Необходимость управленческих решений - Теоретические аспекты управленческих решений

Оглавление:

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются мероприятия по воздействию на трудовые коллективы. Эти меры являются результатом управленческих решений, разработанных в аппарате управления при активном участии всего коллектива работников. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.

В социологической литературе существуют различные взгляды на то, при каких решениях человека в организации следует считать лидером. Некоторые эксперты считают таковыми, например, решение о приеме человека на работу, решение о его увольнении и так далее. Точка зрения, согласно которой только те решения, которые влияют на отношения в организации, должны рассматриваться как лидерские решения, кажется оправданной.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации и обычно инициируются должностным лицом или компетентным органом, который несет полную ответственность за последствия решений, которые он/она контролирует или реализует. Пределы полномочий, в рамках которых он/она принимает решение, четко определены в спецификациях формальной структуры. Однако количество людей, участвующих в подготовке решения, гораздо больше, чем количество людей, наделенных властью.

Управленческое решение — это единовременный акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работы, направленную на постановку и реализацию определенной цели, вытекающей из общих задач управляемого объекта. Он основан на анализе фактической ситуации и альтернативных вариантов ее решения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к которым относятся: всестороннее обоснование решения; своевременность; необходимая полнота содержания; полномочия; согласованность с ранее принятыми решениями.

Всесторонняя адекватность решения означает, прежде всего, необходимость принимать его на основе наиболее полной и достоверной информации. Однако одного этого недостаточно. Она должна охватывать весь спектр вопросов, весь спектр потребностей управляемой системы. Это требует знания особенностей, путей развития управляемых, контролирующих систем и окружающей среды. Он требует тщательного анализа обеспеченности ресурсами, научно-технических возможностей, желаемых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Комплексное обоснование решений требует поиска новых форм и способов обработки научно-технической и социально-экономической информации, т.е. формирования развитого профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и цели социально-экономической системы. Поспешно принятое решение не находит подготовленной почвы для своей реализации и развития и может дать толчок к развитию негативных тенденций. Поздние решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» проблем и еще больше усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

В самом общем виде управленческое решение должно включать следующее:

цель (набор целей) функционирования и развития системы;
средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
основные пути и средства достижения целей;
сроки достижения целевых показателей;
порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
организация выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным условием принятия управленческого решения является авторитет (сила) решения — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые предоставлены ему высшим уровнем управления. Баланс между правами и обязанностями каждого органа, связи и уровня управления является постоянной проблемой, связанной с неизбежным появлением новых задач развития и задержкой системы регулирования и регламентации.

Согласованность с принятыми ранее решениями также означает необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи социального развития. Это необходимо для соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям и приказам. На уровне отдельного предприятия это необходимо для проведения последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики и бесперебойного функционирования производственного аппарата.

Согласованность с предыдущими решениями также означает, что должна наблюдаться четкая причинно-следственная связь социального развития. При необходимости уже принятые решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы, должны быть отменены. Возникновение противоречивых решений является, прежде всего, следствием незнания и непонимания законов общественного развития, проявлением низкого уровня управленческой культуры.

Реализация УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социальных и психологических личностных качеств, которыми обладают не все специалисты с профессиональной подготовкой, а лишь 5-10% из них.

Теоретические аспекты управленческих решений

Основными факторами, влияющими на качество управленческих решений, являются: Применение научных подходов и принципов к системе управления, методы моделирования, автоматизация управления, мотивация для принятия качественных решений и т.д.

Обычно есть три вещи, которые в той или иной степени присутствуют при принятии любого решения: Интуиция, суждения и рациональность.

При чисто интуитивном решении человек полагается на собственное чувство, что его выбор правильный. Здесь возникает «шестое чувство», своего рода прозрение, которое обычно посещают представители высшего уровня власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на полученную информацию и помощь компьютера. Несмотря на то, что интуиция оттачивается вместе с опытом, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, который руководствуется только ею, становится заложником случая, и с точки зрения статистики его шансы сделать правильный выбор не очень высоки.

Решения на основе суждений во многом похожи на интуитивные решения, возможно, потому, что их логику трудно увидеть на первый взгляд. Но все же они основаны на знаниях и осмысленном, в отличие от предыдущего случая, прошлом опыте. Используя их и полагаясь на здравый смысл, человек выбирает, с поправкой на настоящее время, тот вариант, который был наиболее успешным в аналогичной ситуации в прошлом. Однако здравый смысл встречается редко, поэтому этот метод принятия решений также не очень надежен, хотя и впечатляет своей скоростью и дешевизной.

Современные офисные технологии, включая компьютерные сети, являются мощным инструментом, способствующим процессу принятия решений. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбор того или иного варианта всегда будет носить творческий характер и зависеть от конкретного человека.

Процесс управления включает в себя регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсов и этапов реализации, контроль и анализ реализации. Этот процесс представляет собой ряд частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и реализация решения — это части процесса управления, которые отражают его основное содержание и характеризуются уникальностью действия, альтернативностью, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение не является реальным, пока оно не обеспечено ресурсами и организационно не закреплено. Поэтому любое решение должно быть направлено на достижение цели. Это определение органично связывает процесс принятия и реализации решения.

Рассмотрите типы управленческих решений.

Классификация УР необходима для определения общих и специфических подходов к ее разработке, реализации и оценке, что повышает ее качество, эффективность и непрерывность. УР можно классифицировать по-разному.

Таким образом, вышеперечисленные типы решений принимаются в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемой системы управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Принципы и фазы процесса принятия управленческих решений

В основе процесса принятия управленческих решений лежат четыре основных принципа, полное или частичное несоблюдение которых может привести к неправильным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение этих принципов позволяет принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип — это принцип организационного соответствия. Организационная форма должна быть приспособлена для беспрепятственного осуществления коммуникации, что облегчает как принятие решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя игнорировать тот факт, что полномочия и ответственность все чаще переходят из рук в руки. Только когда лидеры несут ответственность за результаты своих решений, может появиться лучшее руководство.

Второй принцип: Политика, стратегии и цели должны быть сформулированы достаточно четко, чтобы можно было принимать решения о новых видах деятельности, выходящих за рамки текущих потребностей.

Третий принцип требует наличия достаточного количества достоверных данных об изменяющихся обстоятельствах для поддержания эффективной коммуникации между высшим руководством и нижними уровнями операционных подразделений организации. Важно отобрать имеющиеся данные таким образом, чтобы менеджеры получали только те факты, которые им необходимы, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип касается гибкости, без которой бесчисленные возможности могут остаться неиспользованными. В идеальных условиях (с точными критериями, ясными целями и полной информацией) у менеджеров не было бы необходимости принимать решения. Компьютер мог бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем не в идеальном мире, и существует постоянная потребность в квалифицированных менеджерах, способных определить наилучший курс действий для организации. Приведенные выше принципы носят универсальный характер и должны соблюдаться во всех видах управленческой и предпринимательской деятельности.

Существует множество подходов к выделению различных стадий и фаз процессов принятия решений. Большинство различий возникает из-за включения в процесс этапа реализации решения. Во многих зарубежных источниках весь процесс принятия решений в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и реализации решения.

Каждое управленческое решение проходит три стадии:

уточнение проблемы: сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при которых проблема должна быть решена.
разработка решения: разработка альтернатив решения, сравнение вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернатив с точки зрения социального воздействия, оценка альтернатив с точки зрения экономической целесообразности, разработка программ решения, разработка и подготовка детального плана решения.
реализация решений: доведение решений до конкретных исполнителей, разработка стимулов и санкций, мониторинг выполнения решений.

Первый этап процесса заключается в признании необходимости решения и включает следующие шаги: выявление проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого решения, действие которого либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от целевого состояния в процессе принятия решения не сразу осознается менеджером. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Скорость, с которой можно выявить это несоответствие, зависит от двух факторов:

Способность системы управления делать это в режиме саморегулирования;
Опыт и индивидуальные характеристики менеджера.

Этап изучения конкретного случая заключается в распознавании или не распознавании существующей проблемы в организации. Процесс здесь будет отличаться для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае распознать проблему будет довольно просто. Если производственное задание выполнено на 70%, то для менеджера очевидно, что существует проблема и ее необходимо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это происходит, когда имеется нечеткая и недостаточная информация о событиях и тенденциях в организации и ее внешней среде.

Признание проблемы является предпосылкой для ее решения, поскольку если проблема не существует для лица, принимающего решение, то и решение не состоится. Как только проблема признана, следующим этапом рассматриваемого процесса является интерпретация и формулировка проблемы.

Интерпретация проблемы означает придание смысла и определения выявленной проблеме. Проблема может быть определена как возможность, кризис или рутина. Первый тип проблем должен быть признан и раскрыт. Второй и третий проявляются и требуют управленческого вмешательства. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных проблем, в то время как возможности и кризисы относятся к категории неструктурированных проблем. Соответственно, для каждого из них потребуется свой тип решения: структурированный — запрограммированный; неструктурированный — непрограммированный.

Выявление и последующая формулировка проблемы позволяет менеджеру поставить ее в ряд других проблем. На практике количество проблем, отнесенных к категории наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по времени, отведенному на их решение.

Этап установления критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, которые возникают позже. К ним относятся вопросы, связанные с отношением к целям, с тем, как принимаются решения, и как снизить эмоциональную напряженность на ранних стадиях процесса принятия решений.

Принятие решений

Этап принятия решения состоит из разработки, оценки и выбора альтернатив. После определения факторов, ограничивающих принятие решения, менеджер начинает искать альтернативы или возможные варианты действий для решения проблемы. Например, можно рассмотреть возможность замещения должности одним из своих кандидатов, найма кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, являются стандартными и легко укладываются в границы критериев наилучшего решения.

Однако часто возникают новые и уникальные проблемы, которые не могут быть решены в стандартных рамках. В этом случае требуется творческий подход. На этом этапе менеджер вынужден взять на себя определенные обязательства в отношении будущего курса действий. Хороший предварительный анализ альтернатив позволит резко сузить рамки принимаемых решений. Для выбора альтернативы можно использовать три подхода: Прошлый опыт, эксперименты, исследования и анализ.

Учет прошлого опыта — наиболее часто используемый подход к выбору альтернативы. Опытные менеджеры не только используют этот подход, но и твердо верят в него. Это подтверждает утверждение о том, что чем выше уровень управления, тем больше опыта требуется. В определенной степени опыт дает менеджеру возможность развить навыки принятия правильных решений. Сам факт того, что менеджер поднялся, говорит о ценности и полезности накопленного опыта. Исследование и анализ — это решение проблемы путем ее понимания. В этом методе проблема разбивается на части, и каждая часть изучается. Само исследование и анализ в этом случае обходятся гораздо дешевле, чем эксперименты. Важным инструментом этого метода является разработка и воспроизведение различных моделей решений.

Третий и последний этап процесса принятия решения, реализация решения, включает в себя организацию выполнения решения, анализ и контроль выполнения, а также обеспечение обратной связи. Организация принятия решений как этап предполагает координацию усилий многих людей. Здесь менеджер должен попытаться вызвать интерес и мотивацию сотрудников к выполнению решения, используя сотрудников таким образом, чтобы они могли наилучшим образом использовать свои способности.

Этот этап состоит из нескольких шагов, необходимых для реализации решения. Это включает в себя разработку плана действий, который заставляет менеджера задуматься о конкретных действиях, которые воплотят принятое решение в реальность. Необходимо распределить права и обязанности между участниками. Также необходимо создать коммуникационную сеть для обмена информацией и урегулировать соответствующие отношения отчетности между участниками.

Опять же, важно встроить в решение механизм получения информации о ходе выполнения решения. То есть, должна быть функция мониторинга — установление стандартов и измерение эффективности работы в соответствии с этими стандартами. При наличии такой системы отслеживания отклонений проблемы можно предотвратить до их возникновения. Информация, полученная в результате отслеживания, необходима для осуществления корректирующих действий. Отслеживание и обратная связь занимают много времени в работе менеджера. В этом отношении лучше, если руководитель имеет прямой контроль над ситуацией.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не кажется подходящей, может быть использован метод критериальной оптимизации. Основная идея этого метода заключается в предположении, что сочетание лучших свойств известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Этот метод используется в качестве инструмента поддержки принятия решений в ситуациях, когда обычные методы разработки альтернатив не приводят или не могут привести к приемлемым результатам.

Первым шагом в применении метода критериальной оптимизации является создание полного списка желаемых результатов, т.е. критериев. Второй шаг — поочередное рассмотрение каждого критерия и построение «идеальных» решений для достижения желаемого конечного результата. На данном этапе оценка альтернатив не проводится.

Именно на этом этапе принятия решений на основе критериев необходимы инновационные идеи. Лучше всего это достигается с помощью мозгового штурма или другой формы группового творчества. Здесь особенно важно помнить об основных принципах организации инноваций, изложенных выше. Свобода генерирования идей повышает вероятность того, что будут предложены компоненты, которые составят окончательное инновационное решение. Составив список оптимальных идей по каждому критерию в отдельности, важно оценить их и попытаться построить на их основе комбинированную, всеобъемлющую альтернативу. Приступая к объединению оптимальных идей по каждому критерию в окончательную альтернативу, необходимо сначала изучить их взаимную совместимость. На этом этапе важную роль играет компетентное суждение менеджера. Это связано с тем, что если две идеи критериев противоречат друг другу, необходимо определить, какие из них должны быть включены в объединенную альтернативу.

Далее необходимо сравнить каждую из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые усиливают друг друга, дополняют друг друга. Такие комбинированные элементы должны быть немедленно соединены и служить основой для будущего окончательного варианта. Конечным результатом всей этой работы должна стать комбинация идей, которая превращается в эффективную инновационную «синергетическую альтернативу».

Таким образом, процесс принятия управленческих решений — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения определенной цели системы управления. Важным предметом внимания менеджеров в условиях развивающегося рынка является коммерческий риск и проблема управления им. Здесь, прежде всего, заслуживают внимания несколько моментов. Во-первых, риск в условиях рынка всегда персонифицирован. Во-вторых, фактор риска является для предпринимателей своеобразным стимулом к экономии средств и ресурсов. Это заставляет фирмы тщательно анализировать капиталовложения, приобретать ресурсы и нанимать высококвалифицированных работников. В-третьих, риск как неотъемлемая черта предпринимательства должен приниматься только после тщательного расчета и анализа. Метод критериальной оптимизации помогает менеджерам успешно конструировать альтернативные варианты решений, а затем реализовывать их в практике предпринимательства.

Влияние управленческих решений на эффективность управления

Задача управления эффективностью бизнеса возникает перед каждой компанией. Управление эффективностью бизнеса активно развивается в современной системе управления. Целью управления эффективностью бизнеса является создание бизнес-модели компании в виде ключевых показателей и индикаторов эффективности, которая направлена на достижение стратегических целей бизнеса.

Системы управления эффективностью бизнеса позволяют руководству компании получать информацию о планируемых совершенных бизнес-процессах, наличие статистической информации по ключевым показателям в различных областях позволяет лучше планировать. С помощью системы управления управленческие решения становятся более качественными и обоснованными.

Концепция эффективности управления во многом совпадает с концепцией эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои экономические особенности. Основным критерием эффективности управления является эффективность управляемого объекта.

Проблема эффективности управления является составной частью управленческой экономики, которая требует рассмотрения:

Управленческий потенциал, который представляет собой совокупность всех ресурсов, которыми обладает и использует система управления. Управленческий потенциал проявляется в материальной и интеллектуальной формах;
Управленческие расходы и затраты, определяемые содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
Природа лидерства;
Эффективность управления, то есть эффективность действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой степени орган управления реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, является частью эффективности производства. Результаты деятельности, соотнесенные с целью и затратами, составляют содержание эффективности как категории менеджмента.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал работника, его способность выполнять конкретную задачу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют вместе, в едином комплексе.

Таким образом, эффективность управления — это один из основных показателей совершенствования управления, определяемый путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем измерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда верна, потому что:

Результатом управления не всегда является прибыль;
Такая оценка приводит к прямому и косвенному результату, который затушевывает роль руководства в достижении этого результата. Прибыль часто выступает в качестве посреднического результата;
Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным и социально-экономическим;
Управленческие расходы не всегда могут быть достаточно четко разграничены.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы менеджмента имеет выбор базы для сравнения или определение степени эффективности, которая понимается как нормативная. Один из подходов к дифференциации сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех доступных методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта считаются нормативными. Также может применяться сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы менеджмента, выбранной в качестве эталона для определения приемлемого или достаточного уровня эффективности организационной структуры.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, преобразует ее в ожидаемый результат и обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, а во втором — о внутренней.

Внешнюю эффективность иначе называют рентабельностью, а внутреннюю — экономической эффективностью, которая показывает цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого ее соотносят с величиной затрат). Чем больше результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Однако зачастую важно не то, насколько результат превышает затраты, а то, насколько он ценнее.

Эффективность управления может быть тактической и стратегической, и они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства компании на достижение сиюминутной выгоды не оставляет ресурсов для развития в будущем.

Эффективность управления также может называться потенциальной или реальной эффективностью. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, а реальная эффективность определяется степенью достижения самой цели, результатами, полученными на практике. Поскольку в менеджменте используются различные методы, правомерно оценить и их эффективность.

Следует отметить, что не существует соответствия один к одному между экономической эффективностью и рентабельностью. Высокоэкономичное управление может быть неэффективным с точки зрения достижения самой цели, может уводить от цели и быть продуктивным — неэкономичным, если цель достигается слишком высокой ценой.

Поэтому на практике всегда необходимо находить четкий компромисс между этими двумя подходами с учетом требований конкретной ситуации.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике это не всегда возможно, и часто происходит стабилизация или даже обратный процесс.

Экономия самой администрации достигается несколькими способами:

более низкие затраты при тех же результатах;
Увеличение прибыли при меньшем росте затрат;
Увеличение результата при снижении затрат (наиболее благоприятный вариант);
Снижение результата при еще большем снижении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с повышением рентабельности, абсолютный результат может даже снижаться. Поэтому критерий прибыльности учитывается только при оценке достижения конкретной цели управления, независимо от других целей.

Эффективность управления может быть определена в общем виде или в относительных терминах, например, как соотношение между целью и достигнутым результатом (степень реализации цели), достигнутым результатом и ресурсами, использованными для его достижения, экономическим эффектом и затратами, потребностью и ее удовлетворением, или в абсолютных терминах, например, в массе прибыли.

На практике эффективность управления может измеряться как общими показателями, характеризующими работу предприятия (производительность труда, рентабельность, рост объема производства и т.д.), так и конкретными показателями (экономия затрат за счет упорядочения потока информации, снижения доли менеджеров в рабочей силе, сокращения числа уровней управления и т.д.).

Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: