Мотивация реализации управленческих решений - Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений

Оглавление:

Принятие решений, как и обмен информацией, является неотъемлемой частью любой функции управления. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми областями и аспектами управленческой деятельности и является их квинтэссенцией. Вот почему так важно понять природу и суть принятия решений.

По мнению Литвака Б.Г., управленческое решение — это выбор альтернативы, сделанный руководителем в пределах его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости решаемой проблемы все управленческие решения можно разделить на традиционные, повторяющиеся в практике управления, где необходимо только сделать выбор из имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, где поиск связан в первую очередь с генерацией новых альтернатив.

Смысл предназначения. Решение может иметь свою собственную независимую цель или быть средством, способствующим достижению цели более высокого уровня. Соответственно, решения могут быть стратегическими или тактическими.

Масштаб воздействия. Результат решения может повлиять на одну или несколько частей организации. В этом случае решение можно считать локальным. Однако решение может быть принято и таким образом, что оно затрагивает всю организацию, в этом случае оно является глобальным.

Продолжительность реализации. На выполнение решения могут уйти часы, дни или месяцы. Если между принятием решения и завершением его реализации проходит относительно короткий период времени, решение является краткосрочным. В то же время увеличивается количество и важность долгосрочных, ориентированных на будущее решений, результаты которых могут лежать в нескольких годах в будущем.

Предсказуемые последствия решения. Большинство управленческих решений могут быть тем или иным образом скорректированы в процессе их реализации для устранения отклонений или учета новых факторов, то есть они являются адаптируемыми. Однако есть и такие решения, последствия которых необратимы.

Метод принятия решений. Некоторые решения, обычно типичные, повторяющиеся, могут быть успешно формализованы, то есть приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика обслуживания оборудования менеджер отдела может исходить из нормы, требующей определенного соотношения между количеством оборудования и количеством обслуживающего персонала. Если в магазине 50 устройств, а норма обслуживания составляет 10 устройств на одного работника по обслуживанию, то в магазине должно быть пять работников по обслуживанию. Аналогично, когда финансовый менеджер решает инвестировать свободные средства в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них предлагают наибольшую доходность на вложенный капитал в данный момент времени. Выбор делается на основе простого расчета конечной прибыли по каждому варианту и определения наиболее выгодного варианта.

Формализация решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибок и экономии времени: решение не нужно разрабатывать заново каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство часто формализует решения для конкретных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и положения.

В то же время в процессе управления организациями часто возникают новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и инициатива менеджеров.

На практике, конечно, большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайностями, допуская как личную инициативу, так и формальный процесс при их разработке.

Требования к управленческим решениям:

название программы;
основа для разработки программы;
клиент;
основные разработчики;
основная цель программы;
основные цели программы;
сроки и этапы реализации;
список разделов программы;
исполнители подпрограмм и основных мероприятий;
объекты и источники финансирования;
система управления выполнением программы;
Ожидаемые результаты и воздействие программы.

Е.А. Смирнов считает, что на процесс принятия решений менеджерами и их качество влияет множество факторов. Включая личные качества человека, его отношение в семье, религию, деньги, имущество, общественное мнение и так далее.

Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений

Под качеством управленческого решения обычно понимают «набор параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность их выполнения». К основным параметрам качества управленческих решений относятся:

степень энтропии проблемы, т.е. ее количественная неопределенность. Если проблема сформулирована преимущественно качественными характеристиками, то степень энтропии близка к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице;
уровень риска инвестиций или использования ресурсов;
показатель вероятности того, что решение будет реализовано с точки зрения качества, стоимости и графика;
степень согласия теоретической модели с фактическими данными, на основе которых она была построена, или степень точности предсказания.

По мнению О.А. Кулагина в процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия, обеспечивающие его высокое качество и эффективность. К таким условиям относятся:

применение научных подходов к управлению при разработке управленческого решения;
Рассмотрение влияния экономических законов на эффективность управленческих решений;
применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;
структурирование проблемы и построение дерева целей;
гарантия многовариантных решений;
обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов для принятия управленческих решений;
юридическая обоснованность управленческих решений;
создать и обеспечить систему подотчетности и мотивации для принятия качественных и эффективных управленческих решений;
наличие или создание механизма для реализации управленческого решения.

Реализация перечисленных условий для обеспечения качества управленческих решений на практике требует больших затрат времени и средств. Поэтому выполнение их полного объема полезно только для принятия рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В последнее время наблюдается тенденция к увеличению количества рассматриваемых условий на основе автоматизации процесса управления.

Этапы и организация процесса принятия решений.

Как правило, процесс принятия решения включает три основных этапа: Подготовка, принятие и реализация. Так, Н.Л. Карданская выделяет и описывает три фазы:

поиск причин для принятия решений, воспитательная работа.
мышление, разработка и анализ возможностей для действий — проектная деятельность.
выбор определенного образа действий из числа возможных — деятельность по выбору.

В учебнике М. Мескона и др. дается более подробное описание процесса принятия решений:

1. диагностируйте проблему;
2. формулировка граничных условий и критериев принятия решений;
3. определение альтернатив;
4. оценка альтернатив;
5. выбор альтернатив;
6. реализация альтернативы;
7. получение обратной связи и корректировка решения.

Как видно, разные авторы предлагают свой набор этих этапов. Попробуем с максимальной подробностью обобщить описанные в литературе методы процесса принятия решений, включая моменты прогнозирования, оценки результатов и т.д., а также составить и описать последовательность этапов разработки и реализации управленческих решений.

Определение проблемы. Это предполагает получение информации о ситуации. Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной. Неточная или неполная информация может привести к ошибочным и неэффективным решениям. Информация не должна быть избыточной, поскольку в этом случае возникает проблема отбора действительно важных для принятия своевременного управленческого решения. На этом этапе выявляются и записываются симптомы проблемы. Выявление симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения.

Анализ и диагностика первопричин. Причины следует искать среди факторов, влияющих на эффективность операций в организации. Например, Кулагин О.А. говорит о трех группах: Качество ресурсов; способы их применения; условия их применения. Сбор полезной и достоверной информации о важности этих факторов является сутью диагностики проблемы.

Ставить цели. Четкая постановка целей является неотъемлемой частью процесса управления. Распределение целей по приоритетам имеет большое значение, поскольку в реальном управлении необходимо принимать решения. При определении целей важно иметь четкое представление о возможных путях достижения целей. При определении целей следует учитывать, что они должны отвечать определенным требованиям, таким как: Полнота, последовательность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость.

Искать альтернативы. На этом этапе желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. При поиске и генерации альтернатив для принятия управленческих решений необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, результаты анализа и диагностики ситуации.

Прогнозирование последствий реализации альтернатив. Принятие решений невозможно или неэффективно без учета изменений во внешней среде, определения последствий реализации выбранных альтернатив. Предметом прогнозирования могут быть перспективы развития явлений, их вероятностное состояние. Как правило, прогнозирование в управленческих решениях предполагает разработку сценариев развития ситуации, цель которых — дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и ее наиболее вероятного развития.

Выбор критерия для оценки альтернатив. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, менеджер должен определить показатели, по которым сравниваются альтернативы и делается наилучший выбор. Эти показатели обычно называют критериями отбора.

Оценка и выбор альтернатив. После разработки возможных решений проблемы их следует оценить, т.е. сравнить преимущества и недостатки каждой альтернативы. Для этого сравнения необходимо использовать критерии, установленные на предыдущем этапе. Они используются для выбора наилучшей альтернативы. В сложных, многоаспектных решениях значительно возрастает роль оценочных суждений специалистов, обладающих профессиональными знаниями о проблемах, лежащих в основе решения.

Принятие решений. Поскольку ЛПР имеет право последнего выбора и несет полную ответственность за принятое решение, он отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту принятия решения.

Управление реализацией решений. Решение было принято. Однако не менее важной задачей является обеспечение его успешной реализации. Для этого необходимо разработать план действий, последовательность их выполнения, запланированные сроки. Ход реализации должен постоянно отслеживаться, изменения внешних условий и отклонения должны фиксироваться и анализироваться. Для успешного выполнения решений организация должна иметь механизм их реализации. Сложность организации выполнения решения заключается в необходимости координации большого количества взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на разных стадиях реализации.

Контроль за реализацией. Обеспечение эффективной работы организации требует постоянного контроля за выполнением принятых решений. Постоянный мониторинг запланированных действий позволяет своевременно корректировать как план, так и возникающие изменения, если это необходимо.

Оценка результатов принятого решения. Реализованный план управленческого воздействия должен быть подвергнут тщательному анализу для оценки результатов. Этот процесс включает в себя: Определение сильных и слабых сторон решения и планов реализации; дополнительных возможностей и перспектив. Менеджер должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений.

Система учета, контроля и мотивации выполнения управленческих решений

Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован для выполнения всех планов, программ, задач по таким параметрам, как количество, качество, стоимость, исполнители и сроки.

Требования к бухгалтерии:

Обеспечение полноты, т.е. ведение учета всех подсистем системы менеджмента, показателей качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделений компании, рынка продукции и т.д;
Обеспечение динамики, т.е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;
Обеспечение согласованности, т.е. учет показателей системы менеджмента и внешней среды (макросреда страны, региональная инфраструктура, микросреда компании);
Автоматизация бухгалтерского учета на основе компьютерных технологий;
Обеспечение непрерывности, применимости и перспективного характера финансовой отчетности;
Использование бухгалтерского учета приводит к стимулированию качественной работы.

В.В. Глущенко считает, что связь между планированием и контролем является критически важной, поскольку она помогает определить эффективность работы относительно стандартов, установленных в процессе планирования. В бизнесе можно внести коррективы в регулирование качества и количества продукции или изменить сам процесс обработки, если желаемые стандарты, цели и задачи не выполняются.

Такое общение также приводит к лучшему взаимопониманию или обратной связи, поскольку те, кто планирует, не всегда являются теми, кто управляет, и эти две группы должны работать вместе для успешного выполнения своих задач.

Контроль — самый важный шаг в управлении, с мерами, которые позволяют предпринимателю сравнивать фактические результаты с желаемыми. Эффективный процесс управления устанавливает основные критерии для оценки прогресса и внесения изменений по мере необходимости.

Функция контроля становится средством мониторинга и корректировки выполнения работы для обеспечения достижения соответствующих результатов. Управление состоит из 4 основных компонентов:

определить стандарты качества и цели управления.
выбор основных точек измерения.
определить, соответствуют ли деятельность и результаты принятым стандартам.
корректировка операций, которые не соответствуют ожиданиям или изменяют неадекватные стандарты.

Сравнивая качество процесса с принятыми стандартами, менеджеры часто вынуждены предпринимать корректирующие действия, что в свою очередь требует последующего контроля качества. В этом заключается суть непрерывного процесса управления.

Можно использовать несколько типов контроля. Каждый из них используется отдельно, но все они имеют свои достоинства и могут использоваться в комбинации.

Предварительный контроль используется для подготовки ресурсов, как человеческих, так и материальных, чтобы они имелись в необходимых местах в компании. Такой подход называется «быть готовым» и используется, когда целью плана является обеспечение всего необходимого для успешной работы. Примером может служить статистический контроль качества, который предполагает постоянный мониторинг процесса с целью устранения проблем до их возникновения, а не ограничивается их устранением.

Второй тип контроля относится к сравнительным мерам, позволяющим выявлять отклонения по мере их возникновения и продолжать необходимые корректировки. Этот метод требует качественной временной информации по периодам.

И.Н. Герчикова предлагает третий метод контроля, который предполагает отбор, в ходе которого должны быть выполнены определенные процедуры или соблюдены определенные условия, прежде чем операции могут быть продолжены. Этот вид контроля может быть обязанностью всех сотрудников, менеджеров и контролеров. Например, банки используют экранный контроль, когда отток средств большинства клиентов должен быть одобрен руководством. Наконец, заключительный контроль измеряет результаты и определяет действия, которые необходимо осуществить в течение следующего операционного цикла. Этот вид контроля используется в бизнесе услуг как способ установления новых стандартов или как основа для определения вознаграждений и бонусов.

Эффективная система контроля должна определять ключевые области результатов, которые важны для успеха бизнеса. Ключевые области результатов включают деятельность в большинстве или даже во всех областях: производство, маркетинг, общее управление и финансовые функции. Каждая из этих областей может иметь свои собственные стандарты процесса и качества.

Эффективному и качественному выполнению управленческого решения способствует система мотивации выполнения управленческого решения. Невозможно дать универсальный ответ на вопрос, как построить эффективную систему мотивации. Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации требует, прежде всего, выявления и анализа особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивации сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе оценки профессиональной ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать, и определить проблемы, требующие срочного решения, а также обнаружить неиспользованные ресурсы организации.

Подготовка и диагностика ситуации в компании занимает некоторое время. Тем временем происходят события, которые требуют быстрой реакции на происходящее: Например, хорошие специалисты один за другим переходят в другие организации. На этот случай существует ряд легко реализуемых мер.

При их обсуждении давайте для простоты воспользуемся следующей схемой, которая описывает деятельность руководителя по отношению к своим подчиненным.

Обработка информации и принятие управленческих решений.

При сборе информации и анализе происходящего в компании полезно провести совещание с руководителями разных уровней, на котором выясняется мнение сотрудников о необходимых действиях в сложившейся в компании ситуации.

Важно, чтобы цели компании были согласованы с целями отделов, а последние — с жизненными целями сотрудников. Очевидно, что реальное, неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно участвуют в процессе анализа ситуации и выборе направлений действий.

Активно взаимодействуя с подчиненными при подготовке руководящего решения, лидер удовлетворяет потребность своих сотрудников в признании их компетентности и чувстве причастности к жизни фирмы, а также предоставляет им возможности для творческого самовыражения.

Организация выполнения принятого решения.

Согласно «золотому правилу» менеджмента, самая важная способность руководителя — добиваться результатов через своих сотрудников. Делегирование полномочий сотрудникам психологически подразумевает единство доверия и чувства правомочности. Оказывая доверие сотруднику, вы даете ему возможность творчески подойти к решению стоящей перед ним задачи и наилучшим образом использовать свой опыт, знания и навыки. Требуя, вы повышаете его/ее ответственность за результат.

При делегировании полномочий на этапе управления исполнением необходимо сформулировать задачи таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал, какое задание он должен выполнить и в какие сроки; он знает, за что он отвечает; у него достаточно полномочий и ресурсов для успешного завершения работы.

Кроме того, задание должно быть привлекательным для работника. Только достаточно сложная задача, требующая применения различных навыков и умений, профессиональной самореализации и творчества, по-настоящему увлечет работника. Осознание важности работы для достижения общей цели снизит риск безответственного отношения к ней. Следует также помнить, что после выполнения задания работник должен получить не только осязаемый результат своей деятельности, но и четкую информацию об эффективности своей работы.

Контроль за исполнением решения.

Часто руководитель не следует «золотому правилу», боясь потерять контроль над ситуацией. Однако отличный сплачивающий и мотивирующий эффект дает схема взаимного контроля отделов, когда эффективность работы одного отдела зависит от качества работы другого.

Оценка конечных результатов.

Информация о результатах работы компании и важности его личного вклада в результат во время оценки конечных результатов позволяет каждому сотруднику почувствовать себя важным членом коллектива, соотнести свои достижения с достижениями компании, связать свое будущее с будущим организации, понять, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение являются закономерными последствиями слаженной работы сплоченной команды профессионалов.

Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала и обеспечивает процветание организации. Многие российские компании стремятся создать условия, отвечающие потребностям своих сотрудников, и весьма преуспевают в этом. Так, высокий уровень заработной платы и предложение полноценного социального пакета, обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов, проведение опросов персонала постепенно становятся обычными условиями работы для сотрудников коммерческих организаций.

Характеристика Федерального министерства финансов

Федеральное казначейство (Казначейство РФ) является федеральным органом исполнительной власти (федеральной службой), осуществляющим в соответствии с законодательством Российской Федерации исполнительные функции по обеспечению исполнения федерального бюджета, кассовому обслуживанию исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, предварительному и текущему контролю операций со средствами федерального бюджета главными распорядителями, распорядителями и получателями средств федерального бюджета.

Федеральное казначейство находится в ведении Министерства финансов Российской Федерации.

В своей деятельности Федеральное казначейство руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации и нормативными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации.

Федеральное казначейство осуществляет свою деятельность непосредственно и через свои территориальные органы во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, Центральным банком Российской Федерации, общественными объединениями и иными организациями.

Федеральное казначейство осуществляет следующие полномочия в указанных пределах:

доводит до главных распорядителей, распорядителей и получателей средств федерального бюджета показатели сводного бюджетного плана, лимиты бюджетных обязательств и объемы финансирования;
ведет учет операций по кассовому исполнению федерального бюджета;
открывает в Центральном банке Российской Федерации и кредитных организациях счета для расчетов по средствам федерального бюджета и иным средствам в соответствии с законодательством Российской Федерации и устанавливает режимы счетов федерального бюджета;
открывает и ведет лицевые счета главных распорядителей, распорядителей и получателей средств федерального бюджета;
ведет сводный реестр главных распорядителей, распорядителей и получателей средств федерального бюджета;
ведет учет показателей сводного бюджетного плана федерального бюджета, лимитов бюджетных обязательств и их изменений;
готовит и представляет в Министерство финансов Российской Федерации оперативную информацию и отчеты об исполнении федерального бюджета, отчеты об исполнении консолидированного бюджета Российской Федерации;
в установленном порядке получает от главных распорядителей средств федерального бюджета, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, государственных внебюджетных фондов и органов местного самоуправления материалы, необходимые для составления отчетности об исполнении федерального бюджета и консолидированного бюджета Российской Федерации;
осуществляет распределение поступлений от уплаты федеральных налогов и сборов между бюджетами бюджетной системы Российской Федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации;
осуществляет прогнозирование и кассовое планирование федерального бюджета;
управляет операциями по счету единого федерального бюджета;

В соответствии с установленным порядком осуществляет кассовое обслуживание исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации:

обеспечивает проведение кассовых выплат из бюджетов бюджетной системы Российской Федерации от имени и за счет уполномоченных органов, осуществляющих сбор доходов бюджетов, или получателей средств этих бюджетов, лицевые счета которым открыты в установленном порядке в Федеральном казначействе;
осуществляет предварительный и текущий контроль за проведением операций со средствами федерального бюджета главными распорядителями, распорядителями и получателями средств федерального бюджета;
Осуществляет подтверждение денежных обязательств федерального бюджета и представляет собой письмо-утверждение на право осуществления расходов федерального бюджета в пределах выделенных лимитов бюджетных обязательств;
обобщает практику применения законодательства Российской Федерации в установленной сфере деятельности и представляет в Министерство финансов Российской Федерации предложения по его совершенствованию и др.

Федеральное казначейство возглавляет руководитель, который назначается и освобождается от должности Правительством Российской Федерации по представлению Министра финансов Российской Федерации. Руководитель Федерального казначейства несет персональную ответственность за осуществление полномочий, возложенных на Федеральное казначейство. Руководитель Федерального казначейства имеет заместителей, которые назначаются и освобождаются от должности Министром финансов Российской Федерации по представлению руководителя Федерального казначейства. Количество заместителей руководителя Федерального казначейства определяется Правительством Российской Федерации.

Финансирование расходов на содержание центральных и территориальных органов федерального казначейства осуществляется за счет ассигнований, предусмотренных в федеральном бюджете.

Федеральное казначейство является юридическим лицом, имеет печать с изображением государственного герба Российской Федерации и своим наименованием, иные печати, штампы и бланки установленного образца, а также счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Местонахождение Федерального министерства финансов — Москва.

Технология принятия и реализации управленческих решений в Федеральном казначействе

Основой для подготовки и принятия управленческих решений в Федеральном управлении финансов являются:

Необходимость следовать указаниям вышестоящих органов (Министерство финансов РФ);
необходимость осуществления собственной исполнительно-распорядительной деятельности, вытекающей из целей и функций Федерального казначейства, на основании: квартальных планов регламентной работы; поручений руководителя или его заместителей; инициативы руководителей структурных подразделений Федерального казначейства; исполнения ранее принятых решений уполномоченных субъектов.

Функции менеджеров и аппарата управления в организации принятия решений заключаются в том, чтобы направлять общий процесс принятия решений; определять суть проблемы, участвовать в ее конкретизации, выбирать критерии оценки решения; наконец, выбирать решение; организовывать его исполнение. При необходимости выбирается стратегия управления, которая всегда дает ответ на вопрос о целесообразности управленческого решения в той или иной ситуации.

Процедура разработки управленческого решения требует от руководителя и сотрудников Федерального казначейства выполнения следующих действий:

Документируйте начало работы, указав конкретную задачу, штатное расписание и порядок отчетности, сроки принятия решений, контролируемые этапы и выделенные ресурсы.
лицам, принимающим решения, разъяснить права, обязанности и полномочия; содержание организационных документов для начала работы по выработке решений.
Обсудите с разработчиками детали, которые не были учтены для успешного завершения работы. Подчеркнуть важность задачи и важность хорошего выполнения.
определить соответствие принятого решения действующему законодательству и уставным документам организации.

После выполнения вышеуказанных действий принимается управленческое решение. Следующий этап — реализация, которая представляет собой ряд мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и сроков.

Процедуры организации выполнения управленческого решения включают подготовку необходимой документации, разъяснение полномочий и характера задания тем, кто его выполняет, организацию контроля за выполнением, мотивационные и, при необходимости, стимулирующие меры.

Основные способы реализации управленческих решений в Управлении федерального финансового менеджмента:

приказ — официальное сообщение должностному лицу с обязательством выполнить определенное решение в течение определенного срока.
деловая встреча — это специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее определенной теме, имеющей отношение к организации.
Убеждение — это деловая беседа, проводимая руководителем с целью убедить подчиненных иметь необходимые твердые взгляды на содержание управленческого решения для его реализации.
объяснение — это деловая беседа, проводимая менеджером с целью объяснить или сделать более понятными характер и содержание делового решения.
принуждение — это деловой разговор, проводимый руководителем с целью намеренно заставить сотрудника подчиниться решению с помощью угроз или повышенного вознаграждения.
наставничество — это беседа под руководством руководителя с целью научить, дать опыт для успешного выполнения решения.
коммуникация — это деловой разговор, который ведет руководитель, чтобы передать дополнительную информацию, необходимую для реализации решения.
тренинг — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи новых знаний или информации для выполнения решений.
консультация — это деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственным мнением о выполнении решений.
тренинг — это специально организованная деятельность по разработке и внедрению решений, в ходе которой укрепляется способность принимать решения.
совещание — это коллективный деловой разговор, проводимый руководителем с целью своевременного доведения конкретных целей до подчиненных; это форма коллективного интеллекта, обмена информацией и опытом.
совещание — это тесное техническое обсуждение для решения организационных задач.
отчет — отчет специалиста о результатах проведенной работы по исполнению решения.
Деловое сарафанное радио — это твердое решение, принятое подчиненным в устной форме.

Информационное обеспечение является важнейшим элементом для успешного функционирования административного аппарата и процесса принятия решений. Содержание информационных сообщений определяется потребностями уровней управления и характером принимаемых решений. Информация для принятия решений должна отвечать таким требованиям, как краткость и ясность формулировок, своевременность получения, точность и достоверность и так далее.

Язык и стиль управленческих решений (официальных документов) заключается в том, что все документы пишутся официальным, литературным языком.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: