать минимальные методы для их анализа и улучшения;
Возможность определения их численного распределения по классификации с целью создания соответствующей инфраструктуры: обучение, службы контроля и т.д;
Принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить ее отношение к налоговым и другим льготам.

Организации могут быть.

Правительственные и неправительственные.

Статус государственной организации присваивается официальными органами. На них распространяются различные привилегии, льготы и строгие обязательства.

К неправительственным организациям относятся все остальные, не имеющие такого статуса;

Коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие организации — это организации, основной целью которых является получение прибыли.

Основная цель некоммерческих организаций — удовлетворение общественных потребностей;

Бюджетные и внебюджетные.

Бюджетные организации строят свою деятельность на средства, выделяемые государством, и освобождены от многих налогов, включая НДС. Небюджетные организации сами ищут источники финансирования;

Общественные и экономические.

Общественные организации основывают свою деятельность на удовлетворении потребностей членов общества, а экономические организации основывают свою деятельность на удовлетворении потребностей и интересов отдельных лиц и общества в среде за пределами организации;

Формальные и неформальные.

Формальные организации — это зарегистрированные в установленном порядке компании, товарищества и т.д., которые являются юридическими и неюридическими лицами.

Неформальные организации — это организации, которые не зарегистрированы в государственных органах, либо потому что они малочисленны, либо по каким-то другим причинам.

Неформальные организации — это объединения людей, объединенных личными интересами в области культуры, быта, спорта и т.д., которые имеют лидера и не осуществляют финансово-хозяйственную деятельность с целью достижения материальной выгоды.

Кроме того, проводится различие по секторам:

Промышленность;
Сельское хозяйство;
Транспорт;
Торговля и т.д.

Существует также классификация организаций по параметру автономии принятия решений:

Голова/материнство;
Дочерние компании;

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: