Мотивация персонала как метод организации педагогического коллектива - Сущность и концепция мотивации труда. Зарубежный и отечественный опыт решения проблемы мотивации трудовой деятельности

Оглавление:

Работа с персоналом в любой организации является частью общей системы управления, однако общепринятых методов управления персоналом не существует. Для того чтобы человек мог эффективно и успешно выполнять свою трудовую деятельность и самостоятельно пытаться влиять на ее результаты, у него должен быть интерес, то есть мотивация.

Следовательно, основной задачей отдела кадров является создание системы мотивации, позволяющей сотрудникам в полной мере раскрыть свой потенциал. Под системой мотивации понимается процесс активации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и разработки стимулов (внешняя мотивация) для мотивации их к наилучшей работе.

В основе мотивационной системы лежит потребность — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения неполноценности чего-либо, которое проявляется в зависимости от ситуации, окружающей человека. Чувство дискомфорта влияет на поведение, эмоции и мыслительную активность человека и иногда может полностью его переполнять. учитель-менеджер по работе

Потребности не видны и не измеряются. Только в некоторых ситуациях их присутствие можно распознать по поведению человека.

Потребности делятся на три основных типа: социальные, материальные и духовные. Один из них всегда преобладает в данный момент, но человек действует не только от желания его удовлетворить, но и руководствуется желанием удовлетворить другие потребности, которые, как правило, довольно трудно отличить друг от друга. Уже удовлетворенная потребность не влияет на эффективность работы человека.

Авраам Маслоу описывает теорию мотивации, которая широко используется в человеческих ресурсах. Согласно ему, в своей жизненной деятельности человек мотивируется следующими потребностями:

мотивация удовлетворять голод и жажду, потребность в жилье, сне и так далее. Это физиологические потребности.
необходимость быть безопасным, т.е. в среде, где нет опасности для жизни и здоровья человека, а также необходимость постоянства, законности, порядка, стабильности и т.д. Это необходимость в безопасности.
человек хочет, чтобы его приняли и поняли в обществе. У него есть потребность быть любимым и чувствовать поддержку других людей. Человек хочет быть частью группы, нации и т.д. Это потребность в любви, общении и принадлежности к социальной группе.
человек чувствует гордость за свои достижения. Он хочет, чтобы они были узнаваемы другими, а также хочет иметь возможность самостоятельно решать, как себя вести и что говорить. Это необходимость уважения и признания.
желание учиться, учиться. Человек хочет удовлетворить свое любопытство и уметь систематизировать полученную информацию. Это когнитивная потребность.
потребность в правде, красоте, творчестве и/или доступе к произведениям искусства. Это эстетические потребности.
достигать своих целей, осуществлять свои планы и развивать. Это необходимость самореализации.

Потребности разных людей различаются в зависимости от таких факторов, как тип, возраст, финансовое положение и т.д. Всего существует три уровня удовлетворения потребностей:

минимальное — необходимое для поддержания жизни;
основной — необходим для поддержания способности человека выполнять трудовую деятельность с требуемой производительностью;
уровень роскоши — это самоцель, позволяет продемонстрировать свое положение и благополучие для общества.

Мотивы, т.е. причины психологической природы, мотивирующие человека действовать для удовлетворения потребностей и улучшения собственного благополучия, необходимы для «пробуждения» потребностей. В большинстве случаев внешние цели не могут заставить сотрудника действовать по ним до тех пор, пока они не станут внутренними целями.

Спектр мотивов, влияющих на поведение человека, формирует его мотивационную структуру. Она индивидуальна для каждого человека и состоит из различных факторов: личных ценностей, пола, социального статуса, возраста, отношения к работе и так далее.

Большой вклад в изучение различных аспектов мотивации трудовой деятельности внесли такие отечественные ученые как: В.Д. Ракоти, Г.Е. Слезингер, Д.Д. Вачугов, В.А. Дятлов, Ю.Н. Лапыгин, С.В. Шекшня, Н.А. Волгин и др. Они изучают, как формируются мотивы работы, и создают типологию мотивации, которая позволяет руководству организаций лучше понять проблему.

Мотивацию работы учителей как специальной группы сотрудников изучали такие российские ученые как: А.К. Байметов, Е. Лепешова, Т.П. Афанасьева, А.П. Бакурадзе, А.К. Маркова, К.М. Ушаков, Р.Х. Шакуров29 и другие.

В литературе нашего времени выявлено несколько основных мотивов работы:

Работа (ориентированная на улучшение материального состояния). Обычно она частично формируется в каждом человеке до начала профессиональной деятельности путем принятия морально-этических норм, а ее формирование уже завершается в процессе работы.
Профессионал. Этот мотив проявляется в самовыражении, интересе к рабочим процессам и овладении профессиональными навыками.
Мощный. Ведет к желанию вести за собой и командовать другими, а также расти в собственной карьере.
Идеологический. Отражает готовность человека работать на конкретную идею. При наличии такого мотива человек иногда может работать долго, даже если результаты ожидаются в далеком будущем, то есть он привержен идее.
Творческий. Поощряет людей создавать что-то новое самостоятельно.
Коллективист. Это выражается в желании осуществлять свою деятельность вместе с другими людьми в одной команде.
Одержимый. Этот мотив заключается в проявлении желания человека быть самостоятельным, преувеличивать имеющиеся у него преимущества.
Лумпен. Это проявляется в желании сделать всех людей равными друг перед другом, и в соответствующем распределении благ.

Успешное управление требует знания основных мотивов, влияющих на поведение сотрудников, методов воздействия для развития мотивов, благоприятных для организации и смягчения неблагоприятных, а также результатов, к которым такое воздействие должно теоретически приводить.

Мотивационный механизм, в дополнение к мотивам и потребностям, состоит из:

Ожидания, которые представляют собой оценку человека о вероятности наступления тех или иных событий, его надежды и догадки о том, что приведет к тому или иному результату трудовой деятельности;
стремления, т.е. ориентация человека на достижение любых целей и результатов работы, а также их предположение о том, какой производительности они заслуживают и могут достичь;
Отношение — готовность человека действовать тем или иным образом в конкретной ситуации, его ориентация на достижение чего-либо;
Стимулы — стимулы внешнего характера, которые помогают вырасти мотивам человека, если цели не требуют выполнения невозможных действий, потому что в противном случае стимул не способен превратиться в мотив;
Оценки, указывающие на вероятную способность человека достичь цели, т.е. вероятность благоприятного желаемого результата.
Сам мотивационный механизм работает следующим образом:
человек знает о своих желаниях, целях, нуждах и т.д.
он воспринимает импульсы, которые исходят от них;
Затем ситуация анализируется с точки зрения ожиданий, стимулов, устремлений и т.д;
мотивы обновлены.

Все это происходит само по себе, когда человек оценивает ситуацию и соотносит ее со своими потребностями и желаниями.

Мотивация персонала как метод организации педагогического коллектива - Сущность и концепция мотивации труда. Зарубежный и отечественный опыт решения проблемы мотивации трудовой деятельности

Сущность и концепция мотивации труда. Зарубежный и отечественный опыт решения проблемы мотивации трудовой деятельности

После этого некоторые мотивы «включаются» выбором, а другие «выключаются» на некоторое время:

Формируется такое состояние личности, от которого зависит интенсивность будущей деятельности. Насколько сильной будет мотивация, зависит от того, насколько важна та или иная потребность в человеке, насколько вероятно, что он будет удовлетворен, а также от эмоций, которые возникают при достижении цели.
Осуществляются мероприятия, необходимые для реализации планов.
Человек вознаграждается за свой труд удовлетворением своих потребностей.
Мотивы адаптируются в зависимости от меняющейся ситуации.

Стимулы — это процесс, направленный на то, чтобы сотрудники организации заботились о результатах своей работы, оказывая на них влияние посредством вознаграждений или санкций, обеспечивающих послушание.

Стимулы могут быть текущими, через зарплату сотрудника, и перспективными, через вероятное карьерное продвижение сотрудника и распределение богатства.

Второй вид стимулирования более эффективен, когда у сотрудника есть большие планы и возможности для достижения поставленных целей. В то же время он должен уметь проявлять такие качества, как терпение, надежда и настойчивость.

Стимулы делятся на твердые и мягкие. Первые используются для принуждения работников к выполнению определенной работы (например, когда им платят за выполнение работы, которая может отсутствовать, или когда оплата производится в зависимости от объема проделанной работы). Жесткие стимулы нужны не для того, чтобы заставить работника работать, а для того, чтобы заставить его работать лучше и лучше, чем он был назначен изначально.

Мягкий тип стимулов основан на внешних стимулах к работе. Например, путем создания социального пакета (уровень гарантий, льгот), который может быть очень существенным для некоторых групп населения.

В идеале мотивационный механизм должен работать следующим образом: Во-первых, у человека есть внутренние мотивы и потребности, после чего возникают стимулы в виде внешних, благоприятных стимулов. В этом процессе они должны иметь более высокий приоритет, чем негативные стимулы (принуждение).

Ситуации, в которых повышается мотивация сотрудников:

сотрудники имеют четкое понимание своих задач и функций;
Квалификация сотрудников соответствует занимаемой ими должности, а сама должность хорошо воспринимается другими;
сотрудники чувствуют поддержку команды, в которой они работают;
Работники могут продолжать образование и повышать свою квалификацию;
Сотрудники чувствуют уважение к своему начальству и мотивированы быть продуктивными;
сотрудники обладают всей информацией, необходимой для их трудовой деятельности, и могут самостоятельно определять необходимые действия для достижения результата;
Работники получают достойную зарплату за свою работу.

Реальные факторы, которые влияют на производительность труда сотрудников и заставляют их выполнять свою деятельность с большим интересом к своим результатам, различны и сложны. Система стимулирования труда и мотивации сотрудников зависит от таких факторов, как уровень развития организации, национальная культура, технологии, применяемые в деятельности компании и многих других. Таким образом, мы можем говорить о различных концепциях стимулирования и мотивации труда. Давайте рассмотрим некоторые популярные понятия.

Технологическая концепция была основана Тейлором и Фордом. Согласно ему, объектом управления является не сотрудник, а результат его деятельности. Вся работа делится на несколько целей, за каждую из которых предусмотрено определенное вознаграждение, и за каждую из которых предусмотрен определенный период времени. Работодатель должен найти работника, который соответствует поставленным целям с указанными условиями. Основным стимулом в этой концепции является заработная плата, выплачиваемая работнику, то есть сдельная оплата труда. В данной ситуации возможность превышения сотрудником запланированного плана не рассматривалась.

Дополнительным стимулом в этой концепции являются различного рода санкции за несоблюдение нормы. Во времена Форда и Тейлора не было необходимости создавать сложную систему стимулов и мотивации. В то время не существовало системы социальных ценностей, которая требовала бы гуманного отношения к человеку. Тот факт, что научные методы организации трудовой деятельности должны применяться в обязательном порядке, был общим мнением, так как сотрудники, привыкшие к определенному порядку работы, сопротивлялись любым изменениям в этом порядке.

В период плановой экономики возникла концепция дефицита стимулов и мотивации. Она характеризовалась такими факторами, как: низкая стоимость индивида и единственное ограничительное распределение финансовых ресурсов для социальной сферы, факторы, отражающие дефицитный характер плановой экономики. Считалось, что человеческие ресурсы не могут быть исчерпаны, что люди обладают большой настойчивостью и терпением. Только к концу 20-го века люди начали осознавать важность инвестирования в людей для повышения их профессиональных качеств.

Финансирование социального сектора осуществлялось по остаточному принципу. Это повлияло на развитие социальной инфраструктуры, зарплаты и т.д. Это сдерживало рост профессионализма и эффективности работы сотрудников организаций. Этот принцип не позволил руководителям создать эффективную и действенную систему мотивации и поощрения сотрудников. Упомянутая концепция ушла в историю и частично сохранила влияние на государственно-общественные и трудовые отношения.

Программная концепция стимулирования труда и мотивации сотрудников в какой-то мере продолжает обсуждавшуюся выше систему. Она основана на предпосылке, что тяжелая промышленность преобладала над легкой. Соответственно, в тяжелой промышленности заработная плата выше, а трудящиеся имеют всевозможные льготы. Заводы тяжелой промышленности часто имели более развитую социальную структуру, рядом с ними строились жилые комплексы, чтобы рабочие могли быстрее получить собственное жилье. Также была создана социальная инфраструктура для их поддержки: Обеспечение продуктами питания и одеждой, здравоохранение, образование.

Концепция программы придала еще более высокий статус оборонной промышленности. Работники, трудоустроенные там, имеют самую высокую заработную плату и самую высокую материальную компенсацию.

Действовали специализированные системы стимулирования труда и мотивации сотрудников, ориентированные на выполнение сотрудниками основных научных и производственных программ (например, орошение земель, развитие космических технологий). Система бонусов была более развита. Бонусы в некоторых случаях во много раз превышали зарплату. Большое значение в этой концепции имели почетные звания и предоставление привилегий и наград правительством.

В двадцатом веке сформировалась ментальная концепция стимулирования труда и мотивации работников. В то время глобалистские тенденции еще не были заметны, а международные корпорации только начинали появляться. Начинают проявляться основные принципы управления, характерные для международных корпораций. Ментальный подход преобладал на протяжении всего XX века. Она применялась в основном в странах, чья культура отличалась от высокоразвитых стран Европы, которые сохраняли свою изолированность и не склонялись перед влиянием этих стран. Наибольшего развития эта концепция достигла на Дальнем Востоке: в Южной Корее, Японии, Тайване и других государствах.

Ментальная концепция

Основные черты ментальной концепции:

национальные характеристики играют центральную роль в трудовых отношениях, даже если они не соответствуют требованиям рынка (например, пожизненная занятость в Японии);
нематериальные стимулы перевешивают материальные;
формирующиеся отношения в сфере труда находятся под влиянием государственных традиций (например, необходимость проявлять уважение к старшим);
зарплата часто зависит от факторов, которые не имеют ничего общего с производительностью (например, стаж работы);
коллективное и общественное мнение оказывает сильное влияние на оценку результатов работы;
большой разрыв между уровнем заработной платы разных категорий работников в одной компании.

Некоторые особенности концепции менталитета были обнаружены в СССР, а его остатки сохранились в России и по сей день (например, низкая заработная плата). Характерными особенностями концепции являются особое положение руководителей по сравнению с другими группами работников, преобладание негативных стимулов по сравнению с позитивными и т.д. Эта концепция препятствует развитию рыночной экономики. С развитием рыночных трудовых отношений происходит все больший отход от ментальной концепции: уровень заработной платы все больше зависит от вклада работы конкретного работника в деятельность всей организации.

Патриархальная концепция стимулов и мотивации схожа с вышеизложенным, но стимулы работают по-другому. Стимул определяется как: Твой наставник, твои коллеги по работе, твоя организация. Эта концепция обычно используется в небольших компаниях и в настоящее время применяется во многих развитых странах. Главной особенностью взаимоотношений в таких компаниях является личный контакт между сотрудниками и менеджерами, что позволяет использовать стимулы в отношении конкретных людей, что трудно сделать в крупных компаниях. В малых компаниях количество контактов ограничено, а это означает, что в роли стимулов больше внимания уделяется важности менеджмента, его профессиональным качествам и талантам.

В крупных компаниях руководство имеет много уровней, больше отделов и специальных подразделений, занимающихся оценкой результатов работы других сотрудников и определением размера и типа вознаграждений для них. Существует определенное несоответствие между личностью сотрудника, результатами его работы и стимулом. На крупных и средних предприятиях такой подход эффективен только в том случае, если подчиненные руководители (начальники отделов, руководители команд и т.д.) обладают большими полномочиями по назначению работы и ее вознаграждению. Патриархальный подход к управлению значительно повышает роль морально-психологических стимулов.

Все рассмотренные выше понятия имеют одну общую черту: стремление использовать имеющийся потенциал работника (творчество, труд) с наибольшей эффективностью, не обращая особого внимания на его развитие или создание таких жизненных условий, в которых производительность труда растет.

Согласно таким концепциям, деятельность по управлению людскими ресурсами сводится к следующему:

вербовать нужных людей для организации;
Обучающие организации для сотрудников;
настаивать на строгом соблюдении дисциплинарных норм и четком осуществлении необходимых мер;

при возникновении экономических проблем или необходимости усовершенствования технического процесса некоторые сотрудники увольняются или проходят переподготовку, но с наименьшими затратами.

Несмотря на то, что во всем мире применяются различные концепции управления персоналом, универсального метода не существует. В то же время принципы организационного управления в России и за рубежом существенно различаются. Наилучшие результаты в управлении сотрудниками и мотивации их трудовой деятельности достигаются американскими и японскими компаниями. Для других стран их методы управления персоналом можно рассматривать как модель развития.

Японская система управления персоналом основана на принципе «все мы — одна семья», поэтому основная задача менеджеров — работать над созданием отношений между сотрудниками таким образом, чтобы казалось, что все сотрудники — одна семья. У японских менеджеров нет личных кабинетов, они носят ту же одежду, что и сотрудники, и едят вместе с ними. Это чувство равенства во всем способствует общему духу, который требуется в компании. Кроме того, японские компании имеют хорошо развитую систему кадровой перестройки. Эти тасовки могут быть не очень важными, но они создают впечатление постоянного продвижения по службе. Совместные вечеринки, поездки на спортивные мероприятия и празднование праздников вместе с остальным персоналом являются типичными для этой модели управления.

В Америке система управления персоналом отличается. Она основана на принципе индивидуализма. Основным фактором, мотивирующим работников к труду, являются экономические стимулы. Американский процесс управления основан на роли индивидуальной личности, которая может улучшить результаты деятельности компании. Руководство в Америке концентрируется на человеке и признает эффективность инвестиций в его обучение и развитие, а также в подготовку среды, в которой сотрудники могут полностью раскрыть свой потенциал.

Таким образом, управление работниками в процессе их трудовой деятельности направлено на создание условий, при которых творческий и трудовой потенциал работника используется наиболее эффективно, а также на укрепление отношений между коллегами, повышение качества жизни работников и получение максимальной отдачи от них.

Анализ подходов руководства к процессу мотивации трудового поведения сотрудников

Управление человеческими ресурсами — это деятельность по управлению людьми для достижения целей организации путем использования опыта и профессиональных навыков этих людей с учетом необходимости удовлетворения их индивидуальных потребностей.

Сочетание различных методов и методов управления, используемых для максимизации эффективности работы сотрудников, формирует модель управления человеческими ресурсами. В современной литературе выделяются некоторые модели, отражающие специфику национального мировоззрения:

Модель «спортивной команды», часто используемая в Америке организациями с агрессивной политикой:

выбор сотрудников на основе профессиональных навыков;
конфронтация между рабочими и руководством;
работал вне компании в течение короткого периода времени;
обучение и развитие сотрудников сведено к минимуму;
уровень зарплаты зависит от общей экономической ситуации;
пренебрежение социальными потребностями и повышение заинтересованности сотрудников в результатах работы за счет ощутимого вознаграждения, основанного на индивидуальных результатах работы;
Люди преданы работе, а не компании.

В Японии распространена модель «человеческого капитала». Его характерные черты:

серьезные инвестиции в обучение сотрудников и решение их социальных проблем;
переменная занятость, при которой все работники делятся на временных и постоянных работников, нанимаемых на более длительный период времени (часто на всю жизнь);
непрерывное профессиональное развитие на рабочем месте;
постоянное перемещение персонала между различными подразделениями компании, иногда даже изменение области, в которой они работают;
участие сотрудников в управлении;
командный принцип в трудовой деятельности и получаемое за это вознаграждение;
зависимость заработной платы от стажа работы и возраста работника.

Система управления персоналом в Японии была создана в условиях нехватки кадров, поэтому так много внимания уделяется удержанию сотрудников и повышению эффективности и производительности их работы. Новые производственные технологии здесь не были направлены против рабочих, а наоборот, обеспечивали их занятость.

Модель партнерства, распространенная в Западной Европе, обладает этими характеристиками:

минимальная разница в статусе между сотрудниками и менеджерами;
Социальное партнерство и коллективный договор;
наличие благоприятной рабочей среды;
достижение руководящих должностей в основном собственными сотрудниками;
продвижение открытых деловых контактов;
непрерывное обучение сотрудников;
Помощь в поиске новой работы для сотрудников, пострадавших от сокращения штата;
участие в распределении доходов

Российская модель управления также имеет свои особенности:

произвол владельцев организации и беззащитность работников любой квалификации перед ними;
Контроль над трудовой деятельностью сотрудников со стороны руководителей;
отсутствие профессиональных навыков в управлении персоналом (на такие должности часто назначаются люди, близкие к собственнику, а не специалисты по своему делу);
внимание руководства больше сосредоточено на проблемах компании, чем на проблемах сотрудников;
внешние специалисты почти не влияют на организацию;
трудность увольнения рабочих;
безразличие большинства работодателей и работников к повышению квалификации и стремлению к лучшей производительности труда.

На формирование такой модели повлияла общая негативная ситуация в социально-трудовой сфере России:

резкое снижение рождаемости;
Кадровая политика большинства организаций не отвечала требованиям рыночной экономики;
о серьезной нехватке квалифицированного персонала;
понижение рабочего сознания;
отсутствие мобильности в профессиональной структуре российского рынка труда;
Увеличение числа людей, недовольных своей работой;
Недостаток правовых знаний и опыта работников с рыночной конъюнктурой.

В России уже давно считается, что любой дисциплинированный менеджер, способный руководить производственной деятельностью, обладающий здравым смыслом и жизненным опытом, может возглавить рабочую силу без какой-либо подготовки для этой цели.

Управление персоналом в России имеет особое значение, так как для наших соотечественников характерно непоследовательное поведение, а в государстве, где проживают представители разных национальностей, культурные традиции различных групп населения весьма различны. Граждане России неохотно принимают слишком жесткие условия и правила, а также полное отсутствие инициативы. Они хотят выбрать свой собственный способ работы и способы достижения своих целей. Многие граждане бережливы и творчески подходят к своей трудовой деятельности и стараются не делать лишней работы и, если возможно, вообще ничего не делать.

Модель «академия»

Модель «академия» отличается от всех вышеперечисленных и обладает следующими характеристиками:

Стимулы для повышения профессиональных навыков и квалификации сотрудников;
Высокие идеологические и социальные ценности, лояльность к компании.
Опора на собственные кадры, пополнение штата в основном из числа молодых людей и их развитие в рамках организации;
коллективные результаты работы и ее вознаграждение;
сосредоточение внимания на знаниях и интеллектуальных качествах.

Эта модель типична для государственных учреждений. При его использовании текучесть кадров невелика, и сотрудники, как правило, довольны своей должностью.

Вышеупомянутые модели отличаются друг от друга, но имеют общие критерии эффективности и качества для всех видов деятельности тех, кто участвует в управлении человеческими ресурсами:

Повышение общей экономической эффективности; В. Степень достижения корпоративных целей;
Аккуратно следить за осуществлением этапов рабочей деятельности и оперативно решать возникающие проблемы;
снижение инвестиций в сотрудников с устойчивым ростом;
благоприятная морально-психологическая обстановка в команде.

Среди современных организаций трудно найти такую, в которой модель управления деятельностью сотрудников представлена в «чистом» виде, так как компании часто перенимают опыт других организаций, в том числе зарубежных.

Цель совершенствования модели управления организацией заключается в повышении эффективности работы этой организации при условии сокращения числа конфликтов между руководителями и сотрудниками. Эффективность модели зависит от ряда факторов, таких как: уровень подготовки руководства, максимальная конвергенция целей работников и руководства, наличие высококвалифицированных сотрудников, четко определенная цель существования компании и другие. Эффективность управления организациями во многом зависит от эффективности выстроенной системы мотивации сотрудников к работе, в зависимости от времени, а также от экономической и политической ситуации, сложившейся в государстве.

Любая деятельность, проявленная сотрудником, должна быть вознаграждена руководителем, так как повышение эффективности работы сотрудника позволит улучшить качество услуг, оказываемых организацией, и тем самым повысить эффективность работы организации в целом.

Существует множество различных методов стимулирования трудовой активности сотрудников. Их можно разделить на 3 условные группы:

административные стимулы;
Социально-психологическая стимуляция;
экономические стимулы.

Последняя группа основывается на использовании денежных средств в качестве компенсации за усилия и результаты деятельности сотрудника.

В настоящее время все шире используются нематериальные стимулы, принадлежащие к первым двум группам. Работники заинтересованы не только в получении денег за свою работу, но и в возможностях, которые расширяют их возможности:

Стремление к самовыражению;
для достижения профессиональных и личных целей;
заниматься интересными делами;
Получить признание начальства и других сотрудников;
чтобы насладиться рабочим процессом;
улучшить свое социальное положение; и
чтобы избежать наказания (самым сильным стимулом является страх, который заставляет людей работать)

Помимо методов морального и материального стимулирования, которые рассматриваются ниже, существует еще одна группа административных методов с такими характерными особенностями:

Возможность приобретения новых навыков и знаний.
Вовлечение в дела компании, возможность влиять на то, как решаются проблемы.
Обогащение труда, т.е. предоставление сотрудникам более интересной и сложной работы, позволяющей им решать, как и каким образом они достигают желаемых результатов. Такой подход часто дает возможность привлечь новых талантливых сотрудников, а личные цели и планы компании согласовываются.
Информирование подчиненных об их работе.
Поставьте четкие задачи, дайте сотрудникам полные и понятные инструкции и объясните им важность правильного выполнения задач.
Уверенность — работники могут сами планировать свою работу и решать, как им действовать.

У каждого человека свои потребности и мотивы. Невозможно говорить об общих мотивах, которые объединяют социальную группу или всю рабочую команду. Эти мотивы могут время от времени меняться, так как развивается личность человека, а также под влиянием внешних факторов. Поэтому необходимо изучать причины, которые постоянно мотивируют человека на работу.

Привычные методы стимуляции и мотивации могут иметь отрицательную черту — привыкание. Например, дополнительное денежное вознаграждение, которое постоянно дается сотруднику, через некоторое время он воспринимает его как нечто обязательное, в результате чего он перестает воспринимать его как стимул для повышения эффективности работы. Менеджеры в крупных организациях часто используют одноразовые методы стимулирования. Например, сотрудник, который в отчетном месяце продает больше товаров, получает ваучер на посещение тренажерного зала. Еще через месяц, когда объем продаж уже увеличился, лучший сотрудник награждается по другому показателю. Этот метод стимулирования заставляет сотрудников оптимизировать свою трудовую деятельность таким образом, чтобы их производительность росла по различным показателям.

В качестве стимула для сотрудников оставаться здоровыми руководители сети магазинов «Седьмой континент» выплачивают денежный бонус сотрудникам, которые никогда не брали больничных или отпусков по болезни в течение двух лет.

В Yota вся команда работает раз в месяц вне обычного офисного помещения в кафе или на открытом воздухе.

А Герман Греф, глава Сбербанка, каждый месяц приглашает на свой ужин лучших сотрудников.

Таким образом, можно констатировать, что среди большого количества различных способов мотивации и стимулирования сотрудников руководство каждой организации самостоятельно подбирает методы, которые приемлемы для их организации и сотрудников, отвечают потребностям работников и соответствуют целям компании в целом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: