Модели организационных изменений - Изменение с точки зрения организаций

Оглавление:

Силы, способствующие изменениям, можно разделить на две группы: Силы окружающей среды и внутренние силы. Силы внешней среды находятся под контролем руководства, внутренние силы действуют внутри компании и контролируются руководством.

Организации редко проводят значительные изменения без сильного влияния окружающей среды. Внешняя среда — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускорители изменений. Теоретики и практики организационных изменений признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время их недостаточно для запуска процесса изменений. Изменения также нуждаются в менеджерах, которые осознают изменения и принимают меры. Менеджер компании всегда должен быть в курсе изменений на рынке. В любом случае, реакция необходима, если менеджер не хочет уменьшить свою прибыль и долю рынка.

В настоящее время на рынке преобладает система свободного рынка. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической жизни те компании, которые не адаптируются к изменяющимся условиям рынка. Фирмы чувствительны к внешним изменениям, иногда более чувствительны, чем мы думаем. Экономические силы действуют из различных источников и ресурсов. Они попадают в разные места, но раны глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшими движениями, происходящими на рынке, иначе он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако на этом этапе все необходимые преобразования могут оказаться напрасными. Изменения и преобразования в компании могут быть спровоцированы размером и навыками рабочей силы, поставщиками, предоставляющими компании ресурсы, внедрением автоматизированных процессов и изменениями на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, способствующие организационным изменениям. Однако возможности, которые они открывают, значительны, и их следует понимать.

Позитивные движущие силы экономических изменений. Конкуренция, поощряющая инновационное поведение компаний. Как отметил Уэйн Росинг, вице-президент по вопросам разработки в Sun Microsystems, Inc., «ничто не движет Sun так, как страх перед тем, что может сделать конкурент.

Вторым источником преобразующих сил окружающей среды являются технологии. Новые машины и новые процессы произвели революцию в производстве и распространении многих продуктов. Компьютерные технологии и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия труда. С появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медленное внедрение новых технологий, снижающих затраты и повышающих качество продукции, рано или поздно скажется на бухгалтерском учете. Технологический процесс — это естественное явление в бизнесе. Как сила перемен, она будет постоянно требовать внимания.

Третьим источником преобразующих экологических сил являются социальные и политические изменения. Лидеры бизнеса должны быть готовы к серьезным изменениям, которые они не могут контролировать, но которые влияют на судьбу бизнеса. Современные коммуникации и международные рынки открывают большие возможности для бизнеса, но они также угрожают менеджерам, которые не способны распознать изменения. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся все более тесными по мере введения и отмены нормативных актов.

Процессы организационного обучения необходимы для осознания влияния внешних сил. Эти процессы, которые сейчас изучаются во многих организациях, включают в себя способность принимать новую информацию, обрабатывать ее в свете предыдущего опыта и действовать на основе новой информации различными и, возможно, рискованными способами. Но только благодаря такому обучению организация может подготовить себя к успешному функционированию.

Внутренние силы для изменений в организации обычно можно отследить по проблемам процесса и поведения. Проблемы процесса — это сбои в принятии решений и сбои в коммуникации. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются качественно слабыми. Общение оказывается либо закрытым, либо чрезмерным, либо неадекватным. Задачи не ставятся или не решаются до конца, потому что ответственное лицо «не было проинструктировано». Из-за недостаточной или отсутствующей связи заказ клиента не выполнен, жалоба не рассмотрена, поставщику не выставлен счет или не оплачена поставка. Конфликты между отдельными людьми, отдельными отделами отражают нарушение процессов изменений в организациях.

Низкий моральный дух и высокий уровень текучести кадров — это симптомы поведенческих проблем, которые следует признать. В большинстве организаций существует определенный уровень недовольства среди сотрудников — игнорировать жалобы и предложения сотрудников опасно. Процесс изменения включает в себя «признание». На этом этапе руководство должно решить, стоит ли предпринимать какие-либо действия.

Во многих организациях необходимость перемен остается незамеченной до тех пор, пока не произойдет крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюза до того, как руководство, наконец, признает необходимость действовать. Однако необходимость перемен должна быть признана, а когда она признана, необходимо определить точный характер изменений. Если проблема не понята должным образом, влияние изменений на сотрудников может быть крайне негативным.

Изменение с точки зрения организаций

Чтобы понять актуальность темы организационных изменений, нас должны интересовать как минимум три вещи. Во-первых, в природе заложено множество уроков для всех аспектов человеческого существования. Самый простой пример — появление знакомых нам вещей. Многие принципы, лежащие в основе дизайна этих объектов, можно обнаружить и почерпнуть из естественных форм, встречающихся в живой природе. Второй интересный момент заключается в том, что рабочие организации буквально «населены» отдельными представителями человеческого вида. Без этого понимания мы не сможем управлять организационными изменениями. Третий момент заключается в том, что видовые и индивидуальные изменения обеспечивают теоретическую основу или параллель для разнообразных объяснений и моделей организационных изменений:

Перемены — это естественное явление.
Изменения происходят непрерывно и постепенно.
Цель изменений — способствовать выживанию и росту.
Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.
Решения и деятельность организаций могут влиять и влияют на окружающую среду.
Изучение опыта важно для успешной адаптации и изменений.
Люди и организации меняются как в общем, так и в единичных случаях.

Все происходящие изменения можно разделить на две основные группы, каждая из которых имеет две широкие возможности. Первая группа фокусируется на локализации изменений. Поэтому мы пытаемся управлять либо внешними изменениями, либо внутренними. Это справедливо и для второй характеристики, которая касается причины или намерения, связанного с изменением. Опять же, есть две возможности. Изменение может быть намеренным, желаемым или желанным, то есть запланированным. И наоборот: она может быть случайной или незапланированной, вытекающей из природы вещей и потому динамичной.

Управление запланированными изменениями, как внутренними, так и навязанными извне, обычно подразумевает применение принципов управления изменениями в установленные сроки. Но управление динамичными изменениями имеет большее отношение к типу организационного стиля и культуры. Некоторые организационные стили, вероятно, будут более эффективны, чем другие, в обеспечении гибкости и адаптивности в ответ на динамичные изменения.

Основные методы осуществления реструктуризации в организациях:

Незапланированные изменения: Происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать при определении будущего организации. Можно планировать действия, чтобы избежать и устранить негативные последствия эволюционных изменений. Кроме того, незапланированные изменения часто являются результатом реакции на новые ситуации (конкуренция, забастовка). Такие изменения носят адаптивный или реактивный характер.
Запланированная реструктуризация: Планирование не может полностью устранить необходимость незапланированных изменений. Тем не менее, это помогает организации подготовиться к ожидаемым изменениям и минимизировать количество ситуаций, когда панические решения приходится принимать в спешке. Кроме того, планирование изменений позволяет вам «формировать будущее» (например, посредством технологических разработок или внедрения новых продуктов и услуг), а также ставить и достигать сложные цели развития.
Навязанные изменения: В организациях многие изменения навязываются руководством. Это часто приводит к обидам и недоброжелательности. Если изменения исходят от кого-то, обладающего властью, и навязываются, они могут оказаться недолговечными и исчезнуть, если источник власти будет удален или если не будет соответствующих наказаний и санкций. Навязывание изменений характерно для ситуаций, когда обсуждение невозможно, а откладывать принятие решений — самоубийство. Менеджеру следует дважды подумать, прежде чем принимать решение о каких-либо действиях. Он должен делать это только тогда, когда твердо уверен, что другого выбора нет. Однако он всегда должен позаботиться о том, чтобы объяснить сотрудникам причины своего решения.
Изменения на основе участия: Изменения на основе участия — это более медленный и дорогостоящий процесс, чем навязанные изменения, но он считается более постоянным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческий потенциал сотрудников, что трудно сделать в первом случае.
Изменения в результате переговоров: Во многих случаях внедрение изменений требует переговоров между руководством и профсоюзами, представляющими интересы работников. Такие изменения могут быть установлены законом, коллективным договором или другими договоренностями, официальными или неофициальными. Руководители и консультанты всегда должны быть готовы к диалогу с сотрудниками и другими представителями работников, не только когда это четко требуется по закону или официальному соглашению, но и когда интересы людей в организации могут быть затронуты изменениями или когда необходима поддержка рабочей силы.

Как реагировать на сопротивление

Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое кажется им сопротивлением реализации стратегии. В этом случае необходимо разобраться в различных вариациях и нюансах этого явления.

Чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно определить формы сопротивления на следующих уровнях:

Организационный уровень: Здесь структурные и культурные факторы могут способствовать широко распространенному сопротивлению: либо унаследованные системы не способны справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные маркетинговые стратегии кажутся общественности неприемлемыми. Одним из способов снижения сопротивления является системный подход к изменениям
Уровень группы : При разработке стратегии реализации следует учитывать, что организация как система включает в себя не только формальные, но и неформальные группы. Включение членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организацию также оказывает положительное влияние на степень сопротивления индивидуума изменениям
Индивидуальный уровень: Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов на стратегию, оказывают решающее влияние на то, какую позицию займет и будет отстаивать отдельный член группы при разработке и реализации стратегических изменений. Однако у некоторых сотрудников могут быть личные опасения по поводу влияния изменений на их будущее.

Менеджеры должны с осторожностью относиться к различным реакциям на изменения. Также важно изучить, в какой степени сопротивление связано с изменениями. Это может быть просто способом выражения других конфликтов и напряженности. Ситуация должна оцениваться глобально, с учетом всех факторов.

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, определяемое многими факторами, которые «поддерживают вещи такими, какие они есть». Чтобы двигаться к цели, нужно оценить сопротивление и попытаться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели

Достижение изменений — это не что иное, как перемещение линии равновесия к цели. Это может быть достигнуто путем увеличения или добавления движущих сил, уменьшения или ограничения сдерживающих сил или их сочетания.

Хотя движущие силы сами по себе могут стимулировать изменения, происходит также увеличение напряжения из-за появления новых сил сопротивления. При оттягивании назад силы сопротивления могут вызывать напряжение на более низком уровне, и эффект может быть более стабильным. Когда движущие силы изменений укреплены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, иначе эффект от изменений может быть потерян.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Не существует универсальных правил для преодоления сопротивления. Многие руководители недооценивают то разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, и то положительное влияние, которое изменения могут оказать на отдельных людей и команды. Тем не менее, существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям:

Информируйте и общайтесь: Информационный процесс может включать встречи один на один, групповые семинары или отчеты.
Участие и вовлечение: Если руководители привлекают потенциальных противников стратегии уже на этапе планирования, они часто могут избежать сопротивления.
Помощь и поддержка: метод может быть реализован путем предоставления сотрудникам свободного времени для освоения новых навыков, возможности быть выслушанными и получить эмоциональную поддержку.
Переговоры и соглашение: Еще один способ борьбы с сопротивлением — поощрение активных или потенциальных противников изменений. Переговоры уместны, когда ясно, что кто-то проиграет от изменений и может возникнуть сильное сопротивление.
Манипуляция и кооптация: В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других с помощью манипуляций. Одной из наиболее распространенных форм манипуляции является кооптация. Кооптация человека — это предоставление ему желаемой роли в планировании и реализации изменений. Кооптация команды означает, что один из лидеров и тот, кого уважает группа, берет на себя ключевую роль в планировании и реализации изменений. Этот метод опасен для менеджера, так как он рискует потерять возможность использовать все вышеперечисленные подходы, что может разрушить его карьеру.
явное и неявное принуждение: в основном людей заставляют принять стратегические изменения путем неявных или явных угроз (угроза потери работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на менее оплачиваемую работу.

Наиболее распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при использовании методов сопротивления изменениям, заключается в использовании только одного или ограниченного числа подходов, независимо от ситуации. Это касается строгого начальника, который часто прибегает к принуждению, менеджера, ориентированного на сотрудников, который постоянно пытается привлечь и продвинуть своих людей, циничного начальника, который всегда манипулирует своими сотрудниками и часто прибегает к кооптации, умного менеджера, который в значительной степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера, похожего на адвоката, который постоянно пытается вести переговоры.

Полезным общим методом получения поддержки и снижения сопротивления является приглашение людей к активному участию на всех этапах изменений. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «хозяевами» предлагаемых изменений: Идея приходит не сверху или от постороннего человека, а от самой группы. Если что-то идет не так, группа не ищет виноватых во внешнем мире, а изучает причины и с готовностью помогает пересмотреть предложения.

Чтобы заручиться поддержкой сотрудников компании, руководителям необходимо принять некоторые меры и обратить внимание на следующие аспекты:

Привлечь внимание к необходимости перемен

Самый эффективный способ привлечь немедленное внимание — создать атмосферу страха.
Второй метод — это двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно внедряются благодаря эффекту стимулирования потока информации.

Сбор поддержки для конкретных предложений После того как внимание аудитории будет захвачено и интерес к общим изменениям будет вызван, должно появиться желание разработать конкретные предложения. При представлении информации, подтверждающей выбор конкретного предложения в пользу альтернативных систем, часто необходимо упомянуть некоторые негативные аспекты в дополнение к позитивным. Аналогичным образом следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных систем. Этот метод многостороннего рассмотрения известен как «эффект уточнения»; он смягчает последующие встречные предложения.

Формирование персонального состава участников процесса изменений Даже в хорошей ситуации трудно контролировать собрание или толпу людей. При работе с отдельными людьми или малыми группами иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений

Поддержка и создание неформальной информационной сети информация об очень важных и актуальных вопросах меняет отношение людей быстрее и сильнее, когда она просачивается «случайно» или по неофициальным каналам, а не сообщается официально. Слухи, которые процветают в отсутствие официальной информации, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и с ними часто можно бороться по этим же каналам.

Рассмотрение возражений против поправок В целом, оппонентов можно разделить на «отягчающих» и «уравнивающих». К «отягчающим обстоятельствам» относятся люди, которые задают конкретные, подробные вопросы о процессе реструктуризации. «Уравнители» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему.

Структура системы для управления изменениями

Управление реструктуризацией организации или подразделения в первую очередь входит в обязанности руководителя этой организации или подразделения; он или она может принять решение лично возглавить определенные мероприятия по изменению. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создаются специальные подразделения, а руководитель и его сотрудники определяют и внедряют предлагаемые изменения, выполняя при этом свои другие обязанности. Это не плохой подход, если он работает. Подчеркивается, что реструктуризация важна для управленческой иерархии и не рассматривается как «побочная задача», выполняемая группой профессионалов из числа сотрудников.

На практике для реорганизации необходимо пересмотреть организационную структуру по различным причинам:

Обычная организационная структура может быть полностью сосредоточена на ежедневных деловых операциях и не рассчитана на выполнение дополнительных задач по техническим причинам или в связи с большой рабочей нагрузкой;
Негибкость, консерватизм и сопротивление изменениям могут глубоко укорениться в существующей структуре, и было бы нереалистично ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
В некоторых случаях может оказаться желательным поэтапное внедрение изменений или их ограниченное тестирование перед принятием окончательного решения;
изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять их постепенно.

Существуют различные формы систем внедрения изменений в организации.

Специальные проекты и задачи . Специальные проекты и задачи — очень популярная форма управления изменениями. Лицо или подразделение в рамках существующей структуры получает дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут быть предоставлены некоторые дополнительные ресурсы, но по большей части он должен использовать то, что уже имеется в существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, выходящих за рамки его/ее компетенции, менеджер или координатор проекта, конечно же, должен обратиться к исполнительному директору, который его/ее назначил. Это практически переходная система между обычной и специальной структурой.

Целевые группы и рабочие группы. Они используются либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Члены команды должны иметь возможность и желание что-то делать с проблемой, лежащей в основе изменений, и у них должно быть время для участия в работе команды. Целевые группы часто терпят неудачу, потому что они состоят из очень занятых людей, которые отдают приоритет текущим вопросам, а не планированию будущих изменений.

Следует также определить продолжительность работы группы. Можно использовать «календарь заката», т.е. определяется время, когда он больше не существует, если руководство не решит его продлить.

Насколько это возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Это должно быть непосредственно связано с проблемой и поддаваться измерению

Эксперимент. Настоящий эксперимент включает в себя контроль до и после тестирования. Используются два (или более) устройства или группы с похожими или очень похожими характеристиками.

Собираются данные по обеим группам, затем в одну из них (экспериментальную группу) вносятся изменения, а другая остается прежней (контрольная группа). Затем проводится еще одно наблюдение или сбор данных. Сравниваются данные, собранные до и после изменений в обеих группах.

Демонстрационные проекты. Демонстрационные проекты используются для проверки в ограниченном масштабе эффективности новой системы, которая предполагает значительные технологические, организационные или социальные изменения и обычно требует больших финансовых затрат, или необходимости внесения корректировок до ее внедрения в более широком масштабе. Правильно подготовленный и контролируемый демонстрационный проект обычно позволяет накопить большой опыт и тем самым минимизировать риск, связанный с внедрением значительной новой системы.

Новые организационные единицы. Часто создается, когда руководство решило приступить к изменениям (например, разработать методологию и начать предоставлять маркетинговые услуги) и решило, что соответствующие ресурсы и средства должны быть задействованы с самого начала. Обычно это происходит, когда необходимость изменений хорошо документирована и их важность оправдывает недостаточное использование ресурсов, что вполне может иметь место в начальный период после организации подразделения.

Новые формы организации труда. Вовлекает людей в реорганизацию и реструктуризацию их работы. Внешний консультант, менеджер или сотрудник может выступить в качестве катализатора, но только группа решает, какого рода организационный дизайн она хочет. Этот подход подчеркивает большую важность групповой работы по сравнению с индивидуальной и возлагает большую ответственность на группу, снижая необходимость традиционного активного супервизора.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: