Национальное в организационной культуре - Структура организационной культуры

Оглавление:

Из существующего многообразия определений организационной культуры мы попытаемся отобрать наиболее удачные и наиболее часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.

Барри Феган понимает организационную культуру как «историю, представленную в настоящем». Известно и его менее лаконичное, но тем более ироничное определение рассматриваемого явления: «Организационная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Она включает в себя опыт, навыки, традиции, процессы общения и принятия решений, мифы, страхи, надежды, стремления и ожидания, которые вы или ваши сотрудники испытываете на самом деле. Организационная культура — это то, что позволяет оборудованию и сотрудникам гармонично работать вместе. Это клей, который держит, масло, которое смягчает. Именно поэтому люди занимают разные роли в организации. Это то, как одни части бизнеса видят другие части бизнеса и какие части бизнес-подразделений являются результатом этого видения. Это проявляется открыто в шутках и карикатурах на стенах, или же держится в тайне и объясняется только для них самих. Об этом знают все, кроме, может быть, менеджера».

П. Вейл определяет организационную культуру как «уникальную общую психологию организации».

Д. Newstrom и C. Дэвис считает, что организационная культура — это «набор предположений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяют все члены организации».

E. Якус читает: «Культура компании — это привычный, традиционный образ мышления и действий, который более или менее разделяется всеми в компании и который должен быть воспринят и хотя бы частично принят новыми членами команды, чтобы сделать его «своим».

Д. Элдридж и А. Кромби считают, что понятие «организационная культура» следует понимать как «уникальный набор норм, ценностей, убеждений, моделей поведения и т.д., которые определяют то, как группы и отдельные люди в организации объединяются для достижения своих целей».

С точки зрения Д. Олдхэма, «чтобы понять, что такое культура организации, нужно посмотреть на то, как выполняется работа и как относятся к людям в этой организации».

Согласно К. Голду, «Организационная культура — это уникальная характеристика воспринимаемой организации, которая отличает ее от всех других в отрасли».

В. Сатхе считает, что «… культура организации — это набор важных установок (часто не сформулированных), разделяемых членами конкретного общества.

Г. Морган определяет «культуру организации как один из способов ведения организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность компании в нужное русло».

Согласно К. Шольцу, организационная культура — это «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое определяет поведение людей и, в свою очередь, формируется их поведением».

Д. Дреннан считает, что «культура организации — это все, что ей свойственно: ее характерные черты, преобладающие установки, сформированные образцы принятых норм поведения».

Согласно Э. Брауну, «организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, которые возникли в течение жизни организации и имеют тенденцию проявляться в различных материальных формах и в поведении членов организации.»

Джоан Мартин выделила следующие аспекты организационной культуры: «Когда люди вступают в непосредственный контакт с организацией, они сталкиваются с тем, как она одевается, какие истории рассказывают сотрудники о том, что происходит в организации, установленные правила и практики, принятые нормы поведения, традиции, задачи, системы оплаты труда, жаргон и шутки, понятные только членам организации, и так далее. Эти строительные блоки являются проявлениями организационной культуры.

Эдгар Шейн определяет организационную культуру как «набор основных убеждений, сформированных, усвоенных или разработанных группой по мере того, как она учится решать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными и поэтому передаваться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и отношения к определенным вопросам».

В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что организационная культура — это «определенный образ более или менее однородных и согласованных представлений, смыслов и обобщений, которые не всегда заметны, действуют в процессе работы и разделяются различными категориями специалистов, ориентируют их и придают смысл их деятельности в конкретной системе».

Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура — это «творческая, созидательная деятельность организации как в прошлом, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и в настоящем, основанная на объективации этих ценностей, норм и традиций».

Б.Ф. Усманов дает следующее определение организационной культуры: «Организационная культура — это традиции и способ поведения, воплощающие фундаментальные ценности организации, ее персонала.

По мнению И.Г. Самойловой и Е.Н. Хандуровой, «организационная культура — это интегральное свойство организации (ее ценности, модели поведения, способы оценки деятельности, представленные в образе организации)».

С.В. Шекшня указывает, что «организационная культура — это ценности, установки и нормы поведения, характерные для конкретной организации. Организационная культура демонстрирует подход к решению проблем, характерный для конкретной организации».

З.П. Румянцева считает, что организационная культура — это «общие ценности, социальные нормы и модели поведения, выработанные организацией, которые регулируют индивидуальные действия».

О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение организационной культуры: «…это набор ключевых предположений, принятых членами организации и выраженных в декларируемых организацией ценностях, которые задают ориентиры для поведения и действий людей. Эти ценностные ориентации опосредуются индивидом через «символические» средства ментальной и материальной внутриорганизационной среды.»

Е.А. Смирнов в своей работе «Основы теории организации» дает следующее определение организационной культуры: «…это система социально прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения сотрудников в данной организационной структуре, стиля управления, показателей удовлетворенности сотрудников собой и организацией, перспектив развития».

Г. Хоттшед видит в организационной культуре определенную прогностическую функцию: «Организационная культура — это определенный психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых показателей компании через пять лет».

На наш взгляд, наиболее точное определение дано А.А. Максименко. Он считает, что «организационная культура — это преобладающие моральные нормы и ценности, принятые модели поведения и глубоко укоренившиеся ритуалы и традиции, разделяемые членами организации через формальных или неформальных лидеров».

Структура организационной культуры

Среди всех известных попыток определить структуру организационной культуры наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик:

Осознание себя и своего метауровня в организации;
система коммуникации и язык общения;
внешний вид, одежда и презентация на работе;
что и как люди едят, их привычки и традиции в этой области;
осознание, отношение и использование времени;
отношения между людьми;
ценности и нормы;
вера во что-либо и отношение или расположение к этому;
процесс развития и обучения сотрудников;
трудовая этика и мотивация.

А.А. Максименко дает свою интерпретацию структуры организационной культуры.

Он считает, что первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды, в которых закреплены критерии, определяющие способ функционирования организации. Все легенды, как правило, прослеживают опыт взаимодействия между начальниками и подчиненными или сотрудниками на работе или вне ее.

Во второй ветви организационной культуры он выделяет ритуалы, которые играют важную роль в повседневной жизни и закрепляют структуру компании. Ритуалы и церемонии в определенном смысле являются истинным воплощением самых важных моментов, они символизируют корпоративный дух и единство всего трудового коллектива, сближают всех членов рабочего сообщества, показывают им новые и еще не известные страницы истории и настоящего компании, знакомят всех участников ритуала с основными ценностями и традициями компании.

А.А. Максименко делит ритуалы, используемые в сфере работы, на следующие основные типы:

ритуалы процесса найма;
Организационные ритуалы;
Интегрируйте ритуалы;
Ритуалы, связанные с отдыхом и расслаблением.

Первый имеет цель познакомить новичка с основными ценностями компании, второй — дополнительно подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации, третий и четвертый направлены на достижение большей сплоченности коллектива, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

По мнению Максименко, язык и этика деловых отношений являются следующими неотъемлемыми компонентами организационной культуры. С помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений — это совокупность принципов, отделяющих правильное отношение от неправильного, которое формируется в процессе взаимодействия сотрудников в рабочем процессе.

Эдгар Шейн предлагает рассмотреть уровневую структуру организационной культуры, в которой существует три уровня.

Распознавание культуры организации начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня. Сюда входят такие видимые внешние факты, как используемые технологии и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д., или все, что можно воспринять с помощью известных человеческих чувств (зрение, слух, вкус и обоняние, осязание). На этом уровне вещи и явления легко распознаются, но не всегда могут быть расшифрованы и интерпретированы в связи с культурой организации.

Те, кто стремится глубже понять культуру организации, затрагивают второй, «подземный» уровень. На этом уровне изучаются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, в какой степени они отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений является сознательным и зависит от воли человека. Они являются основными элементами культуры и представляют собой набор рекомендаций о том, что хорошо и что плохо. Этот набор включает ранжирование целей, предпочтений и приоритетов организации с точки зрения важности, правильности и актуальности. Ценности являются центральным элементом организационной культуры и определяют специфику всех остальных моментов «человеческого аспекта» организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и так далее. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения. Они подразумевают санкционирование поведения на основе набора критериев оценки, разработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно воплощаются в виде своеобразного кодекса поведения и желательных способов действий, стандартов качества и обслуживания, системы ритуалов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем из-за непреодолимых трудностей на следующем уровне.

Третий, «глубокий» уровень включает в себя основные предположения, которые трудно понять даже членам самой организации без изучения предмета. Эти неявные и самоочевидные предположения направляют людей и помогают им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые отечественные специалисты в области организационной культуры под третьим уровнем понимают представления, основанные на традициях в области деловой национальной культуры. С точки зрения психосемантики, их можно считать базовыми категориями обыденного сознания.

T. Питерс и Р. Уотерман, изучавшие взаимосвязь между культурой и успехом, сформулировали набор ценностей и убеждений организационной культуры, которые принесли успех описанным ими компаниям:

приверженность делу. Согласно этой ценности, решения принимаются даже при недостатке информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
ориентация на действие. Это положение является одной из важных особенностей культуры успешно работающих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификацию в отрыве от основного бизнеса.
в сторону потребителя. Для успешных компаний потребитель находится в центре их деятельности, поскольку именно оттуда поступает самая важная для организации информация. Удовлетворение потребностей клиентов лежит в основе организационной культуры компании.
автономия и предпринимательство. Компании, которые борются с недостатком инноваций и бюрократией, «разбиваются» на более мелкие управленческие подразделения, предоставляя им, как и отдельным людям, свой уровень автономии, необходимый для творчества и принятия риска. Эта культурная норма закрепляется в организации путем распространения легенд и историй о своих собственных «Эдисонах» и «Фордах».
жизненный контекст и лидерство, основанное на ценностях. Согласно этой глубоко укоренившейся норме успешных компаний, ожидается, что управление ими будет осуществляться не за закрытыми дверями кабинетов совета директоров, а путем посещения руководителями объектов, которыми они управляют, и непосредственного контакта с подчиненными на их рабочих местах.
работоспособность человека. Эта ценность провозглашает человека самым важным активом организации. Эффективность организации измеряется удовлетворенностью ее членов. В основе культуры таких организаций лежит убеждение, что уважительное отношение к людям ведет к успеху.
свобода действий и жесткость одновременно. Высокая организованность в компаниях достигается тем, что все сотрудники понимают ценности компании и верят в них. Это тесно вовлекает и объединяет команду. Гибкость достигается за счет минимизации «руководящих» вмешательств и сокращения количества нормативных правил и процедур, что поощряет сотрудников к инновациям и риску. Таким образом, жесткая структура общих культурных ценностей позволяет создать гибкую структуру административного контроля.
простая форма, скромный управленческий персонал. Для успешно работающих предприятий типично небольшое количество уровней управления и относительно небольшой штат менеджеров, особенно на самом верху. Положение руководителя в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше озабочены уровнем производительности своих подчиненных, чем ростом сотрудников.

Таким образом, можно сказать, что организационная культура — это набор ценностей и установок, которые являются общими для всех сотрудников конкретной организации и предопределяют их поведение.

Проблемы организационной культуры

А.А. Максименко считает, что диагностику организационной культуры следует рассматривать как разновидность организационной диагностики, определяемой как сбор информации для выявления проблем в ее функционировании, а также путей и резервов их решения.

Несмотря на значительное совпадение в определении и концептуализации культуры, до сих пор ведутся жаркие споры о том, следует ли придавать значение культуре субъективные убеждения, предположения, установки и ожидания или скорее наблюдаемые явления (герои, ритуалы, обычаи) и другие внешние проявления культуры. Способ измерения моделей поведения и поступков, ценностей и основных предположений. Существуют радикальные взгляды на измерение и оценку организационной культуры. Например, Т. Фицджеральд и его коллеги считают, что организационная культура вообще не поддается измерению.

Проблема измерения осложняется спорами о роли бессознательного (идея о том, что культура существует на бессознательном уровне), об уникальности организации (невозможность сравнения), а также часто повторяющимися дебатами об этике и этических нормах. Часто это дебаты между emic и etic подходами, то есть подходами понимания и объяснения. Эмическая перспектива утверждает, что культура является в высшей степени субъективной, идиосинкразической и уникальной и требует нестандартного, чувствительного, интерактивного исследования и не может быть адекватно изучена в исследовании с помощью категорий и шкал. В этической традиции психометрических и опросных исследований предпринимаются попытки сравнить и сопоставить некоторые характеристики по стандартным показателям.

Таким образом, в области диагностики и изучения организационной культуры А.А. Максименко выделяет 2 основных подхода:

Идеографический, «понимающий» или «интерпретативный» подход, основанный на использовании качественных методов;
номотетический, формализованный, количественный подход, характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Стратегия качественного исследования направлена на поиск фактов, не предопределенных теорией, на глубокое проникновение в суть культуры, ее понимание. Используются неформальные методы сбора информации: Интервью, групповые обсуждения, наблюдение за участниками и т.д.

Однако для выявления скрытых, ненаблюдаемых сил организационного действия необходимо использовать стандартизированные анкеты, допускающие статистические методы обработки.

Исследователи, работающие в рамках интерпретативной (символической) парадигмы, предпочитают качественные методы оценки организационной культуры, в то время как количественные методы (стандартизированные инструменты оценки) используются в рамках функционалистской парадигмы организационной культуры. Однако все чаще в исследованиях организационной культуры конкретной компании используется сочетание качественных и количественных методов, которые либо обогащают выводы (когда получены разные данные), либо взаимно подтверждают данные.

Более того, по мнению М. Коула, любое изучение культуры должно быть дополнено кросс-культурными исследованиями, потому что «…как рыба воду, мы не можем «увидеть» культуру, потому что она является средой, в которой мы существуем — встречи с другими культурами позволяют нам увидеть нашу собственную как объект для размышлений».

Идеографический подход, основанный на формализованных методах сбора информации — интервью, групповые дискуссии, наблюдение за участниками и т.д. — может быть успешно применена в исследовании первых двух выделенных уровней базовой модели организационной культуры: организационно-психологического и социально-психологического, поскольку лежащие в их основе параметры объективно доступны для наблюдения и легко собираются.

Для исследования нормативно-этического и социально-экологического уровней организационной культуры мы применяем формализованный подход, характеризующийся использованием стандартизированных опросников, позволяющих применять методы статистической обработки, поскольку лежащие в их основе параметры являются латентными и ненаблюдаемыми.

Из этого можно сделать вывод, что организационная культура может представлять собой композицию ценностей, взглядов, ожиданий, убеждений, традиций и норм поведения, которые принимаются большинством членов организации и диктуют их поведение.

Японский подход к управлению

Особенности японского подхода к управлению являются предметом изучения многих авторов. Основой для нашего исследования послужили материалы, опубликованные В.Р. Весниным.

В японском менеджменте большое значение придается традициям, что подразумевает уважительное отношение к руководству как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о своих подчиненных. Это не случайно, ведь модель управления японской компании восходит к традициям средневековых деревень, где гармония была высшей ценностью. В таких условиях работники идентифицируют себя с компанией, формируются относительно сплоченные группы работников, которые остаются стабильными в течение долгого времени. Именно эти группы, а не отдельные люди, составляют основу организации. Но людей здесь связывают не личные симпатии, а традиции, принципы коллективного управления и внешняя конкуренция — если группа становится слабой и неактивной, ее могут распустить, и тогда ее члены оказываются на менее престижных и менее оплачиваемых должностях.

Личные качества сотрудников и способность «вписаться» и, при необходимости, возглавить деятельность группы имеют большое значение в японских компаниях. В Японии, как правило, очень сильна ориентация на коллективные ценности и коллективные методы работы. В японском понимании коллективизм — это форма организации, когда можно достичь чего-то, что в принципе недостижимо на основе индивидуальных усилий.

Кроме того, для японских компаний характерно преобладание групповых методов управления, основанных на принципах коллективизма. Как правило, в процесс принятия решений вовлечены все, кого затрагивают принимаемые решения; в крупных компаниях эта цифра составляет около 60-80 человек.

Один из способов решения такого метода называется «кольца». Реализация проходит в несколько этапов. Во-первых, руководство компании вместе с привлеченными специалистами представляет проблему в общих чертах. Затем его «спускают» в соответствующий отдел, где над ним начинают работать; как правило, это группа из трех человек, состоящая из самых молодых сотрудников. Они опрашивают всех, кого это касается, и предлагают несколько решений на основе этой анкеты. Затем проекты согласовываются с исполнителями, чтобы выработать единый подход к окончательному решению; этот очень длительный процесс называется «nemwasi» — «подрезание корней». Затем документ утверждается на специальном собрании или конференции, где разрабатываются конкретные инструкции по его реализации.

В качестве основной характеристики японской системы управления автор упоминает элитарность и характер закрытой касты. Последнее выражается в четком разделении работников организаций на различные группы, которые, хотя и связаны друг с другом, имеют свое определенное место в иерархической системе и, соответственно, различные привилегии.

Японская система управления ограничивает мобильность сотрудников, крепко привязывает их к компании и не позволяет им уходить на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью конкуренции, сложными процедурами отбора и найма, особенно в крупных компаниях, и ориентацией на специалистов широкого профиля.

Вероятно, одной из самых известных особенностей японского менеджмента является система пожизненного найма, практикуемая в основном в крупных компаниях. Раз в год, обычно весной, частные компании и государственные организации набирают партии выпускников — традиционно одних и тех же. Часто количество приглашенных превышает количество вакансий, но это позволяет отобрать и продвинуть лучших. Тем, кого принимают на работу, предоставляются все шансы на продвижение по службе, и человека обычно не увольняют до выхода на пенсию, если он не совершил преступления или серьезного проступка. Японцы очень боятся потерять работу, потому что их никогда не возьмут на работу в государственную компанию или учреждение в том же ранге. Этот факт повышает конкуренцию среди сотрудников и сослуживцев, увеличивает послушание руководству и снижает уровень требований к ним.

Выход на пенсию в японских компаниях обычно происходит в возрасте 55 лет, исключения делаются для руководителей высшего звена. Кроме того, последние могут продолжить работу на новых должностях или в качестве временных работников.

Анализ особенностей организационной культуры и российских общественных организаций

М.А. Картавый в статье «Методологические основы формирования российского менеджмента» считает, что отечественный менеджмент не может рассматриваться как нечто статичное, а выступает как динамично развивающаяся система. Понять движение, роль и место в мировой системе управления которого, можно только на основе анализа и развития существующего национального менталитета.

Он считает, что главная проблема заключается в ответе на вопрос: должна ли Россия слепо перенимать теорию японцев, американцев и т.д.. Менеджмент вслепую и применять его на практике? Если Россия заимствует чужой опыт, это может привести к еще более негативным результатам. Автор объясняет это тем, что для российского менталитета всегда было характерно наличие полярности, стремление к гротеску, которое доводит любую ситуацию до крайности.

Он считает, что положения западной теории и практики управления, учитывая крайности русской души, могут быть доведены до абсурда. И он приводит ряд примеров: стопроцентная коллективизация, решение о расширении посевов кукурузы от Кушки до Полярного круга, запрет и антиалкогольная кампания конца 80-х годов, которая стоила стране около 150 миллиардов долларов, мелиорация, программа построения рыночной экономики в России за 500 дней и так далее.

Однако использование этой особенности русской души принесло не только отрицательные результаты. Таким образом, Россия ставила и решала задачи, которые были не под силу даже более могущественным государствам. Создание атомной и водородной бомб, освоение космоса не были случайными, они были обусловлены экстремальностью, широтой и долготерпимостью русской натуры, ее способностью к самопожертвованию. По его мнению, Россия с таким качеством, даже с учетом ее нынешней бедности, могла бы стать мировой сверхдержавой, применяя у себя последние достижения НТП.

Из Азии Россия переняла форму группового мышления — группизм, а из Европы — индивидуализм с сопутствующим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм — две фундаментальные характеристики, составляющие основу российского менталитета. Более того, в силу полярности своих оснований они находятся в конфликте друг с другом. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. В дореволюционный период преобладали общинные традиции. В ходе столыпинских реформ произошел скачок в развитии индивидуализма. После революции 1917 года тенденция к развитию коллективизма вновь стала определяющей в динамике менталитета. В таких условиях индивид мог паразитировать за счет коллектива, добиваясь не тяжелой, но хорошо оплачиваемой работы, хитростью и обманом, что было хорошо известно в советское время. Но борьба с ним оказалась безуспешной. Менталитет нельзя искоренить, его можно только использовать в интересах личности, коллектива и общества.

Напротив, люди, проникнутые духом коллективизма, верой в светлые идеалы, работали на благо общества, на благо коллектива. В результате они оказались жертвами развивающегося индивидуализма, их менталитет изменился. Человек, осознав тщетность своих усилий, стал лениться, превратился в «винтик». Такая психология возникла в 1960-х годах и нашла отражение в теории «Х» МакГрегора. Это оказалось особенно актуальным для нашей страны, где объектом управления стал безынициативный работник. Инициатива стала наказуемой, а ее «исполнители» столкнулись с недоброжелательным отношением к себе, вызванным фактом проявления несанкционированной сверху независимости.

Таким образом, и индивидуализм, и коллективизм вступили в конфликт с традициями командной экономики. Последнее было одной из главных причин неэффективности советской системы.

В настоящее время дуализм российского менталитета, его противоречивость перешли на качественно иной уровень. Идет новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и искоренения общинных традиций — с другой. Дуализм, однако, был и остается неотъемлемой чертой менталитета туземцев. Таким образом, можно определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если рассматривать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент как одну крайность, а японский, основанный на психологии группизма, как другую, то Россия с ее дуализмом должна занимать промежуточное положение между этими двумя точками.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: