Мотивация, обучение и контроль менеджеров по продажам - Фиксированная система мотивации сотрудников отдела продаж: Фиксированная заработная плата

Оглавление:

За последние 10 лет российская экономика продемонстрировала шокирующие темпы роста. Те же показатели были отражены и в обороте. Некоторые отрасли промышленности сообщают об увеличении объема продаж до 30-40%, а иногда и больше.

В таких благоприятных условиях предприниматели часто не обращали внимания на мотивацию сотрудников отдела продаж. Благодаря более или менее согласованной логистике в дистрибуции, можно было расти вместе с рынком без особых усилий со стороны фронт-офиса. Во многих товарных компаниях менеджеры по продажам взяли на себя функции сотрудников колл-центра, а также клерков, выставлявших счета-фактуры и оформлявших отгрузочные документы. Лишь у некоторых из лидеров рынка был план работы по развитию отделов продаж и систем мотивации сотрудников отделов продаж. После кризиса почти все компании должны были задуматься об эффективной системе мотивации.

На рынке б-2-б в сфере дистрибуции товаров (дистрибуция бытовой техники, компьютеров, аудио- и видеоаппаратуры и т.д.) работа менеджеров по продажам имеет свои особенности. Как правило, на таких предприятиях торговля организована с отсрочкой платежа, организуются регулярные поставки (до нескольких раз в неделю), наблюдается значительный товарооборот. Менеджеры по продажам требуют более высокой квалификации, чем, например, в розничных продажах. Продавцы в продажах должны освоить всю технологическую цепочку обработки заказов — от первого звонка клиенту до отгрузки товара со склада. Они должны знать основы бухгалтерского учета, маркетинга продукции и логистики. На качество работы специалистов по продажам не в последнюю очередь влияет система мотивации. В этой статье мы хотели бы остановиться на технологической составляющей систем мотивации. Мы не будем останавливаться на психологических аспектах отбора и обучения продавцов, это тема отдельной статьи. Мы постараемся выяснить, какая система мотивации наиболее эффективна, какие ошибки допускаются в ее развитии и как заставить продавцов полностью раскрыть свой потенциал в продажах. Скажем, наш менеджер по продажам — молодой, амбициозный человек с большой внутренней мотивацией в профессии, который хочет зарабатывать больше денег и профессионально развиваться в продажах. Желание заработать деньги очень важно, потому что если человек не попал в продажу за эти деньги, то у него ничего не получится.

Сначала давай ответим на вопрос: Какова цель поощрительной программы? Ответов может быть несколько:

система мотивации должна стимулировать менеджера по продажам продавать больше, стремиться к новым достижениям;
Система мотивации должна в первую очередь показывать продавцу результаты, которые предприятие ожидает от него, а также направлять его усилия на достижение этих результатов (если в системе мотивации рассчитывается бонус за победу заказчика, то это означает, что он должен направить все свои усилия на эту работу);
Система мотивации дает руководителю отдела продаж четкое представление о том, по каким показателям его работы будет рассчитываться зарплата, т.е. сколько денег он получит за какой результат;
Система мотивации помогает создать дух здоровой конкуренции и ориентироваться на результат в отделе продаж, а также помогает избежать интриг: Если все менеджеры знают, как и по каким правилам рассчитывается их зарплата, они могут прогнозировать свой доход и работать с большим энтузиазмом.

Далее мы рассмотрим, какие типы мотивационных схем действуют на современном рынке товарной дистрибуции. Схемы мотивации могут быть материальными или нематериальными. Например, материальной составляющей являются деньги, скидки на приобретение товаров, купоны на отдых. Вымпелы для лучшего продавца, более удобное кресло, фотография на почетном рулоне — нематериальный стимул на работе. В сбалансированной мотивационной системе нематериальные компоненты должны дополнять материальные бонусы. Система мотивации может быть постоянной или включать переменные бонусы в зависимости от результатов работы менеджера по продажам.

Мотивация, обучение и контроль менеджеров по продажам - Фиксированная система мотивации сотрудников отдела продаж: Фиксированная заработная плата

Фиксированная система мотивации сотрудников отдела продаж: Фиксированная заработная плата

Сегодня все знают, что это самая неэффективная система для дистрибуции, и в дистрибутиве таких систем практически не осталось. Преимуществами являются простота расчета заработной платы как для работника, так и для работодателя, а также четкое планирование расходов на оплату труда для работодателя. Недостатком является то, что эта система не мотивирует продавцов «усердно работать», чтобы добиться результата, и не заинтересована в «продвинутых», амбициозных продавцах. Потому что зарплата будет только пассивным людям без мотивации зарабатывать деньги. В случае локального или системного спада продаж, не удастся заставить продавцов изменить ситуацию. У сотрудников нет причин прилагать усилия, независимо от того, уменьшаются продажи или увеличиваются: Зарплата осталась прежней. Мотивационная система с бонусной составляющей подразумевает выплату бонуса менеджеру по продажам. Во время кризиса эта система стала распространена в небольших сбытовых компаниях. Для компании в целом эта форма работы лучше, чем система оплаты труда. Однако опытные, самодостаточные продавцы не будут работать в таких условиях. Преимуществом этой системы является простота расчета заработной платы как для работника, так и для работодателя, но только в том случае, если можно рассчитать параметр, из которого рассчитывается бонус. Например, бонус вычисляется из суммы прибыли, а данные компании по нему закрываются для продавцов. Бонус рассчитывается только менеджером по известным только ему данным. Поэтому у продавцов всегда будет недовольство и ощущение, что их обманывают. Еще одним очевидным преимуществом для руководства является экономия на заработной плате. Вначале менеджеры обычно мало продают — они приобретают опыт и клиентов. Следовательно, зарплата за это время минимальна.

Надо сказать, что те менеджеры по продажам, которые соглашаются работать в таких условиях, имеют очень сильную внутреннюю мотивацию к результатам и, при поддержке и обучении, могут продемонстрировать хорошие результаты.

Если говорить о недостатках этой системы, то среди них — нестабильность доходов менеджера по продажам. Многие люди берут на работу, и в Москве такие мотивационные условия могут привлечь только молодых и неопытных людей, и скорее всего, как только человек наберется опыта в продажах и накопит минимальную базу, он будет искать более стабильные условия. Следовательно, эта система также имеет недостатки для руководителей, а именно постоянную текучесть кадров и инвестиции в подготовку руководителей. Система мотивации с постоянной и бонусной составляющими подразумевает фиксированную часть дохода и бонус по результатам работы за любой период времени. На сегодняшний день это, пожалуй, самый оптимальный вариант системы мотивации. Менеджеры по продажам имеют определенный фиксированный доход, что изначально дает некоторое ощущение стабильности, плюс возможность заработать хороший бонус. Соотношение между фиксированной частью и возможным бонусом должно быть около одного к двум, например, зарплата в 500 долларов и возможный бонус в 1000 долларов.

Очень важно определить, за какой период времени будет накоплен и выплачен бонус: если период будет слишком коротким, руководитель не сможет проявить себя и результат работы, а значит, бонус не будет существенным, если период будет слишком длинным, руководитель потеряет мотивацию работать на этот результат. Оптимальным сроком является период планирования. В продажах этот период обычно составляет один месяц. По результатам работы оценивается работа менеджера по продажам и выплачивается бонус. Важно, чтобы бонус выплачивался сразу после подведения итогов работы, иначе мотивационная ссылка «результат — вознаграждение» не сможет сработать.

Основным преимуществом этой системы является ее гибкость, то есть возможность подстраивать параметры переменной части под любое исполнение менеджера по продажам. Кроме того, эта система мотивирует менеджера по продажам на «героические поступки» и показывает сотруднику четкую взаимосвязь «рост продаж — рост доходов». Такая система мотивации позволяет направить усилия руководителя на наиболее проблемные или важные параметры бизнес-процесса. Например, если перед компанией стоит задача увеличить маржу продаж, то вознаграждение за поддержание оптимального уровня маржи должно быть включено в систему мотивации.

Атмосфера соревнований

При использовании этой системы в отделе продаж легче создать атмосферу здоровой конкуренции, азарта и желания добиться результата, потому что все менеджеры знают, что их усилия не останутся без награды. Однако у этой системы, как и у всех остальных, есть свои недостатки. В частности, в некоторых компаниях может быть сложно определить перечень показателей, по которым будет оцениваться работа менеджера по продажам. Важно выбрать наиболее важные параметры.

Пример: компания выходит на рынок с новым продуктом, поэтому необходимо как можно быстрее выстроить канал дистрибуции, привлечь максимально возможное количество дистрибьюторов, а мотивация специалиста по продажам направлена на получение высокой транзакционной маржи и увеличение общего объема продаж. Первые поставки нового продукта обычно сопровождаются скидками или небольшими пробными заказами. В рамках системы мотивации менеджера такие приказы наносят ущерб.

В результате компания потеряет новых дилеров.

В качестве варианта системы мотивации с постоянными и переменными компонентами можно рассмотреть систему, основанную на KPI. Каждому параметру для оценки работы менеджера по продажам присваивается процентный вес, а сумма всех весов составляет 100%. По результатам работы за месяц рассчитываются: базовый доход руководителя, итоговые показатели эффективности по KPI, бонусная акция. Затем бонусная доля умножается на удельный вес цели и получается окончательная сумма бонуса (таблица).

Дополнительными бонусами в системе мотивации являются различные призы, подарки, бонусы по результатам профессиональных конкурсов, за лучшие результаты продаж в определенных товарных линейках. По личному опыту могу сказать, что такие бонусы также хорошо работают для повышения лояльности к компании. Важно, чтобы объявленные бонусы, вознаграждения и подарки были обязательно выплачены руководителям. Иногда дешевый игрок или телевизор, представленный на ежегодной встрече с поздравлениями и другими PR атрибутами, поднимает моральный дух менеджера выше, чем дополнительное повышение зарплаты. Кроме того, различные нематериальные составляющие системы мотивации, такие как конкурсный кубок за «Лучшего менеджера по продажам месяца», фотография на «Стене славы», повышают эффективность работы. Такие нематериальные стимулы недороги для работодателя и прекрасно дополняют основную мотивационную систему. Таким образом, невозможно разработать универсальную мотивационную систему. На каждом этапе развития компании перед отделом продаж стоят свои специфические задачи. Например, в начале деятельности важно быстро сформировать клиентскую базу для достижения определенного оборота. На данном этапе отдел продаж должен сосредоточиться на привлечении новых клиентов, поддержании определенной периодичности отгрузки и сокращении оттока клиентов.

Уровень маржи менее важен, чем объем продаж на данном этапе. Следующим этапом является борьба за повышение рентабельности, а перед отделом продаж стоит задача поддержания роста продаж. На этом этапе все проще: создана база, компания известна на рынке, менеджеры по продажам установили долгосрочные отношения с дистрибьюторами. Следовательно, основной акцент в системе мотивации делается на маржу, увеличение среднего размера заказа и снижение дебиторской задолженности.

Разработка системы мотивации в дистрибьюторской компании

Рассмотрим, например, опыт дистрибьютора телекоммуникационного оборудования, осуществляющего оптовые поставки в Россию по прямым договорам с поставщиками телекоммуникационных шкафов, серверных корпусов, блоков питания и так далее. Клиентами компании являются дилеры, которые перепродают оборудование конечным клиентам. В декабре 2005 года, когда началась реструктуризация отдела продаж, ситуация зашла в тупик: три менеджера по продажам и начальник отдела. Продажи компании были непредсказуемыми, динамики роста продаж не было: в один месяц менеджеры могли продать $100 000, в следующий — только $50. Объем продаж в 2005 году был ниже, чем в 2004 году, хотя годовой рост рынка составил не менее 20%. Менеджеры по продажам получали фиксированную зарплату без мотивации к активным продажам. В феврале 2006 года была введена новая мотивационная система, основанная на выплате единовременной заработной платы. Для каждого менеджера были введены персональные планы продаж и выделена базовая ставка, например $1000.

Если персональный план продаж был выполнен на 100%, то менеджер заработал 1000 долларов, а если план был выполнен на 0%, то менеджер ничего не получил. Целью новой мотивационной системы было совершить мощный скачок в продажах, перейдя к активной модели продаж. Руководителям необходимо было передвигаться, делать звонки, а не сидеть на входящих звонках. В то время компания имела некоторый запас в клиентской базе. Кстати, на тот момент 85% продаж приходилось только на 2% покупателей, что является очень плохой цифрой. Одновременно с внедрением новой системы были приняты на работу новые руководители и усовершенствована система оперативной подготовки.

В октябре 2006 года была создана собственная система обучения, позволяющая набирать неопытных, но очень амбициозных и активных менеджеров по продажам, обучать их и «запускать в действие». Обучение и достижение запланированных результатов строго регламентировано. В то же время было внесено второе изменение в систему мотивации: введен постоянный компонент — фиксированный минимальный доход от базовой ставки 50%. Например, если ставка была 1000 долларов, то менеджер все равно получал 500 долларов, если он выполнил план менее чем на 50%. В корпоративной практике таких случаев не было, но менеджер чувствовал некоторую стабильность в своем минимальном доходе. Также были введены некоторые бонусы, например: за привлечение и удержание трейдеров, за удовлетворение расчетной суммы дебиторской задолженности. Кроме того, был введен бонус за достижение коллективных результатов. Отдел продаж вырос до 10 человек, все менеджеры активно работали с дилерами, ходили на регулярные встречи, были заинтересованы в выполнении личных планов продаж. Их общий доход рос вместе с эффективностью работы. В результате в 2006 году продажи выросли на 70% по сравнению с 2005 годом, при этом рост рынка составил 25%, а предыдущая высокая маржа — 25%. В середине 2007 года была внедрена третья система мотивации менеджеров по продажам. В то время в отделе уже работало около 20 сотрудников по продажам, а в планах на год — нанять еще 15. В отделе продаж сформировался ориентированный на результат дух, менеджеры почувствовали драйв и начали стремиться к новым вершинам.

Для того чтобы увеличить продолжительность работы менеджеров, в компании было принято решение в очередной раз изменить систему мотивации. В связи с этим был сформулирован план развития менеджера по продажам на ближайшие четыре года: с момента найма до достижения менеджером оборота в 2 млн. долл. В плане рассмотрены и регламентированы все уровни достижения целей: от конечного срока до уровня продаж. На каждом уровне в соответствии с ростом личных продаж и уровнем ответственности менеджер получал дополнительные бонусы. Например, при достижении мультипликатора 500 тыс. долл. базовая ставка и фиксированная составляющая дохода увеличились. После превышения порога в 1 миллион долларов менеджер получил право обучать новых продавцов и в течение трех месяцев нес финансовую ответственность за качество обучения и работы своих новичков. Бонусы продаж рассчитывались на основе системы KPI. Рост продаж в 2007 году составил 60% при росте рынка на 20%.

Резюме

На кризисном рынке 2009 года падение продаж составило 20% от продаж 2008 года, что является хорошим показателем, так как рынок компьютерной техники в том же году упал не менее чем на 50%.

Это приводит к ряду выводов:

система мотивации менеджеров по продажам в канале дистрибуции продукции должна всегда отражать текущие цели компании.
система мотивации должна быть изменена в соответствии с изменениями в целях компании.
система мотивации должна быть простой для расчета бонуса, не более пяти параметров.
мотивационная система должна работать в двух направлениях:

Когда менеджер по продажам достигает своей цели, он зарабатывает деньги;
Если менеджер не справляется со своими задачами, его доходы должны быть соответствующим образом урезаны.

система мотивации может работать только при наличии качественной поддержки продаж из бэк-офиса. Если компания не обучает новых и старых продавцов, если не выполняются обязательства по выплате заработанных бонусов, если менеджеру, помимо его прямых обязанностей, приходится готовить финансовые документы, осуществлять отгрузку товара на склад, рассчитывать дебиторскую задолженность, то никакая система мотивации не сработает.
желательно, чтобы система мотивации позволяла менеджеру по продажам прогнозировать свою карьеру в компании. Для этого условия развития его дохода, уровень ответственности и ранга должны быть сформулированы за длительный период времени (не менее двух лет).
система мотивации должна основываться на достижении личных целей менеджера по продажам, выполнении личных планов продаж.

Давайте определим основные недостатки мотивационной системы:

недостижимые цели по продажам. Задавая недостижимые цели по текучести кадров, работодатель лишается любого уровня текучести кадров. Такая система дискредитирует себя в глазах менеджеров.
планы продаж слишком низкие. Менеджеры легко получают результаты, большинство продаж происходит не за счет усилий продавца, а за счет потенциала клиентской базы.
система стимулов слишком сложна. Если она содержит более пяти расчетных параметров, сложных абстрактных формул, то менеджер не в состоянии самостоятельно вычислить свой доход и снижает доверие к такой системе.
система мотивации не отражает текущие цели и задачи компании. Например, менеджер фокусируется на привлечении новых дилеров и начальных продажах. Предлагая покупателю большую разовую скидку, он может совершить такую продажу, но по дороге он теряет интерес к покупателю, а компания теряет прибыль и потенциального дилера.
бонус за результат кого-то другого. Например, в отделе продаж бонус выплачивается только за выполнение плана всего отдела. Один продавец работал так усердно, как мог, а другой нет, в результате чего оба получили бонус.

Демотивация и неэффективность очевидны.

результат работы менеджера по продажам не поддается количественной оценке. Такая ситуация возникает, когда в цифрах нет четкого индикатора. Например, нет конкретной цифры для плана продаж, то есть менеджер не знает, насколько эффективно он продает.
менеджер по продажам не может влиять на результат. Например, в условиях системы стимулирования он ориентируется на маржинальные продажи, но продает по фиксированному прейскуранту.
система стимулирования часто меняется. У менеджеров нет времени на достижение результатов с одной версией системы, и им сразу же предлагают другую.

Их усилия постоянно распадаются.

Создание и отладка системы мотивации — сложная, но важная задача. Это большой успех, когда формируется эффективный отдел продаж, готовый работать на результат в любой ситуации на рынке и приверженный выполнению плана.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: