Неэффективные управленческие решения - Условия качества управленческих решений

Оглавление:

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр влияющих факторов довольно широк. Рассмотрим некоторые из наиболее важных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личные суждения менеджера. Субъективность личных суждений при ранжировании или определении приоритетов в процессе принятия решения неизбежна. Основой формирования всех управленческих решений является система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. У каждого человека есть своя система ценностей, которая определяет его поступки и влияет на принимаемые решения. Например, менеджер при принятии управленческого решения может остановиться на выборе альтернативы, которая обеспечивает соблюдение социально-этических норм, но требует много времени.

Среда принятия решений, которая может характеризоваться условиями определенности. Относительно мало организационных и управленческих решений принимается в условиях определенности. Тем не менее, они имеют место. Ситуации с высокой степенью определенности называются детерминированными.

Решения, принимаемые в условиях риска, включают решения, исход которых неопределен, но вероятность каждого из них может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень вероятности наступления определенного события и варьируется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательным способом определения вероятности является объективность. Вероятность является объективной, если ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что невозможно точно оценить вероятность возможных исходов. Как правило, такая ситуация возникает, когда воздействию подвергается большое количество различных сложных и неизученных факторов, которые необходимо учесть и о которых невозможно получить достаточно релевантную информацию. В результате невозможно с достаточной уверенностью предсказать вероятность того или иного исхода. Динамичные сферы деятельности, такие как наукоемкие, социально-экономические, общественно-политические, характеризуются неопределенностью некоторых решений, которые необходимо принимать в быстро меняющихся условиях. В условиях неопределенности менеджер обычно использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную соответствующую информацию для анализа проблемы и назвать набор исходов с субъективной или предполагаемой вероятностью. Другой подход используется, когда не хватает времени на поиск информации или денег на ее получение. Она состоит в том, чтобы делать предположения о вероятности событий, основываясь на прошлом опыте, логике и интуиции.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, страна может использовать более мягкий или более жесткий подход к разработке и реализации управленческих решений, может использовать подходы с тенденцией к индивидуализму (США) или, наоборот, к национальному коллективизму (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходима достаточная, оптимальная или полная информация. Сбор и обработка информации требует труда, времени и денег, независимо от того, как и где собирается информация. Поэтому необходимо с самого начала оценить затраты на сбор информации и выгоды от принятого решения.

Согласно определению Норберта Винера, информация — это данные, которые уменьшают неопределенность в знаниях об объекте управления, окружающей среде. Всю доступную информацию, отражающую свойства объекта, можно разделить на следующие три типа:

бессознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и так далее. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Этот подход используется в экспертном прогнозировании. Результатом может быть качественный (хуже — лучше; больше — меньше и т.д.) или количественный прогноз, план;
Предметная информация — формируется описанием работы или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогнозирования с помощью формальных методов математической логики и пропозициональной логики. Результат прогноза может быть только качественным по своей природе;
формальные статистические данные — получаются на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности моделей прогнозирования, которые используются для составления прогнозов. Результатом прогнозного планирования на основе этих данных являются количественные оценки.

Условия качества управленческих решений

Все эти виды информации используются при принятии решений. Уровень осознания объекта определяется как абсолютным количеством информации каждого типа, так и соотношением этих типов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех этапах принятия и реализации решений в управлении.

Ограничения по времени. Известно, что со временем ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения должны приниматься и выполняться до тех пор, пока информация и предположения, на которых основаны решения, не устарели и отражают реальную ситуацию, что довольно сложно осуществить на практике, поскольку между принятием решения и действием проходит много времени. Учитывая фактор времени, менеджерам иногда приходится полагаться на логические рассуждения или даже интуицию, тогда как в обычных условиях они предпочли бы рациональный анализ.

Опережать свое время может быть не менее опасно. Многие компании инвестировали миллионы долларов в новые проекты в надежде опередить конкурентов на рынке, но в итоге оказалось, что в выигрыше оказались те, кто опоздал и решил подождать.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера менеджеры по-разному оценивают важность проблемы, ограничений и альтернатив. Такие различные суждения часто приводят к конфликтам и разногласиям при разработке и принятии управленческих решений и могут критически повлиять на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к сотруднику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника.

Зависимость от решения. Выигрыш от управленческого решения в одной области может привести к существенным потерям в другой. Решение руководителя автоматизировать производство, особенно внедрение автоматизированных линий, обычно сопровождается сокращением рабочих мест и, соответственно, увольнением сотрудников. В то же время менеджер должен выбирать те решения, которые приносят большую прибыль. Способность видеть, как решения внедряются и взаимодействуют в системе управления, становится все более важной по мере продвижения по служебной лестнице.

Фактор сложности. Сложность выполнения (реализации) принятого решения зависит от того, насколько различные сферы деятельности компании будут охвачены при реализации решения. Как правило, чем сложнее решение, тем больше областей охватывается (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т.д.). Чем больше направлений работы и чем больше людей (персонала) задействовано в сфере реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективы эффекта от решения. Поскольку любой вариант решения не исключает отрицательных последствий в дополнение к положительным, необходимо, чтобы положительные последствия преобладали и способствовали развитию компании, выводя ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых инвестиций и анализ финансовых инвестиций. При выборе решений, связанных с радикальными инновациями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Это могут быть собственные и/или заемные средства. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и заемных средств, чтобы не быть сильно зависимым от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решений. Этот фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгод и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями реализации решения. Этот фактор требует использования различных методов оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, менеджер должен обладать навыками проведения такого анализа.

Основные требования для обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений

Ключевые условия для обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений включают:

Применять научные подходы к управлению для разработки управленческого решения;
Исследование влияния экономических законов на эффективность управленческих решений;
Предоставление лицу, принимающему решение, качественной информации, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы принятия решения;
Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования отдельных решений;
Структурирование проблемы и построение дерева целей;
Обеспечение сопоставимости (совместимости) возможных решений;
Обеспечение многовариантных решений;
юридическую силу принятого решения;
Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса выработки и реализации решений;
Разработать и внедрить систему подотчетности и мотивации для качественного и эффективного принятия решений;
Наличие механизма для реализации решения.

Выполнить вышеперечисленные условия для повышения качества и эффективности управленческих решений достаточно сложно и дорого. Только в дорогостоящих объектах (проектах) возможно полное соблюдение этих условий для принятия рациональных управленческих решений. В то же время конкуренция объективно заставляет каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческих решений. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению количества учитываемых условий для повышения качества и эффективности принимаемых решений на основе автоматизации системы управления.

Как упоминалось выше, одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является предоставление многовариантных решений, т.е. должно быть разработано не менее трех организационных и технических вариантов для выполнения одной и той же функции для достижения цели.

Два листа могут быть соединены, например, следующими технологическими методами: Сварка, пайка, склеивание, клепка, завинчивание и т.д. Задача специалиста — выбрать такое соединение, которое бы качественно и в то же время с минимальными затратами на разработку проблемы, производство и эксплуатацию конструкции выполняло требуемые функции. Однако практически невозможно реализовать различные технические решения с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому, сравнивая эффективность решения проблем, необходимо сделать их сопоставимыми по уровню качества.

Альтернативные варианты управления должны быть сопоставимы в отношении следующих факторов:

фактор времени (время реализации проектов или инвестиций);
Фактор качества растений;
Коэффициент для объема (объема) производства объекта;
фактор овладения предметом производства;
Процессы получения информации для принятия управленческих решений;
Условия использования (эксплуатации) объекта;
Фактор инфляции;
Фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернатив перечисленным восьми факторам, как правило, дается при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение определенных показателей целевой подсистемы системы управления (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, экологических аспектов), а также на развитие поддерживающих, управляемых или контролирующих подсистем, улучшение отношений с внешней средой системы.

В любом случае, альтернативные варианты управленческих решений могут отличаться не по всем факторам. Работа специалиста, менеджера или лица, принимающего решения, заключается в проведении всестороннего анализа конкретных ситуаций для обеспечения сопоставимости по максимально возможному количеству факторов. Чем меньше учитываемых факторов, тем менее точным будет прогноз эффективности инвестиций.

Основные правила для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений:

количество альтернатив должно быть не менее 3;
вариант решения должен быть принят за базовый случай самая актуальная возможность решения в данный момент времени. Остальные альтернативы приведены к базовому варианту с использованием поправочных коэффициентов;
формирование альтернатив должно основываться на условиях высокого качества и эффективности управленческого решения;
Чтобы сократить время, повысить качество решения и снизить затраты, рекомендуется шире использовать методы кодирования и современные технические средства для информационного обеспечения процесс принятия решений.

Факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения во многом определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

Качество выходной информации, которое определяется ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, а также формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, использованной для расчета информации);
оптимальный или рациональный характер принимаемого решения;
Своевременность принимаемых решений, определяемая скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
Соответствие принятых решений существующему механизму управления и основанным на нем методам управления;
Квалификация персонала, участвующего в разработке, принятии решений и организации его реализации;
Готовность управляемой системы к выполнению принятых решений.

Требования к управленческим решениям. Для того чтобы решение было эффективным, то есть достигало определенных целей, оно должно отвечать ряду требований:

Единство целей — согласованность решения с ранее установленными целями. Для этого необходимо структурировать проблему и построить дерево целей;
законность и приемлемость — аргументация и обоснование решения, а также соответствие прав и обязанностей органов, принимающих решение. Аргументы должны быть, по возможности, формализованы (включать статистические, экономические и другие данные).

Для достижения научной обоснованности и пригодности необходимо обеспечить:

Применение подходов научного менеджмента для разработки решений;
Исследование влияния экономических законов на эффективность решения;
Применять методы функционального и стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения;
Ясность формулировок — сосредоточьтесь на конкретном исполнителе;
Лаконичность в формулировке принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность и эффективность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
Гибкость — наличие алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описание состояний объекта управления, внешней среды, в которой можно приостановить решение и начать разработку нового решения;
Своевременность и своевременность принятия решений, которые добавляют ценность принятому решению;
Объективность — Менеджеры не должны игнорировать фактические условия или состояние дел при разработке вариантов решений.

Для этого необходимо: Получение качественной информации, характеризующей систему разработки решения; Обеспечение сопоставимости (совместимости) вариантов решения; Обеспечение многовариантности решений; Получение юридической обоснованности принятого решения; Возможность проверки и контроля, отсутствие реальных мер контроля, особенно если это известно на этапе разработки решения, может сделать бессмысленной всю остальную работу по подготовке и принятию решения; Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование компьютерной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность; ответственность и мотивация при выработке качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, обеспечивающие организацию, стимулирование, контроль при реализации решений.

Таким образом, чтобы быть качественным, управленческое решение должно быть стабильным по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (robust) и гибким — допускать изменения целей и алгоритмов их достижения. В противном случае незначительные изменения в исходных данных, которые могут произойти в любое время и по разным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели и критерии оценки управленческих решений

Цель — это идеальный результат деятельности в будущем. Цель решения определяется как конкретные результаты, которые должны быть достигнуты после реализации данного решения при определенных условиях и в определенный период времени. В этом контексте цель всегда является внешней по отношению к системе. Она отражает реакцию окружающей среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу системы «организация-производство».

Перечислим известные требования к объективу. Цель должна быть:

— четко сформулирована и понятна исполнителям;

поддается измерению, для этого можно использовать обратную связь;
быть реалистичными и достижимыми в установленные сроки;
связана с системой вознаграждения, поскольку цель должна мотивировать действия исполнителя в нужном направлении для ее достижения;
в соответствии с целями каждой группы исполнителей;
Формализация целей — это очень сложный процесс. Формальных методов синтеза целей не существует, и следует помнить, что формулирование целей носит эвристический характер.

Основной целью коммерческих организаций является максимизация прибыли. Могут быть сформулированы дополнительные ограничительные требования, например, обеспечение безопасности, предотвращение повреждений и т.д.

Существует три типа организационных целей:

формальные цели — они определяют общую цель организации, декларируются в уставе или подзаконных актах организации и публично объявляются лидером. Они объясняют потребность организации для общества, имеют внешнюю ориентацию и выполняют важную защитную функцию, создавая соответствующий имидж организации;
операционные цели — они определяют то, что организация фактически делает в текущем периоде, и могут не полностью совпадать с официальными целями на данный период. Такие цели имеют внутреннюю направленность и предназначены для мобилизации ресурсов организации, их формой выражения может быть план работы;
оперативные цели направляют деятельность определенных сотрудников и позволяют оценить их работу. Они еще более конкретны и измеримы, чем оперативные цели, такие цели формулируются в виде конкретных задач для отдельных групп и исполнителей.

Возможна и другая классификация целей:

стратегические цели; конкретные цели бизнес-программы; перспективные цели; текущие цели; оперативные цели.
Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны сотрудникам и приняты ими к исполнению.

Формализация целей происходит при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений этого критерия. Критерий определяется как количественное утверждение о степени достижения целей системой. Однако в менеджменте удобнее рассматривать эту концепцию следующим образом: Критерий — правило выбора предпочтительного решения среди ряда альтернатив. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

неэффективны, поскольку не решают проблему;
рационально решить проблему;
оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить задачу наилучшим образом в определенном критериальном смысле или построить наилучшую систему в определенном критериальном смысле.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие конкретного критерия для многопараметрической системы используются другие принципы.

Принцип Парето, согласно которому качество решения (процесса или системы) улучшается при условии улучшения всех параметров эффекта.

Принцип фон Неймана-Моргенштерна, согласно которому хорошим решением является то, которое обладает внешней и внутренней стабильностью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость набора параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя — когда вариант, не входящий в набор хороших решений, соответствует более предпочтительному варианту, входящему в вариант, признанный хорошим.

Можно утверждать, что набор хороших решений — это набор несравнимых решений, каждое из которых не может быть улучшено. Отдать предпочтение одному из вариантов можно только по какой-то необоснованной причине.

Качество управленческого решения — это набор параметров решения, которые удовлетворяют конкретного потребителя и обеспечивают реальность реализации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: