Мотивация на результат - Характер, механизм и методы мотивации

Оглавление:

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, которые заставляют человека выполнять определенные действия. Эти силы находятся снаружи и внутри человека и заставляют его сознательно или бессознательно совершать определенные действия. В то же время, отношения между каждой силой и действиями человека опосредованы очень сложной системой взаимодействий, что означает, что разные люди могут совершенно по-разному реагировать на одно и то же воздействие одних и тех же сил. Более того, поведение и действия человека могут в свою очередь также влиять на его реакцию на воздействие, что приводит к изменению степени влияния воздействия и направления поведения, вызванного этим воздействием.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые мотивируют человека к выполнению деятельности, устанавливают пределы и формы деятельности и дают этой деятельности направление, направленное на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от многих факторов, в значительной степени индивидуально и может меняться под влиянием обратной связи от человеческой деятельности.

Для того чтобы всесторонне понять концепцию мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

которая в человеческой деятельности зависит от мотивационного влияния.
каковы взаимоотношения между внутренними и внешними силами;
Каким образом мотивация связана с производительностью человека.

Прежде чем перейти к этим вопросам, давайте сделаем паузу, чтобы понять значение основных терминов, используемых ниже.

Потребности — это то, что возникает и пребывает в человеке, который является общим для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное выражение в каждом человеке. Ведь это то, от чего человек хочет избавиться, потому что до тех пор, пока потребность существует, он заставляет себя чувствовать и «требует» ее устранения. Люди могут пытаться устранить, удовлетворить, подавить или не реагировать на потребности по-разному. Потребности могут возникнуть как сознательно, так и бессознательно. То есть не все потребности осознанно воспринимаются и сознательно устраняются. Если потребность не устранена, это не значит, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически обновляется, хотя в ходе этого процесса они могут изменять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и воздействия на человека.

Мотив — это то, что заставляет человека совершать определенные действия. Мотив «внутри» человека, имеет «личностный» характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов человека, а также от действий других людей, которые возникают параллельно с его мотивами. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно сделать и как это сделать. В частности, когда мотив вызывает необходимость устранения действий разных людей, эти действия могут быть совершенно разными, даже если у них одна и та же потребность. Мотивы понятны, человек может влиять на свои мотивы, смягчать их воздействие или даже исключать их из своей мотивационной тотальности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, причем мотивы могут находиться в определенном соотношении друг с другом с точки зрения их влияния на поведение человека, так что мотивационную структуру человека можно считать основой для выполнения определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может сознательно меняться, особенно в процессе воспитания и образования человека.

Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью совершения определенных действий, вызывая в нем определенные мотивы. Мотивация — это сердце и основа управления сотрудниками. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешен процесс мотивации.

Характер, механизм и методы мотивации

В зависимости от цели мотивации, какие задачи она решает, можно выделить два основных типа мотивации. Первый тип заключается в том, что внешние воздействия на человека призывают к действию определенные мотивы, которые заставляют человека совершать определенные действия, приводящие к желаемому результату для мотивирующего субъекта. В этом типе мотивации необходимо точно знать, какие мотивы могут побудить человека к желаемым действиям и как реализовать эти мотивы. Такой тип мотивации сродни сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, и ты даешь мне то, что я хочу». Если две стороны не имеют точек соприкосновения, процесс мотивации не может состояться. Второй тип мотивации имеет своей главной задачей формирование определенной мотивационной структуры личности. При этом основное внимание уделяется развитию и укреплению желательных для субъекта мотивационных мотивов человеческих поступков и, наоборот, ослаблению мотивов, препятствующих эффективному управлению человеком. Данный вид мотивации носит характер воспитательной и воспитательной работы и часто не связан с конкретными действиями или результатами, которые ожидаются от человека в результате его деятельности. Второй тип мотивации требует гораздо больше усилий, знаний и навыков для ее реализации. Однако общие результаты намного лучше, чем у первого типа мотивации. Организации, которые овладевают им и используют его в своей практике, могут гораздо успешнее и эффективнее управлять своими членами.

Не следует противопоставлять первый и второй типы мотивации, поскольку современная практика управления в прогрессивно управляемых организациях пытается объединить оба типа мотивации.

Стимулы выступают в качестве рычагов или «носителей стимулов», которые позволяют реализовать определенные мотивы. Стимулами могут быть отдельные объекты, действия других лиц, обещания, носители обязательств и возможностей, предлагаемых человеку в качестве компенсации за его действия или то, что он хотел бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы, о которых он не обязательно знает. На некоторые раздражители его реакция может даже не поддаваться сознательному контролю.

Ответы на определенные стимулы не одинаковы для всех людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютной ценности и смысла, если люди на них не реагируют. Например, если денежная система рухнет и практически невозможно купить что-либо за деньги, то зарплаты и денежные символы, как правило, теряют свою роль стимулов и могут использоваться лишь в очень ограниченной степени.

Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулов. Стимулы бывают разных форм. В управленческой практике одной из наиболее распространенных форм является материальное стимулирование. Роль этого стимулирующего процесса чрезвычайно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой используются материальные стимулы, и стараться выбрать преувеличение своих возможностей, потому что у человека очень сложная и неоднозначная система потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулы принципиально отличаются от мотивации. Суть этого различия заключается в том, что стимулы являются одним из средств, с помощью которых может быть реализована мотивация. В то же время, чем выше уровень взаимоотношений в организации, тем реже стимулы используются в качестве средства управления сотрудниками. Это связано с тем, что обучение и воспитание как один из методов мотивации людей ведет членов организации к тому, чтобы они сами участвовали в делах организации и совершали необходимые действия, не дожидаясь и даже не получая соответствующего стимулирующего влияния.

Стратегические теории управления человеческими ресурсами адаптированы каждой компанией к специфике своей деятельности. Успех этой темы зависит от того, стремятся ли подчиненные к хорошей работе или просто работают в нерабочее время.

Далее вы расскажете о причинах пассивности и низкой производительности среди подчиненных и обсудите несколько относительно эффективных методов, которые можно использовать, чтобы вызвать у сотрудников энтузиазм и сотрудничество.

Согласно «Теории Y», каждый сотрудник, приходящий на новую работу, хочет проявить себя и полон интереса к своему новому заданию. Руководство также заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески подходили к своим задачам и с энтузиазмом выполняли их. Однако, в силу ряда факторов, таких как уровень личной ответственности, отношения с руководителем и т.д., сотрудник может разочароваться в своей работе. Обычно это связано со следующими причинами:

Чрезмерное вмешательство начальника;
Отсутствие психологической и организационной поддержки;
Отсутствие необходимой информации;
Чрезмерная сухость и недостаточное внимание начальника к заботам подчиненного;
Отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов работы сотрудника;
Неэффективное решение руководителем проблем сотрудника на рабочем месте;
Неправильная оценка работника руководителем.

Эти факторы заставляют обычного сотрудника чувствовать себя неполноценным. Чувство гордости, уверенность в себе, стабильность собственной официальной позиции и возможность дальнейшего продвижения по службе подрываются.

Процесс потери интереса к работе можно рассматривать как состоящий из шести этапов: Путаница, раздражение, бессознательная надежда, разочарование, потеря желания сотрудничать и последний этап. Далее рассмотрим мотивирующие факторы и принципы влияния на мотивацию людей.

Получение новой работы, а также изменение привычных условий деятельности, стимулирует работника и заставляет его хотеть проявить себя лучше. Не имея возможности почувствовать себя необходимым, независимым сотрудником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Даже с простой экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом и поэтому должны использоваться с максимальной эффективностью. Менеджер должен также понимать, что здесь есть и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед менеджером новый вызов: какой должна быть идеальная работа для подчиненных? Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. В любом случае, так как редко удается учесть различные вкусы и личные мнения каждого, менеджер обычно старается улучшить целостную работу. С факторами, перечисленными ниже, у менеджера есть шанс получить одобрение максимального числа своих подчиненных. Таким образом, идеальная работа должна: иметь целостность, т.е. привести к определенному результату; быть оценена сотрудниками как важная и ценная; дать возможность сотруднику принимать решения, необходимые для выполнения работы, т.е. быть автономным; обеспечить обратную связь с сотрудником; быть оценена в соответствии с производительностью работника; быть справедливо компенсирована с точки зрения работника.

Внутреннее удовлетворение

Работа, созданная в соответствии с этими принципами, приносит внутреннее удовлетворение. Это очень сильный мотивирующий фактор, так как он стимулирует качество выполнения работы и, согласно закону возрастающих потребностей, также стимулирует выполнение более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы Хекмана и Олдэма по отношению к мотивации:

Работа, отвечающая всем характеристикам, мотивирует сотрудников внутри организации, обеспечивает хорошую работу и приносит удовлетворение. Это создает ощущение личного вклада в предоставленные продукты или услуги и дает сотрудникам чувство сопричастности.

Только такой вид работы дает людям возможность самовыражения, заложенную в его социальности. Менеджеры должны постоянно думать о возможных способах улучшения работы и мотивации сотрудников, которые с ними работают. Важную роль играет тот факт, что даже самые неэффективные, порой просто демонстрационные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) сотрудников, задействованных в проекте.

До сих пор мы рассматривали мотивационные методы в основном с точки зрения психологических потребностей, которые влияют на внутреннюю мотивацию. Эти методы, по сути, основаны на «Теории Y». Однако применение «теории Х» имеет место и сегодня и во многих случаях полностью оправдано. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы неполным без рассмотрения методов экономической мотивации.

Согласно предпосылке «Теории Х», люди работают в первую очередь для удовлетворения своих экономических потребностей. Задача менеджера — разработать систему премирования за производительность, сдельную систему оплаты труда или трудовые договоры, если существует экономическая мотивация. Эта задача отнюдь не проста, поскольку ситуация в каждой компании уникальна, а значит, и система премирования должна быть уникальной для каждого случая. Это также зависит от специализации персонала. Например, неэффективно вводить систему сдельных расценок для производственных рабочих в фирмах с динамичным производственным процессом, который в основном зависит от заказов. Не все экономические стимулы могут оказывать мотивирующее воздействие на сотрудников, но существуют некоторые основные правила для бонусов, которые не зависят от конкретной фирмы и являются универсальными. Они должны служить руководством для менеджеров при внедрении методов экономической мотивации. Бонусы не должны быть слишком общими и широко распространенными, иначе они просто будут восприниматься как часть обычной зарплаты при обычных обстоятельствах. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен быть приемлемый способ измерить это повышение производительности. Работники должны чувствовать, что бонус — это функция дополнительных усилий, а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулируемые премией, должны покрывать расходы на выплату премии.

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности они не встречаются в чистом виде на практике. В реальной жизни, как правило, существует сочетание различных стилей руководства.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие теории управления в целом. Ссылки на них можно найти сегодня во многих практических руководствах по управлению оперативным персоналом, мотивации подчиненных.

Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, которое он назвал «Теорией Z» и «Теорией А», и которое было сильно поддержано различиями в управлении японской и американской экономик, соответственно. Оучи отмечает непропорционально большой упор на инженерное дело и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» была основана на принципах доверия, пожизненной занятости (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, который также обеспечивает прочную связь между людьми и более стабильную позицию.

Однако мы видим, что управление в значительной степени эволюционировало в направлении идей, изложенных в «Теории Y».

С некоторыми допущениями, тогда, «Теория Z» можно сказать, что это развитая и усовершенствованная «Теория Y», адаптированная, в первую очередь, для Японии. «Теория А» более характерна для Соединенных Штатов.

Давайте рассмотрим поближе теории мотивации.

Классификация теорий мотивации

Процесс мотивации очень сложный и неоднозначный. Существует большое количество различных теорий мотивации, которые пытаются объяснить этот феномен. Существует два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основан на изучении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории основаны на изучении человеческих потребностей, которые являются основным мотивом их поведения и, следовательно, деятельности. Среди сторонников этого подхода можно выделить американских психологов Авраама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Давайте взглянем поближе на эти теории.

Первая теория, на которую мы смотрим, называется «Иерархия потребностей Маслоу». По сути, речь идет об изучении человеческих потребностей. Это более ранняя теория. Его сторонники, в том числе Авраам Маслоу, считали, что объектом психологии является поведение, а не человеческое сознание. Поведение основано на потребностях человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: пища, вода, отдых и т.д;
Потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей извне и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем,
Социальные потребности — потребность в социальном окружении. В общении с людьми чувство «локтя» и поддержки;
Потребность в уважении, признании со стороны окружающих и личных достижениях,
потребность в самовыражении, т.е. потребность в саморазвитии и реализации собственного потенциала.

Первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три — вторичными. Согласно теории Маслоу, все эти потребности могут быть организованы в строгом иерархическом порядке в виде пирамиды, при этом первичные потребности находятся в основании, а вторичные — на вершине.

Значение этой иерархической структуры состоит в том, что потребности более низкого уровня являются приоритетными для человека, и это влияет на его мотивацию. Другими словами, удовлетворение потребностей более низкого уровня имеет решающее значение для человеческого поведения, и когда эти потребности удовлетворяются, потребности более высокого уровня также становятся стимулирующим фактором.

Самые высокие потребности — потребность в самовыражении и росте человека как личности — никогда не могут быть полностью удовлетворены, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Это работа менеджера, чтобы внимательно наблюдать за своими подчиненными, узнать во времени, что активные потребности движущей силой каждого из них, и принимать решения по их реализации для повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием менеджмента, потребностям высших уровней отводится значительная роль в теории мотивации. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. По его словам, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти и стремление к признанию. В этом утверждении успех воспринимается не как похвала или признание коллег, а как личное достижение в результате активной работы, готовности участвовать в принятии сложных решений и нести за них личную ответственность. Стремление к власти должно говорить не только об амбициях, но и показывать способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать других в его правильности.

Теория мотивации Фредерика Герцберга возникла из растущей необходимости прояснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, представляющую удовлетворенность работой.

Модели стимулирования внутренней мотивации сотрудников

На Западе существует множество теорий мотивации труда. Например, в практике американских компаний «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальными стимулами. В них часто используется так называемая аналитическая система оплаты труда, особенностью которой является дифференцированная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы, которая служит ценой для повышения качества продукции, повышения производительности труда, экономии сырья, составляет до 1/3 от заработной платы. Используются различные формы участия работников в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии работников и руководства, которые принимают решения о материальном стимулировании работников в зависимости от их вклада, в том числе о повышении производительности труда.

Материальные стимулы практикуются в различных формах. Поощрение в виде подарков широко используется в британских компаниях. Например, в компании BritishTelecom награждают ценными подарками и туристическими поездками. Процедура вознаграждения основывается на достигнутых успехах: на работе, на общественных мероприятиях и торжествах. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности его качества, которые ранее остались незамеченными.

Системы, используемые промышленными компаниями для мотивации сотрудников посредством продвижения по службе, могут быть сведены к ротации, основанной на личных качествах и стаже работы. Первый чаще используется в американских компаниях, второй характерен для Японии. Одной из форм мотивации, которая широко используется в практике иностранных и отечественных компаний, является введение гибкого рабочего графика.

Анализ мотивационных моделей компаний за рубежом позволил разработать собственную общую мотивационную модель и ее варианты в соответствии с приведенной выше классификацией мотиваторов и протестировать ее в российских компаниях. Апробация показала, что внедрение систем мотивации в любом коллективе, как правило, требует больших расходов на фонды заработной платы и системы премирования. Эти затраты должны составлять не 10-15%, как сегодня в российских компаниях, а 30% от оборота. На основе предложенной концепции мотивации, с учетом результатов исследований в российских компаниях и накопленного опыта организации мотивации, мы предлагаем модель мотивации, которая включает в себя следующее:

материальное стимулирование (оплата труда, системы премирования);
нравственное поощрение, проявляющее объективный характер личных нравственных интересов личности, признание их важности;
социально-природные стимулы;
Содействие социальной и профессиональной карьере;
дополнительные стимулы для выполнения работы;
социальный.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: