Незапрограммированные управленческие решения - Методы разработки управленческих решений

Оглавление:

В современном менеджменте обычно выделяют два уровня принятия решений: индивидуальный и организационный. Индивидуальные решения иногда носят неформальный характер, но, тем не менее, ответственность за последствия их реализации в равной степени лежит на плечах руководителя. Суть организационных решений заключается в выборе, который делает менеджер для выполнения обязанностей, возложенных на его должность. Цель этого решения — обеспечить движение к целям, поставленным перед организацией. Организационные решения, в свою очередь, также обычно делятся на два основных блока.

К первым относятся так называемые запрограммированные управленческие решения. Они представляют собой результат выполнения определенной последовательности шагов или действий, осуществляемых путем решения сложных математических уравнений. Как правило, количество возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в рамках направления, заданного организацией. Запрограммированные решения определяются обстоятельствами и всегда принимаются с «ясным взглядом» на будущее. А чтобы такие решения принимались автоматически в повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что создает значительный резерв времени.

Незапрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, должны приниматься в условиях неопределенности, а иногда даже риска. Поскольку невозможно заранее определить конкретную последовательность шагов, менеджер должен разработать систему (процедуру) принятия решений, которая зависит от многих факторов и предполагает большое количество вариантов выбора.

В качестве дополнения следует отметить, что на практике не существует чисто запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений. И лишь немногие запрограммированные решения структурированы таким образом, что полностью исключают инициативу человека, принимающего их. Выбор есть всегда, и этот выбор полезен тем, что его успешное выполнение создает прецедент, который может быть использован для решения других проблем в будущем. В ситуациях принятия решений в условиях неопределенности сложная проблема может быть разбита на отдельные компоненты, о которых менеджер уже узнал и имеет представление о том, как действовать в дальнейшем. Принятие рационального и эффективного решения, таким образом, является областью управленческих навыков, которые развиваются с опытом, приобретенным менеджером в управленческих ситуациях различной степени и типа.

Давайте рассмотрим подробнее:

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости решаемой проблемы все управленческие решения можно разделить на традиционные, повторяющиеся в практике управления, где необходимо только сделать выбор из имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, где поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
Актуальность цели. Решение может иметь свою собственную независимую цель или быть средством для достижения более высокой цели. Соответственно, решения могут быть стратегическими или тактическими.
Сфера действия. Результат решения может повлиять на одну или несколько частей организации. В этом случае решение можно считать локальным. Однако решение может быть принято и таким образом, что оно затрагивает всю организацию, в этом случае оно является глобальным.
Продолжительность реализации. На выполнение решения могут уйти часы, дни или месяцы. Если между принятием решения и завершением его реализации проходит относительно короткий период времени, решение является краткосрочным. В то же время увеличивается количество и важность долгосрочных, ориентированных на будущее решений, результаты которых могут лежать в нескольких годах в будущем.
Предсказуемые последствия решения. Большинство управленческих решений могут быть тем или иным образом скорректированы в процессе их реализации для устранения отклонений или учета новых факторов, то есть они являются адаптируемыми. Однако есть и такие решения, последствия которых необратимы.
Метод принятия решений. Некоторые решения, обычно типичные, повторяющиеся, могут быть успешно формализованы, то есть приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика обслуживания оборудования менеджер отдела может исходить из нормы, требующей определенного соотношения между количеством оборудования и количеством обслуживающего персонала. Если в магазине 50 устройств, а норма обслуживания составляет 10 устройств на одного работника по обслуживанию, то в магазине должно быть пять работников по обслуживанию. Аналогично, когда финансовый менеджер решает инвестировать свободные средства в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них предлагают наибольшую доходность на вложенный капитал в данный момент времени. Выбор делается на основе простого расчета конечной прибыли по каждому варианту и определения наиболее выгодного варианта.

Формализация решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибок и экономии времени: решение не нужно разрабатывать заново каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство часто формализует решения для конкретных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и положения.

В то же время в процессе управления организациями часто возникают новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и инициатива менеджеров.

На практике, конечно, большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайностями, допуская как личную инициативу, так и использование формальных процедур в процессе их разработки. Конкретные методы, используемые при принятии решений, описаны ниже.

Количество критериев отбора.

Если выбор лучшей альтернативы осуществляется только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принятое решение будет простым и однокритериальным. И наоборот, если выбранная альтернатива должна удовлетворять нескольким критериям одновременно, решение будет сложным, многокритериальным. В практике управления подавляющее большинство решений являются многокритериальными, поскольку они должны одновременно удовлетворять таким критериям, как: Норма прибыли, рентабельность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.д.

Форма решения.

Человек, делающий выбор между имеющимися альтернативами окончательного решения, может быть одним человеком, и его решение, соответственно, будет односторонним. Однако в современной практике управления возникают все более сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы руководителей и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллективными решениями. Растущая профессионализация и специализация менеджмента приводит к широкому использованию коллегиальных форм принятия решений. Следует также отметить, что некоторые решения также юридически передаются на рассмотрение коллегиальной группы. Например, некоторые решения в акционерном обществе (выплата дивидендов, распределение прибылей и убытков, заключение крупных сделок, избрание директоров, реорганизация и т.д.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания. Коллегиальная форма принятия решений, естественно, снижает эффективность управления и «размывает» ответственность за его результаты, но она предотвращает грубые ошибки и злоупотребления и повышает обоснованность выбора.

Способ, которым определяется решение.

По этому признаку управленческие решения можно разделить на фиксированные или документальные (то есть в форме документа — приказа, распоряжения, письма и т.д.) и недокументированные (без документальной формы, устные). Большинство решений в административном аппарате документируется, но мелкие, незначительные решения, а также решения в отложенных, острых, срочных ситуациях могут не документироваться.

Тип используемой информации . В зависимости от степени полноты и надежности информации, доступной менеджеру, управленческие решения могут приниматься детерминированно (в условиях определенности) или вероятностно (в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль в принятии решений, поэтому давайте рассмотрим их более подробно.

Методы разработки управленческих решений

Для того чтобы определить пути повышения качества принимаемых решений, важно изучить взаимосвязь между методами, используемыми для их обоснования, и формами принятия решений. Это позволяет максимально объективно оценить степень выполнения требований, предъявляемых к решениям. Этот анализ подходит как для всей совокупности решений, принимаемых функциональным подразделением на данном уровне управления, так и для отдельных групп решений. Для этого используются специальные наблюдения и опросы.

В практике работы административного аппарата используются следующие методы обоснования решений:

— с программным управлением;

— Оптимизация;

— расчетливый и аналитический;

— систематизированный;

— опытный.

Программно-целевые методы чаще всего используются для обоснования стратегических и таких тактических решений, которые связаны с внесением существенных качественных изменений в работу управляемого объекта. Любое управленческое решение принимается для достижения определенных целей. Однако стратегические решения часто направлены на решение качественно новой задачи (качественный скачок в развитии отрасли).

При их разработке можно лишь в ограниченной степени полагаться на традиции и опыт. Решение такой задачи требует фундаментальных изменений в отрасли — в ее структуре, используемой технике и технологиях, организации труда и так далее. Программно-целевые методы предполагают доминирующую роль цели, поиск путей и средств ее достижения.

Применение программных методов обоснования решений означает тщательную детальную проработку цели, которая должна быть достигнута в результате реализации конкретного решения. Эта цель определяется на основе задач, которые решает более крупная система, к которой принадлежит управляемый объект. Часто такая цель определяется непосредственно зонтичной организацией при участии научных и проектных организаций отрасли.

После постановки цели разрабатывается программа ее достижения, которая включает в себя: Разработка «дерева целей» для отдельных подразделений аппарата управления и производственных единиц; проектирование ресурсного обеспечения, т.е. определение содержания и объема, необходимых ресурсов и источников их получения; организационное обеспечение цели, т.е. создание органов, возглавляющих разработку и реализацию программы и отвечающих за достижение цели в утвержденные сроки при рациональном использовании производственных ресурсов.

Таким образом, стратегические решения в процессе разработки и реализации программы их реализации конкретизируются в целой системе тактических решений. Они показывают отдельные страницы процесса реализации стратегических решений, направленных на достижение общей цели и учитывают конкретные условия, в которых функционирует управляемый объект, то есть система тактических решений целей, направлена на перевод цели-стратегического решения в состояние нормативно-стандартной модели.

Выявление в процессе анализа способов обоснования решений, разработанных с помощью программно-целевого метода, позволяет оценить целесообразность, реальные перспективы системы управления.

Оптимизационные методы рассуждений характерны для тактических и некоторых оперативных решений. Они основаны на применении методов исследования операций, которые включают различные методы программирования теории массового обслуживания, математической статистики, вероятности и так далее. Их применение наиболее эффективно при выработке решений в условиях заранее определенной и четко сформулированной цели (критерий оптимизации), когда известны основные условия ее достижения (ограничения) и имеется выбор путей решения задачи (тактика), то есть для хорошо структурированных задач.

Метод оптимизации

В зависимости от характера анализируемых процессов и заданных форм связей выбирается один из методов оптимизации. Если для процесса характерны линейные связи, то используются методы линейного программирования; с нелинейными связями — методы нелинейного программирования; при изменении интенсивности изучаемых связей при выработке решений — параметрическое программирование; при вероятном влиянии факторов на выбранный критерий — методы статистического программирования; при включении в анализ факторов времени — методы динамического программирования. Когда неопределенность возрастает, когда решение касается процесса с большой степенью случайности, то есть является менее структурированным, успешно применяется теория массового обслуживания. Для обоснования решений, имеющих стабильный набор факторов, влияющих на исследуемую функцию, но различную (вероятную) степень изменения факторов, используют аппарат корреляционного и регрессионного анализа. Все эти методы связаны в методологии обоснования решений через изучение операций.

Современное производство — это многоцелевая система. В некоторых случаях в нем решаются несколько взаимосвязанных, а иногда и противоречивых задач. В этих случаях можно использовать методы многоцелевой оптимизации. Однако на практике такие ситуации решаются путем выполнения серии расчетов, каждый из которых направлен на достижение определенного критерия. А отбор лучших из них в этих условиях осуществляет менеджер.

Доля решений, обоснованных методами оптимизации, позволяет оценить, насколько управление данным объектом или конкретной подсистемой направлено на достижение оптимальности управления производством.

Метод расчета и анализа используется для разработки решений, направленных на развитие и совершенствование существующих тенденций, заложенных в производственной деятельности управляемого объекта. Данный метод представляет собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предлагаемым решением, и прогнозных расчетов дальнейших тенденций его развития. Для этого применяется прогнозный анализ. Результаты анализа позволяют освободить отчетные данные от случайных явлений и подготовить хороший материал для целей прогнозирования. Смысл обоснования решения этим методом заключается в тщательном анализе фактических данных, выборе методов подхода к явлению, определении окончательной формулировки решения и определении программ для его реализации.

Разновидностью метода расчета и анализа является факторный метод. Он используется для определения пути развития тех производственных процессов, на результаты которых влияет ряд факторов, функционально связанных с критерием.

Систематические методы могут оказать большое влияние на обоснование многих решений, не поддающихся количественной оценке. Они основаны на логическом мышлении и опыте экспертов. К ним относятся метод экспертной оценки, в частности «метод Дельфа», особенностью которого является последовательное получение оценок с постепенным уточнением задачи для экспертов; метод «мозгового штурма», при котором возможные варианты изменений обсуждаются коллегами; эвристический подход, т.е. установление типичных логических связей и зависимостей и др.

Методы принятия решений на основе опыта основаны на личном опыте руководителей и специалистов, обобщении ситуаций и решений, имевших место в прошлом.

Использование этого метода реализуется двумя способами. Первый — определить типичные ситуации и после тщательного анализа выбрать решения, которые были приняты ранее в этих ситуациях. На основе этого анализа создается банк типичных ситуаций и «стандарт» поведения менеджера в этих ситуациях. При этом необходима строгая классификация ситуаций, их четкое и краткое описание, а также описание принятых решений. Существование набора таких ситуаций и их решений позволяет использовать их при возникновении подобных ситуаций в определенный момент времени.

Второй вариант — полагаться на личный, неучтенный опыт лица, принимающего решение. В этом случае качество решения во многом зависит от квалификации руководителя и специалиста, степени и характера их опыта. Этот вид метода опыта наиболее применим при принятии решений, требующих быстрой реакции системы управления. Обоснование решения в рамках этого метода может быть принято отдельным специалистом или руководителем. Однако в большинстве случаев оправдано коллективное рассмотрение таких решений с участием компетентной группы профессионалов и представителей общественных организаций.

Применение каждого из вышеперечисленных методов обоснования решений основано на комплексном применении различных статистических, математических и логических методов. Распространенность определенной группы методов и форм каждого метода. Для обоснования решений необходимо выделить ряд специфических методик: технико-экономический расчет, исследование операций, математико-статистическое моделирование, анализ конкретных ситуаций, деловые игры, имитационное моделирование, сетевые методы и т.д..

Характер процесса принятия решений

Ни один подросток не может не изучить процесс принятия решений на практике. Как умение общаться, так и способность принимать решения — это навыки, которые развиваются с опытом. Каждый из нас принимает сотни и тысячи решений в течение дня, и тысячи и тысячи — в течение жизни.

Как и процесс коммуникации, принятие решений влияет на все аспекты управления. Принятие решений является частью повседневной работы менеджера. Как говорит профессор Фрэнк Харрисон, «принятие решений — неотъемлемая часть управления организацией любого типа. Как ничто другое, компетентность в этой области отличает менеджера от неменеджера и, что более важно, эффективного менеджера от неэффективного. Профессор Минцберг установил, что каждый менеджер играет определенную роль в межличностном общении, обмене информацией и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре управленческие роли: Предприниматель, ремонтник, распределитель ресурсов и переговорщик. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на который он назначен, существуют также различия в типах решений, которые принимаются на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной степени время от времени выполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. На самом деле, это ответ на целый ряд вопросов. В современном сложном, быстро меняющемся мире организаций у менеджеров есть множество альтернатив и множество вопросов, на которые необходимо ответить, чтобы поставить и достичь цели для группы людей. Каждая функция управления включает в себя несколько общих, важных решений, которые должны быть реализованы.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить обязанности, возложенные на него или на нее. Цель организационного решения — обеспечить движение к целям организации. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является то, которое действительно выполняется и вносит наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные.

Программированные решения.

Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин «запрограммированный», заимствованный из языка компьютерных технологий, для описания высокоструктурированных решений.

ПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ — это результат выполнения определенной последовательности шагов или действий, подобно решению математического уравнения. Обычно количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в рамках руководящих принципов, установленных организацией.

Например, руководство больницы может составлять график работы медсестер на основе формулы, которая диктует определенное соотношение пациентов и медсестер. Если политика больницы предусматривает, что на каждые пять пациентов приходится одна медсестра, то автоматически принимается решение о том, что на этаж с 50 пациентами будет назначено 10 медсестер. Аналогично, если финансового директора спросят,

Излишки денежных средств в депозитные сертификаты, муниципальные облигации или обыкновенные акции, в зависимости от того, что предлагает наибольший доход на инвестированный капитал в данный момент времени, выбор определяется по результатам простого расчета для каждого варианта и определения наиболее выгодного варианта.

Программирование можно считать важным инструментом для принятия эффективных организационных решений. Уточняя, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибок. Это также экономит время, поскольку подчиненным не нужно разрабатывать новый правильный порядок действий каждый раз, когда возникает ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения для ситуаций, которые повторяются с определенной регулярностью.

Для руководителя очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений действительно правильная и желательная. Очевидно, что если запрограммированная процедура несовершенна и нежелательна, то принятые в результате решения будут неэффективными, а руководство потеряет уважение своих сотрудников и тех, кто находится за пределами организации и на кого влияют принятые решения. Кроме того, очень желательно донести до тех, кто использует методологию программированного принятия решений, причины ее использования, а не просто предложить ее к использованию. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему», относительно процесса принятия решений часто создает напряжение и оскорбляет тех, кто должен использовать этот процесс. Как показано в примере.1, эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Непрограммируемые решения.

Решения такого типа требуются в ситуациях, которые являются несколько новыми, внутренне неструктурированными или включают неизвестные факторы. Поскольку невозможно заранее определить определенную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процесс принятия решений. Незапрограммированные решения могут включать следующие типы: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как улучшить структуру управленческого подразделения, как повысить мотивацию подчиненных. В любой из этих ситуаций (как это чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть один из факторов. В то же время у менеджера есть много возможностей для выбора.

На практике лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они являются крайними представителями спектра, как в повседневных, так и в принципиальных решениях. Почти все решения оказываются где-то между этими крайностями. Лишь немногие запрограммированные решения структурированы таким образом, что полностью исключают инициативу человека, принимающего их. И даже в самых сложных ситуациях принятия решений методология программированного принятия решений может быть полезной. Когда мы обсуждаем рациональное решение проблем далее в этой главе, мы фактически описываем процедуру принятия информированного, но в высшей степени незапрограммированного организационного решения.

Кроме того, при изучении принятия организационных решений всегда следует помнить, что они настолько тесно связаны с общим процессом управления, что при реалистичном подходе их нельзя рассматривать по отдельности. Как показано выше, функции планирования, организации, мотивации и контроля требуют принятия решений со стороны руководителя. Эту главу следует рассматривать как введение к широкому обсуждению принятия организационных решений. Главная цель здесь — представить некоторые основные принципы, которые позволят вам принимать такие решения с большей эффективностью. Самым важным существенным элементом этой структуры будут личные решения как руководителей, так и людей, которыми они руководят.

Компромиссы.

Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, руководителю было бы трудно, если не невозможно, принять решение, которое не имело бы негативных последствий. Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац отмечает, что любое решение «должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что оно будет хуже оптимального с любой точки зрения». Любое решение или выбор, влияющие на всю организацию, будут иметь негативные последствия для некоторых частей организации.» Поэтому следует рассматривать организацию с точки зрения системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Например, некоторые организации, начиная с Hewlett-Packard и заканчивая Delta Airlines, решили отказаться от практики увольнения сотрудников. Даже в ситуации экономического спада, снижения продаж и прибыли они считают, что в долгосрочной перспективе для компании будет лучше, если моральный дух и лояльность к компании будут поддерживаться путем гарантированного трудоустройства всех сотрудников. Хотя такое решение связано с дополнительными расходами на заработную плату, эти компании уверены, что в долгосрочной перспективе они потеряют больше, если подорвут моральный дух и лояльность сотрудников путем увольнений.

Эффективный менеджер понимает и принимает, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он соглашается с решением, потому что в целом оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. К концепции компромиссов мы будем часто возвращаться. В управлении организациями очень мало ситуаций, которые настолько однозначны, что результатом наилучшего решения является только одно хорошее.

Эффективные лидеры и люди, добивающиеся наибольшего успеха на ежедневной основе, — это люди, которые не позволяют потенциальным ошибкам в принятии решений парализовать их волю. Это люди, которые понимают, что непринятие решения, тактика «Флюгера», обычно приносит такое же неудовлетворение или даже хуже, чем принятие плохого решения. Тем не менее, бывают ситуации, когда очевидно, что отказ от участия будет хорошим решением. Например, если в ближайшее время появится дополнительная информация, а время не является критическим фактором, возможно, лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, то есть, какой мыслительный процесс они используют при выборе между несколькими вариантами.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: