Мотивация как функция управления - Теории мотивации и их значение для управления

Оглавление:

Для достижения целей организации руководство должно обеспечить эффективные действия сотрудников. Для этого необходимо не только обеспечить, чтобы сотрудники были функционально вовлечены в работу и имели надлежащие условия, но и быть готовыми к энергичным действиям, которые приблизят организацию к достижению ее целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять очень важную функцию — создавать условия для мотивации сотрудников и воплощать их в жизнь.

Мотивационные аспекты управления широко используются в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране концепция мотивации появилась сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Менеджер всегда должен помнить, что даже самые лучшие планы и самая совершенная структура организации бесполезны, если кто-то не выполняет реальную работу организации. А задача мотивационной функции заключается в обеспечении того, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с возложенной на них ответственностью и в соответствии с планом. Менеджеры всегда выполняли функцию мотивации своих сотрудников, независимо от того, знают они об этом или нет.

С точки зрения психологии, мотивация — это потребность или желание, которое стимулирует и направляет поведение человека.

М.Х. МЕСКОН определяет мотивацию как процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных организационных целей.

По мнению В. Кнорринга, мотивация — это процесс стимулирования индивидуальной или коллективной работоспособности для достижения индивидуальных или более высоких организационных целей.

Е.И. Комаров утверждает, что мотивация — это процесс создания системы условий или мотивов, которые влияют на поведение человека, направляют его в нужное для организации русло, регулируют его интенсивность и пределы, стимулируют проявление доброй воли, настойчивости и усердия в достижении целей.

Твила Делл пишет: «Секрет мотивации — дать людям то, чего они действительно хотят от работы. Чем больше вы можете дать им, тем больше вы можете ожидать от них: производительность, качество работы и обслуживания.

Таким образом, различные ученые понимают мотивацию человека как совокупность движущих сил, которые заставляют человека совершать определенные действия. Эти силы находятся как снаружи, так и внутри человека и заставляют его совершать определенные действия сознательно или бессознательно.

Мотивация как управленческая функция — это процесс, посредством которого руководство организации стимулирует сотрудников к тому, чтобы они действовали, как планировалось и организовывалось ранее, поскольку успех организации в некоторой степени зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивация в организации может быть истолкована как побуждение членов организации к действию. В этом контексте мотивация является, с одной стороны, навязанным извне стимулом, а с другой — самостиму стимулом.

Чтобы понять эту двойную природу мотивации, важно понять, что поведение человека в рабочем процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних стимулов, среди которых в первую очередь следует выделить стимулы и мотивы.

Стимулом называется материальное вознаграждение в той или иной форме, например, заработная плата.

Мотивы, как личное побуждение к действию, тесно связаны с окружающей средой жизнедеятельности. Она содержит всю совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека отражается в выборе стимулов.

Под мотивами мы понимаем причины человеческого поведения, по которым он действует определенным образом и не действует иначе. Поэтому мотивы рассматриваются как причины, определяющие выбор, направление поведения. Человеческая деятельность, как правило, определяется не одной, а множеством мотивов, так что они могут иметь различные отношения друг с другом. В центре того или иного действия может быть борьба действий, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них главный или руководящий мотив может выделяться и подчиняться другим.

Мотивы могут быть как внутренними, так и внешними; последние обусловлены желанием человека обладать предметом, который ему не принадлежит, или, напротив, избегать такого владения. Внутренние мотивы относятся к удовлетворению, которое человек получает от предмета, который он уже имеет и хочет сохранить, или к неудобствам, которые приносит владение и, следовательно, желание избавиться от него.

Теории мотивации и их значение для управления

Стимул понимается как внешняя причина, которая приводит человека к деятельности, а мотив действует как внутренняя движущая сила. Если стимул виден, его можно спланировать заранее или отменить, то мотив скрыт, его действие часто неожиданно для наблюдателей, так как зависит от инстинктивных импульсов, драйвов, потребностей.

В то же время стимулы и мотивы тесно взаимосвязаны. Процесс стимулирования деятельности члена организации — это такое влияние на его поведение, которое включает в себя в своей сфере все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Таким образом, основой стимуляции является взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимуляция осуществляется путем создания условий, которые изменяют рабочую ситуацию таким образом, что у работника появляется желание, стремление к эффективной деятельности. Для успешной стимуляции необходимо знать внутренние мотивы.

Не всякое целенаправленное, направленное влияние на поведение человека активизирует его деятельность, а только то, что становится лично значимым для этого конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает интерес сотрудника к своей деятельности, психологическая склонность к выполнению ролевых требований и, как следствие, стимул к качественному выполнению работы. Стимуляция включает в себя не только создание внешней ситуации для выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и корректировку структуры личности сотрудника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (если она активирована) образует прямой мотив к действию.

Особенностью стимулов в организации является то, что выбранная сотрудником форма поведения соответствует целям субъекта стимулов (организационного менеджмента) и целям тех, кто создал ситуацию.

Мотивация — процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к осуществлению деятельности, направленной на достижение целей организации, продуктивное выполнение принятых решений или запланированной работы.

Это определение показывает тесную взаимосвязь между управлением и индивидуальным психологическим содержанием мотивации, основанную на том, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в качестве необходимого элемента согласование цепочек объекта и субъекта управления. Результатом является рабочее поведение объекта управления и, наконец, определенный результат трудовой деятельности.

Теории мотивации основаны на определении человеческих потребностей и их структуры. Потребность заключается в осознании того, что не хватает чего-то, что побуждает к действию.

В основе многих современных мотивационных теорий лежит исследование американского психолога Авраама Маслоу (1908-1970), который считал, что человек мотивирован удовлетворением множества потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду — пирамиду ценностей Маслоу. Теория Маслоу внесла чрезвычайно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления человека к труду. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, менеджер должен сообщать ему об основных потребностях посредством такого курса действий, который способствует достижению целей всей организации. Не так давно менеджеры могли мотивировать своих подчиненных почти только экономически, так как поведение людей определялось в основном потребностями подчиненных. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким доходам и преимуществам, даже люди, находящиеся в нижней части иерархической лестницы организации, находятся на относительно высоких ступенях в иерархии Маслоу.

В нашем обществе физиологические потребности и необходимость обеспечения безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно обездоленные и беднейшие слои населения движимы этими более низкими потребностями. Это приводит теоретиков систем управления к очевидному выводу, что «потребности более высокого уровня могут служить лучшими мотиваторами, чем потребности более низкого уровня».

Вы должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности приводят их в движение. Поскольку эти потребности со временем меняются, нельзя ожидать, что мотивация, которая когда-то работала, всегда будет эффективной.

Теория мотивации Фредерика Герцберга возникла в связи с растущей потребностью прояснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, представляющую удовлетворенность работой. В своей модели Ф. Герцберг определил ответственность, достижение целей и необходимость карьерного роста как «факторы удовлетворенности работой или мотивационные факторы». В качестве «факторов неудовлетворенности» он определил неадекватную заработную плату, недостаточную гарантию занятости, плохие условия труда, напряженные отношения с работодателем и т.п. Так что, по его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать сотрудников. Они только предотвратят появление чувства неудовлетворенности работой. В действительности, гигиена труда является мотивирующим фактором.

Вид работы

Теоретики и практики считали, что изменение характера работы с целью повышения соответствующего внутреннего интереса должно повысить мотивацию и производительность труда. Поэтому теоретикам и практикам показалось логичным, что изменение характера работы с целью повышения соответствующего внутреннего интереса должно повысить мотивацию и производительность труда.

Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы с помощью программ, которые «обогащают» работу, перестраивают и расширяют ее таким образом, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственному исполнителю: он должен чувствовать сложность и важность поставленной задачи, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за эту задачу, ощущение того, что он выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Процедурные теории по-другому смотрят на мотивацию. Они анализируют, как человек использует свои усилия для достижения целей и как он выбирает свое поведение. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно рассматривать как оценку вероятности события. При анализе мотивации учитывается связь трех элементов: Затраты — результаты; результаты — награды; и Валанс. Теория правосудия постулирует, что люди субъективно оценивают вознаграждение, связанное с затраченными усилиями и вознаграждением, полученным другими. Теория мотивации Л. Портера-Е. Лоулер основан на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Его суть заключается в том, что он вводит связь между компенсацией и достигнутыми результатами.

Для менеджеров, которые хотят повысить мотивацию своих сотрудников, теория ожиданий предлагает несколько способов сделать это. Часто вознаграждения предлагаются до того, как они оценены сотрудниками. Поскольку у разных людей разные потребности, они по-разному ценят то или иное вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно соотносить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и вознаграждать их только за эффективную работу.

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Для того чтобы человек был мотивирован к выполнению определенной деятельности, необходимо вознаграждать его за выполнение этой деятельности тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть увязано с достижением цели организации.

Цель обычно ассоциируется с прямым или косвенным удовлетворением потребности. Сила деятельности, направленной на достижение цели, отчасти зависит от того, насколько человек чувствует себя вознагражденным за достижение цели.

Сила желания получить вознаграждение или другую цель (иными словами, мотивацию руководителя) зависит от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, «ожидаемой ценности»).

Для того чтобы человек был мотивирован к выполнению определенной деятельности, его работа в этой области должна вознаграждаться таким образом, чтобы она имела ценность, а вознаграждение должно быть увязано с достижением цели организации.

Руководство должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и сообщить им о том, что они могут достичь их, если приложат усилия. То, как сотрудники видят свои сильные стороны, в значительной степени зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Если ожидания менеджера высоки, то эффективность работы его подчиненных, скорее всего, будет высокой. Если его ожидания не слишком высоки, производительность, скорее всего, будет низкой. Мощное влияние, которое ожидания одного человека оказывают на поведение другого, уже давно признано физиологами, специалистами по поведению, педагогами и менеджерами.

Когда ожидания не оправдываются, препятствия на пути к цели создают ощущение тщетности усилий. Чем больше значение (ценность) недостижимой цели, тем сильнее ощущение тщетности. В следующий раз уровень цели также может быть легко понижен, и если цель не достигается несколько раз, оценка реальности достижения цели снижается, и, как уже было сказано выше, мотивация снижается. Чувство тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает вклад лидера, что затрудняет достижение цели.

Следует помнить, что сотрудники могут достичь уровня производительности, необходимого для получения ценного вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Современные концепции мотивации подчеркивают нематериальную, внешнеэкономическую сторону мотивации сотрудников. Такой подход ориентирован на социальное и коллективное признание достижений работника, его успехов в самосовершенствовании и достижении личных целей в этой области.

Современный подход к мотивации

Новый подход к мотивации в современную эпоху можно назвать «моделью взаимодействия сотрудников». Схема системы мотивации базируется на этой модели. В этом случае система мотивации включает в себя как минимум три компонента: обучение персонала, мотивацию, которую можно назвать нематериальной, и систему материального стимулирования.

Таким образом, процесс формирования мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и ситуации, в которой он оказался. Различные теории мотивации обычно не противоречат друг другу, а дополняют друг друга, что отражает сложность и нестандартизацию самого процесса мотивации и претендует на необходимость комплексного подхода к этой сложной проблеме.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критических условий, которые должны комплексно регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных мотивационных теорий.

В связи с тем, что существуют различные типы мотивации, лидер должен:

Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые в наибольшей степени влияют на поведение сотрудника;
во-вторых, создать атмосферу, способствующую мотивации сотрудников;
В-третьих, активно общайтесь со своими сотрудниками, потому что для того, чтобы быть полностью мотивированными и работать с полной отдачей, должно быть ясно, что от вас ожидается.

Существует много проблем, связанных со стимулированием работников в организации:

Неспособность менеджеров эффективно и последовательно применять мотивационные техники;
Изменение потребностей сотрудников с течением времени, что требует изменений в мотивации сотрудников;
Ограничения в отношении характера и возможностей стимулирования сотрудников;
Теоретическое недоразвитие основных стратегических направлений мотивации сотрудников в организации.

Практика мотивационного управления участниками организации сложилась в эпоху возникновения крупномасштабного машинного производства, когда задача руководителя заключалась в том, чтобы рассказать сотруднику, что ему делать, как это делать, когда это делать, а затем контролировать выполнение поставленной задачи. Другими словами, эта система предназначалась для слепого подчинения рабочих инструкциям начальников. Реализация таких управленческих задач исключила необходимость внедрения сложной системы мотивации сотрудников. Стимулы, используемые для контроля поведения сотрудников были очень просты: если сотрудник не выполнял приказы менеджера, он был уволен.

Примерно в середине 1950-х годов экономическая ситуация в ряде стран изменилась, в частности, широко распространено завышение доли рынка промышленной продукции. Это привело к резким изменениям в отношении членов организации к своей работе: снизилась трудовая дисциплина, работники стали более требовательны к руководителям в организациях. В связи с этим возникла необходимость пересмотра принципов стимулирования трудовой деятельности, что привело к появлению новых подходов к проблеме стимулирования работников, основанных, главным образом, на теории усиления и теории ожиданий.

В конце 1960-х годов эффективность работы организации снова начала снижаться, поскольку меняющиеся взгляды работников перестали соответствовать стилям управления производительностью, разработанным в 1930-х и 1940-х годах.

В настоящее время философия и стиль управления быстро меняются, что требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации сотрудников в организации, основанных на последних достижениях поведенческих и управленческих наук, сочетающих экономические и социально-психологические способы воздействия на поведение сотрудников.

Некоторые теоретики различают уровни мотивации труда в зависимости от того, какие виды потребностей доминируют в качестве приоритетных на том или ином этапе жизненного и трудового цикла.

Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением и обоснованием выбора человеком сферы деятельности и специализации труда. Вторая группа мотивов связана с реализацией данных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов связана с обоснованием различных альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла человека в системе различных факторов, условий и ситуаций.

Но во всех случаях менеджер должен всегда помнить об элементе случайности. Из этого можно сделать вывод, что лучшего способа мотивации не существует. То, что доказывает свою эффективность в мотивации одних людей, доказывает, что совершенно не имеет отношения к другим.

Это подтверждает, насколько характер мотивации зависит от типа личности, внутреннего отношения человека, стадии развития, в которой он находится, и наблюдаемой ситуации в организации.

Чтобы выбрать правильные мотивационные инструменты, менеджер должен использовать эвристический подход к проблеме, и этот метод часто является практически единственным способом.

Более того, следуя логике и принимая положения теории ожиданий, сотрудник должен быть правильно ориентирован на результат, четко видеть возможное вознаграждение и последствия своей работы для других. И только такое состояние является оптимальным (с точки зрения приложенных усилий и ожидаемых результатов как со стороны сотрудника, так и со стороны организации).

Виды мотивации персонала

Для эффективного использования человеческих ресурсов менеджер должен искать для каждой задачи человека, основная мотивация которого соответствует характеристикам задачи или должности.

Существуют различные типы мотивации, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Типы мотивации можно разделить на два класса:

Класс мотивации избегания (мотивация избегания — человек пытается избежать нежелательных последствий своего поведения для себя);
Класс мотивации достижения (мотивация достижения — человек ведет себя так, что достигает определенных рубежей, к которым стремится).

Давайте проанализируем диаграмму выше. Точки на горизонтальной оси соответствуют степени мотивации. Чем желательнее результат для человека с мотивацией достижения, тем дальше справа находится точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Точно так же, чем нежелательнее результат для мотивации к уклонению, тем дальше слева соответствующая точка на оси (в левой половине графика).

Существует стимулирующий эффект на людей. Она может быть как адекватной, так и неадекватной. При максимально адекватном стимуле поведение человека является максимально активным (конструктивным) — соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем больше стимул отклоняется от чрезвычайно адекватного, тем ниже точка, описывающая поведение человека, лежит на вертикальном сегменте, проходящем через точку, описывающую уровень мотивации человека. При определенном уровне воздействия человек перестает реагировать на стимул, и его поведение не связано с этим стимулом. Это соответствует (вертикальной) нулевой точке отрезка — пересечению с горизонтальной осью. Если стимул неадекватен, то поведение человека становится пассивным или разрушительным. Это отражается в точках, лежащих ниже горизонтальной оси. Если стимул крайне неадекватен, то поведение становится крайне разрушительным; соответствующая точка находится на кривой внизу рисунка.

В верхнем правом квадранте графика кривая показывает насыщенность — более высокий уровень мотивации при маргинальном эффективном стимуле приводит к непропорционально низкому уровню изменения поведения. Это связано с естественными ограничениями, накладываемыми технологией и бизнес-процессами в организации. Когда эти ограничения достигнуты, даже самое эффективное поведение не приводит к повышению эффективности организации, потому что мы сталкиваемся с ограничениями эффективности на уровне технологий и бизнес-процессов. Аналогично, в нижнем правом квадранте. Дезорганизующее поведение ограничивается «силой» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и другими характеристиками организации.

В левой части фигуры кривые имеют тот же характер, но степень насыщенности значительно ниже, чем в случае мотивации достижения. Это объясняется тем:

Первоначально накопление тревоги психологически ограничено и быстро достигает порога;
Во-вторых, арсенал вариантов наказания организации весьма ограничен (максимальное наказание — увольнение, занимающее место в шкале ценностей человека, далекого от страха за жизнь и т.д.);
В-третьих, есть важная особенность — чтобы применить наказание (санкцию), необходимо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а возможности для доказательства ограничены.

Последний тезис проиллюстрирован следующим примером. Перед менеджером по продажам ставится задача продать 10 позиций в заданный период времени. Если задание не выполняется, налагается штраф. Практика показывает, что менеджер будет (условно) продавать 9 единиц. Это связано с тем, что перевыполнение работы ему не выгодно — он ничего от этого не получает, а наоборот, рискует увеличить задачу. Недостаточное выполнение задания невозможно — за этим последует штраф. С одной стороны, невозможно доказать, что это был результат его деятельности, а не внешней ситуации («я сделал все, что мог, но…»), а с другой стороны, есть возможность уменьшить задачу и облегчить его деятельность.

Однако в нижнем левом квадрате находится еще одна линия возможных реакций на неадекватную систему стимулов с мотивацией избегания — линия «бунтарства», нарушения управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается в присутствии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неосновного владельца, менеджера в конфликте с другими менеджерами и т.д.) и при значительном попустительстве (неадекватное наказание).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: