Модели организационной культуры организации - Характеристики организационной культуры

Оглавление:

В зарубежной и русской литературе рассматриваются несколько структурных моделей организационной культуры.

Наиболее известна трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шейна, основанная на концепции культурологов Ф.Р. Клухона и Ф.Л. Стротебека. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего в себя такие внешние проявления, как используемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, слоганы, наблюдаемые модели поведения, методы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если не известны стоящие за ними представления. На этом уровне легко найти вещи и явления, но довольно сложно интерпретировать их с точки зрения организационной культуры, не зная других уровней.

Второй уровень представляет ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, в какой степени эти ценности отражены в символах и языке. Обычно они формируются руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и убеждений осознанно и зависит от готовности людей. Шейн назвал ее «идеологией организации», которая во многих компаниях напрямую сформулирована в программных документах организации и является основным ориентиром для ее деятельности. Указанные ценности, которые могут быть явными или неявными, в свою очередь, определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Объявленные значения не всегда совпадают с истинными значениями организации.

Организационная культура, по мнению Э. Шейна, основана на некоторых базовых предположениях о природе окружающей среды, реальности, времени, пространстве, человеческой природе, человеческой деятельности и человеческих взаимоотношениях. Эти неявные и самоочевидные предположения направляют поведение людей и помогают им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в подсознании и, следовательно, недостаточно осознаются даже их носителями — членами организации. Они проявляются только в процессе специального анализа и, как правило, носят лишь гипотетический характер.

Ценностные ориентации и убеждения — требует более глубоких знаний и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

Модель достаточно универсальна, поскольку инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, стадии жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам кажется, что эта модель, несмотря на все ее достоинства, носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, так что ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Можно также предложить более простую модель корпоративной культуры, представляющую два организационных уровня.

Верхний уровень представляет собой видимые факторы, такие как одежда, символы, организационные церемонии и рабочая среда. Верхний уровень представляет элементы культуры, которые имеют внешнее видимое представление. На более низком уровне существуют ценности и нормы, которые определяют и регулируют поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (лозунгами, церемониями, стилем деловой одежды и т.д.), они как бы являются производными от них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и развиваются сотрудниками организации, каждый сотрудник компании должен делиться ими или, по крайней мере, демонстрировать свою лояльность принятым корпоративным ценностям.

В зависимости от того, какой из этих уровней изучается, происходит разделение организационных культур на субъективные и объективные. Первое включает в себя элементы символизма: организационные герои, мифы, рассказы об организации и ее руководителях, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунги. Она служит основой для формирования культуры лидерства и принятия решений, т.е. стиля лидерства и решения проблем.

Объективная организационная культура обычно относится к физической среде и восприятию организации: здания и их дизайн, расположение, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, автостоянка и т.д.

Среди так называемых «многоуровневых» моделей можно также упомянуть «многослойные лампочки». Исходя из предположений модели, организационная культура является целостной и повсеместной, так что признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и прогнозах. Модель показывает, что уровни культуры должны быть выровнены. Иначе люди в организации будут чувствовать себя неуютно и культура начнет

Известный эксперт в области стратегического управления Г. Джонсон предложил модель «культурной сети» организации. Она отражает основные элементы организации на основе парадигмы (наиболее концентрированное выражение системы основных идей по Е.Шайну). Недостатком модели является то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на одном уровне с силовыми структурами или системами управления.

В работах С.П. Робинса и М. Кубры выделяются следующие параметры (внутренние культурные ценности организации) в характеристике организационной культуры:

Цель и задачи организации и ее «лица» (совершенство, лидерство в своей отрасли, новаторский дух);
Стаж и полномочия (полномочия, присущие должности или лицу, уважение к старшинству и авторитету)
Важность различных управленческих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность различных должностей вице-президентов, роли различных отделов); отношение к людям (забота о людях и их потребностях, уважение прав личности, возможности обучения и развития, справедливая оплата труда, мотивация);
роль женщин на руководящих и других должностях;
Критерии отбора на руководящие и надзорные должности;
Организация труда и дисциплина;
степень, в которой сотрудники принимают на себя риски;
Стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или совместный, использование комитетов и рабочих групп, социальное партнерство);
Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем консультируются)
Распространение и передача информации (как информировать сотрудников);
тип контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность контакта с руководством);
тип социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и т.д.)
Способы разрешения конфликта (готовность избегать конфликта или компромисса, участие руководства);
Особенности внутреннего контроля;
Оценка эффективности (секретная или открытая, кем, как используются результаты);
Система компенсаций;
Идентификация с организацией (лояльность и порядочность, чувство принадлежности, удовольствие от работы в организации).

Характеристики организационной культуры

Существуют и другие подходы к разграничению различных атрибутов, характеризующих и определяющих организационную культуру. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают взглянуть на определенную организационную культуру с точки зрения десяти атрибутов. Каждая категория идентифицирует две связанные, но отличные характеристики культуры. Эти характеристики могут служить основой для изучения различных аспектов культуры, будь то национальная культура, организационная культура, культура работы или командная культура. Давайте посмотрим на эти характеристики.

Идентификация и цель.

Культура дает людям чувство идентичности по отношению к группе и в некоторой степени определяет их место в жизни: значение «я», осознание себя и своего места в организации (работник скрывает свои внутренние чувства или их внешнее проявление; проявление самостоятельности и творчества через сотрудничество или через индивидуализм). Границы, которые обозначают и определяют группу, могут быть конкретными или абстрактными, явными или неявными. Культура также помогает объяснить важность объединения людей в группу через миссию и цели.

Общение и язык.

Группа характеризуется собственными системами, как вербальной, так и невербальной коммуникации: вербальной, письменной, невербальной. Процессы взаимодействия развиваются за счет использования специального набора слов, специальной терминологии и кодов, диалектов, сленга, жаргона, аббревиатур, жестов, которые варьируются в зависимости от отрасли, функциональной и территориальной принадлежности организации и так далее.

Одежда и внешний вид.

Культура проявляется через одежду, произведения искусства, ювелирные изделия и т.д. Длина и стиль волос, макияж или его отсутствие, наличие украшений, спецодежды или униформы могут характеризовать группу, племя, а также подразделение компании (пираты, старики, подростки, террористы, военные, медицинские работники, железнодорожники и т.д.).

Еда и то, как ее подают.

Приготовление, обслуживание, пищевые предпочтения, что и как есть, привычки и традиции питания, организация фирменного питания

Сознание времени и времени.

Биологические и суточные ритмы человека находятся под влиянием природы и климата. Культурные факторы влияют на то, что одни люди имеют более точное, другие — более относительное ощущение времени, используют другой ритм работы и длительность интервалов. Как правило, даются только сроки выполнения специальных проектов. В то же время новая технологическая культура работы часто работает по круглосуточному графику, где рабочие процессы планируются каждую минуту.

Отношения и различия между людьми.

Культуры устанавливают человеческие и организационные связи с возрастом, полом, статусом и степенями родства, богатством, властью и мудростью, рангом, протоколом, религией и гражданством, происхождением, наградами и признанием.

Ценности и нормы.

Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как они расставляют приоритеты. На уровне потребностей в выживании ценятся такие основные потребности, как жилье, питание, одежда; на уровне потребностей в безопасности — социальный порядок, имущественные права; на уровне потребностей в самоутверждении и самореализации — потребность в признании, значении, качестве жизни и самосовершенствовании. Культурные ценности и нормы поведения прямо или косвенно выражаются в обществе. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в виде трудовой этики, правил этикета, кодексов поведения, положений и законов. Процесс интернализации норм и ценностей начинается в семье и продолжается в организационной жизни, где формально или неформально устанавливаются стандарты поведения сотрудников.

Убеждения и взгляды.

Культура позволяет ориентировать людей, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни как: Характеристики человеческой сущности; Смысл человеческой жизни; Отношение человека к природе; Временной фокус жизни (прошлое, настоящее или будущее); Способ деятельности человека (прямое самовыражение, саморазвитие, измеримые достижения); Отношение одного человека к другому.

В организационной культуре преобладающая корпоративная философия находит свое отражение в документах, процедурах и публикациях. Организационные верования и взгляды формируют системы признания и вознаграждения через ритуалы и обычаи и включаются в мифы, традиции и легенды. В организации могут выражаться убеждения в отношении молодежи, ветеранов, женщин, руководства и т.д.

Умственные привычки и обучение.

То, как все люди думают, изучают, организуют и обрабатывают информацию, уникально и часто отличается от других. Некоторые культуры используют целостное мышление, другие предпочитают развитие правого или левого мозга. Некоторые организации высоко ценят логику, другие — интуицию. Формы образования и обучения также могут быть очень различными.

Характеристики и эксплуатация.

Культуры различаются по своему восприятию и отношению к работе: виды разрешенной работы, методы и направленность работы, модели и процедуры работы, управление и руководство, трудовая этика и мотивация, ответственность, сегрегация рабочих мест и выслуга лет; оценка, контроль и вознаграждение.

В.А. Спивак предлагает интересный подход к рассмотрению параметров организационной культуры. Он считает, что применение широко используемого в настоящее время подхода к корпоративной культуре, основанного на моделях стран с развитым рынком, в российской практике нецелесообразно в связи с различием исследуемых объектов как систем нашей реальности. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в этой области, в частности, обратиться к работе А.А. Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы развития». (1990 г.). По мнению автора, структура культуры производства (т.е. организационной культуры) включает пять элементов:

культура условий труда: Характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
культура средств труда и процесса производства: внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритм и регулярность работы предприятия, уровень материально-технической поддержки, качество выпускаемой продукции, применение передовых методов работы, методы оценки результатов, обеспечение дисциплины.
культура межличностных отношений (коммуникации): социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма, взаимная поддержка, доступность и распространение ценностей и убеждений компании сотрудниками, специфика внешней коммуникации с окружающей средой («связи с общественностью»).
культура управления: методы и стиль управления, гуманизм, индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм руководителей, методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности работой.
культура сотрудников: моральная культура (поведение, знание этикета, хорошие манеры, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и эмоциональная культура) и культура работы (уровень образования и навыков, отношение к работе, дисциплина, трудолюбие, творчество на работе).

Если сравнить эту классификацию с предыдущими, то становится ясно, что все они описывают практически одни и те же элементы организационной культуры, единственное отличие заключается в акцентах, группировке факторов и степени их значимости.

Модель организационной культуры Теренса Диля и Аллана Кеннеди

Теренс Дил и Аллан Кеннеди определили четыре уровня организационной культуры:

Ценности Таможни и ритуалы Герои и мифы Неформальная система общения
Важными элементами корпоративной культуры являются поведенческие стили, методы принятия решений, жаргон, шутки, табу, слухи и сплетни.

Модель организационной культуры Ким Кэмерон и Роберта Куинна «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» представляет следующие типы:

Клан (семья). Культура пронизана ценностями и целями, разделяемыми всеми сотрудниками, сплоченностью, соучастием и чувством организации как «мы». Ключевые восприятия:

Внешние проблемы лучше всего решать путем организации командной работы и заботой о развитии персонала;
Потребители — партнеры;
Необходимо создать гуманную внешнюю среду для члена команды;
Основной задачей руководителей является делегирование полномочий подчиненным, содействие созданию условий для их участия в бизнесе, демонстрация приверженности бизнесу и организации.

Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, которая подчеркивает необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. 3. бюрократия (иерархическая культура).

Рынок. Работа в компании с такой культурой ориентирована на результат (достижение целей). Успех определяется размером доли рынка и проникновением на новые рынки. Основными ценностями являются конкурентоспособность и производительность. Главная задача менеджеров — повысить продуктивность организации, привести ее к результатам и прибыли.

Для нашей реальности наиболее характерна форма корпоративной культуры из представленных типов «семья» или «клан». Такова ментальная природа нашего общества.

Но развитие организаций и предприятий в конкурентной среде будет все больше требовать формирования своеобразной корпоративной культуры — «рынка».

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: культура «друзей», культура «семьи», культура «босса».

Модель Денисона является результатом исследований доктора Даниэля Денисона, ранее работавшего в Мичиганской бизнес-школе, а в настоящее время — профессора по организационному развитию в Международном институте развития менеджмента (IMD) в Лозанне, Швейцария. Исследование Дэниела Денисона сосредоточено на взаимосвязи между организационной культурой и ключевыми показателями бизнеса, такими как рентабельность инвестиций, рост доходов, качество, инновации и удовлетворенность сотрудников. На основе этой модели, Дэниел Денисон, совместно с Уильямом Нилом, разработал два продукта компании Denison Consulting: «Анализ культуры» и «Анализ менеджмента / лидерства». На сегодняшний день услугами компании «Денисон Консалтинг» воспользовались более 5 тысяч компаний по всему миру.

Основываясь на 15-летнем опыте наблюдения за культурой более чем 1000 успешных и проблемных компаний различных размеров, отраслей, возрастов и стадий жизненного цикла, а также изучая мнения 40 000 представителей этих и других компаний, консультант по корпоративной культуре Дэниел Денисон разработал одну из наиболее репрезентативных теорий для анализа корпоративной культуры с точки зрения организационной эффективности. Особенности модели были впервые опубликованы в 1998 году в статье «Пять условий для высокопроизводительных культур».

В отличие от других моделей корпоративной культуры, модель Денисона основана на поведенческом (бихевиористском) подходе, а не на особенностях психики и личностных характеристиках субъекта. Модель была разработана в бизнес-среде, специально для удовлетворения потребностей бизнеса, с использованием бизнес-лексики и терминологии, знакомой с описанием бизнес-процессов. Важно отметить, что модель напрямую коррелирует с ключевыми экономическими показателями бизнеса, что отличает ее от «академических» моделей, в которых влияние определенных элементов бизнес-культуры на показатели бизнеса остается неясным*. Применение модели Денисона является технологически продвинутым и занимает мало времени. Кроме того, эта модель применима на всех уровнях организационной иерархии.

Модель Денисона основана на оценке четырех ключевых характеристик организационной культуры и управления (лидерства):

Миссии
Адаптируемость
Участие.

Каждая из этих характеристик далее делится на три качества (показателя), так что в рамках данной модели оценивается в общей сложности 12 параметров.

Модель основана на двух осях: «гибкость» (маневренность — устойчивость) и «фокус» (внешний — внутренний). В своем исследовании Денисон использовал тот же масштаб конкурирующих намерений, что и в модели Кэмерон-Куинн: Гибкость. Стабильность и внешний. Внутренний фокус. В центре модели: убеждения (Верования) и ожидания (Допущения, Восприятия). В этом кресте описаны 4 черты, описанные выше, по часовой стрелке сверху вниз справа: Миссия, Выравнивание, Обязательства, Приспосабливаемость.

Процесс анализа корпоративной культуры начинается с опроса сотрудников компании и представителей ее среды. Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале на 60 вопросов (по 5 вопросов на каждый из 12 индексов). Затем вычисляется среднее арифметическое для каждого вопроса. Среднее значение, рассчитанное для каждого индекса, сравнивается с нормами, т.е. с аналогичными индексами других компаний, содержащимися в специальной базе данных, которая заполняется и обновляется. В результате рассчитывается процентный индекс, который позволяет оценить значимость того или иного фактора как элемента корпоративной культуры. Например, оценка в 78 баллов за стратегическое направление и намерения компании означает, что стратегическое направление и намерения компании определяют корпоративную культуру и укрепляют рыночные позиции и финансовые показатели в большей степени, чем в 78 процентах компаний-аналогов. В дополнение к процентилям существует понятие «квартиль», которое отражает 25%, 50%, 75% и 100% оценки в каждом из индексов.

Первые модели организационной культуры в предпринимательской системе

Важное место в управленческих знаниях на тему организационной культуры занимает понятие «модель организационной культуры». Впервые термин «модель культуры» был введен в научный оборот антропологами А. Кребером и К. Клюхохоном. Под моделью культуры ученые подразумевали определенную абстракцию, позволяющую исследователю видеть все элементы культуры в одной единице. В то же время одна и та же модель может быть заполнена разным содержанием.

С позиции системного подхода можно выделить следующие модели организационной культуры:

с учетом временного фактора: статические (структурные, структурно-функциональные модели); динамические (эволюционные, стратегические модели).
с точки зрения междисциплинарности: управленческой (например, модель Т. Петерс и Р. Уотермана); экономической (например, модель Д. Крепса); психологической (например, модель Э. Шейна); антропологической (например, модель В. Ханнерца); социологической (например, модель К. Хэнди); культурной (например, межкультурная модель Хофстеде).
с точки зрения взгляда на организацию как на открытую или закрытую систему: социальные (национальные/внешние) модели; корпоративные (интернационалистические) модели; интралистические модели.
в зависимости от фокуса на изучении одного аспекта организационной культуры или нескольких в их взаимосвязи: одномерной и синтетической.
в зависимости от основных организационных процессов (функций), которые происходят в компании.

Возможны и другие подходы к классификации моделей организационной культуры, но в этом случае для классификации были определены наиболее важные и системные особенности.

Мы также хотели бы отметить направление развития этих моделей. Если изначально создатели моделей организационной культуры фокусировались на выявлении связи между организационной культурой и успехом предприятия (фаза популяризации концепции организационной культуры), то следующая фаза была связана с попыткой понять это явление и его место в управлении (феноменологическая фаза). Сегодня мы имеем дело с той фазой, когда происходит сдвиг от инклюзии (т.е. Стремление к созданию универсальной модели организационной культуры, применимой ко всем случаям жизни бизнес-организации, действующей в любой стране и в любой отрасли, переходит к моделям, разработанным для решения конкретных проблем — проблем межкультурных взаимодействий; гендерных и этнических проблем; проблемы, связанные с отраслевой спецификой; проблемы взаимодействия организационной культуры с конкретными функциями, процессами и подотделами менеджмента; проблемы, связанные с формированием принципиально нового типа корпорации Этот этап условно можно назвать системным, так как совокупность этих проблем охватывает все сферы и аспекты современного менеджмента. Следует подчеркнуть, что разработка моделей организационной культуры совпадает с разработкой концепции организационной культуры, поскольку модели являются важнейшим элементом этой концепции, а этапы разработки модели непосредственно связаны с этапами разработки концепции организационной культуры.

Кратко опишем некоторые модели, которые оказали существенное влияние на развитие концепции организационной культуры.

В своей работе «В поисках эффективного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман попытались выяснить, какие ключевые характеристики позволили ряду передовых американских компаний выжить и даже победить в конкуренции с японскими производителями в начале 80-х годов ХХ века. При этом эти ученые выступали против рационального, количественного и логического управления; они подчеркивали важность управленческого видения, культуры и людей. Модель этих ученых изначально считается управленческой, так как Т. Питерс и Р. Уотерман зарекомендовали себя как консультанты по менеджменту специально для управления организацией бизнеса.

Как упоминалось ранее, доминирующим понятием в современной управленческой стипендии является то, что основной причиной, побудившей Т. Питерса и Р. Уотермана написать свое произведение, был японский вызов. Однако некоторые ученые с этим не согласны и считают, что Т. Питерс и Р. Уотерман, опираясь на работы Г. Саймона, К. Уайрика, Дж. Марча, Г. Минтцберга и А. Петтигрю, просто «преобразовали» чрезвычайно абстрактную организационную теорию в форму, доступную широкой аудитории. Т. Питерс и Р. Уотерман предлагают следующее определение культуры: Культура — это общие, глубоко укоренившиеся ценности организации. Ученые делят все культуры на функциональные и дисфункциональные.

Работа была сосредоточена на семи важных, взаимосвязанных и взаимодополняющих характеристиках организации, которые в совокупности образуют «атом успеха»: эффективный набор и отбор персонала; четкая организационная структура; ясные системы и процессы; человеческие навыки; стиль управления; стратегия; общие ценности (приверженность делу; ориентация на действия; ориентация на клиента; автономия и предпринимательство; связь с жизнью и ценностное лидерство; эффективность работы человека; агентура и грациозность Поскольку в английском языке названия всех этих характеристик начинаются с «S», эта концепция была названа «7 Ss».

Важнейшим вкладом Т. Питерса и Р. Уотермана является то, что они одними из первых подчеркнули и доказали важность организационной культуры в жизни современных компаний, а также начали рассматривать компании как самостоятельные культуры. Кроме того, следует отметить тот факт, что идеи Т. Петерс и Р. Уотермана «оставили науку далеко позади и быстро приобрели статус социальной философии или квазирелигии». Поэтому данная модель важна не столько с позиции изучения организационной культуры внутри фирмы, сколько с позиции ее влияния на формирование корпоративной культуры в экономике США в 1980-е годы и в последующий период.

Несомненной заслугой модели Уотермана-Петерс является попытка исследовать роль культурного фактора в управлении исторически в работах по управлению, начиная с М. Вебера и Ф. Тейлора и заканчивая Д. Марча и Г. Саймоном. Следует также отметить, что работа ученых во многом послужила своеобразным научным «вдохновением» для американского бизнеса, который испытал большой психологический дискомфорт от успеха японской экономики в достижении новых высот в конкурентной борьбе.

Модель организационной культуры Waterman-Peters с точки зрения современного исследователя имеет ряд недостатков:

Во-первых, она отражает негативистский (т.е. отражающий разочарование), а не конструктивистский подход (в этом отношении работа этих исследователей выглядит как своего рода попытка оправдать провал американской экономики в 1980-е годы);
Во-вторых, эта модель закрыта (хотя Т. Петерс и Р. Уотерман являются сторонниками ситуационного подхода, основанного на теории открытых систем, теория «7 S» не анализирует влияние внешней среды);
В-третьих, авторы модели рассматривают организационную культуру вне временного фактора и, таким образом, эта модель статична;
В-четвертых, модель чрезмерно обобщенная — в ней отсутствуют описание функций организационной культуры, а также попытка понять структуру организационной культуры;
В-пятых, эта модель не оказалась успешной — две трети компаний, описанных Т. Петерсом и Р. Уотерманом, потеряли статус лидеров отрасли в течение пяти лет после выхода первого издания книги;
В-шестых, эта модель не учитывает реалии глобализирующейся экономики: она не учитывает все важные показатели деятельности современных компаний, такие как нематериальные активы, доверие, интеллектуальный капитал и творчество.

Идеи, выраженные в совместной работе этих двух исследователей и популяризаторов организационной культуры, получили дальнейшее развитие у Р. Уотермана в его книге «Фактор обновления». Р. Уотерман предлагает другой «атом успеха»: Коммуникация; Возможности и информация; Мотивы и обязательства; Кризисные моменты; Контроль; Культура; Возможности. По аналогии с предыдущим исследованием этот «атом» был назван «7 С» (опять же, на основе первых букв английского алфавита, с которого начинаются эти слова). Ученый объединяет оба «атома» в одну модель. Интересно отметить, что объединяющими элементами двух моделей являются корпоративные возможности (сумма возможностей в концепции «7 S») и культура (общие ценности в концепции «7 S»). В свою очередь, последние глобальные исследования Т. Питерса показали, что гибкость и креативность стали важнейшими компонентами современного бизнеса.

Если Т. Петерс и Р. Уотерман стали популяризаторами, благодаря деятельности которых концепция организационной культуры привлекла внимание широких академических и управленческих кругов, то заслуга Э. Шайна — в попытке создать первую структурную и функционалистическую модель организационной культуры.

Модель E. Шейна

Эдгар Шейн является ведущим исследователем организационной культуры с мировым именем, хотя его первые работы были посвящены изучению феномена северокорейских лагерей для американских военнопленных с точки зрения психологии. Большинство ученых разделяют точку зрения Э. Шейна, который, исходя из степени визуализации, предлагает трехуровневую схему анализа организационной культуры359. Первый уровень — артефакты — включает в себя видимые (видимые) внешние факты организационной культуры, а именно используемые технологии, архитектуру, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, способ общения, мифы и истории, связанные с организацией, внешние ритуалы и обряды, т.е. все, что человек может воспринимать своими чувствами. Следующий уровень, уровень провозглашенных ценностей, характеризуется легкостью наблюдения, но довольно сложен для интерпретации. Провозглашенные ценности (официально признанные цели, философия, миссия, стратегия) — это то, что должен видеть посторонний или новый член, но они не раскрывают истинную сущность организации. Следующий уровень — уровень основных убеждений, которые функционируют как совокупность скрытых и принятых представлений об отношении членов организации к определенным явлениям и объектам (убеждениям, особенностям восприятия мыслей и чувств). Фундаментальные представления трудно понять даже для членов самой организации без соответствующей направленности. Этот уровень можно назвать уровнем бессознательного. Происхождение модели Э. Шейна, по-видимому, можно найти в работе антрополога Дж. Хонигмана, который предложил рассматривать три типа явлений в качестве источников культуры: Деятельность, идеи и артефакты.

Э. Шайн предлагает основные параметры измерения культуры: Отношение к природе; природа реальности и истины; природа времени; природа пространства; природа человека; природа и роль связей; природа отношений между людьми (индивидуализм, коллективизм); природа человеческой деятельности; отношение к субкультурам; природа мышления (системное или фрагментарное мышление).

В соответствии с трехуровневой аналитической схемой Э. Шейна авторы многих работ в области организационной культуры различают различные элементы (ценности), особенно уровень базовых представлений. Например, Д. Россо предлагает представлять культуру в виде пяти кругов: внешних (очевидных), которые включают артефакты и поведенческие модели; средних кругов (поведенческие нормы) и внутренних (скрытых) кругов (ценности и основные предположения или убеждения). Но это не единственная тема дебатов вокруг идей Э. Шейна. Некоторые ученые полагают, что схема Шайна дает слишком упрощенную интерпретацию влияния внешних факторов на организационную культуру (следует отметить, что схема Шайна автоматически проецирует их на более глубокий уровень организационной культуры). Сегодня никто в научном сообществе не сомневается в важности адаптации и необходимости приведения внутренней среды компании в соответствие с внешней средой. Кроме того, некоторые ученые говорят о критической взаимосвязи между внешней средой и организационной культурой. Культура рассматривается как продукт взаимодействия:

Фирма как формальная организация, объективная функция которой — максимизация доходов;
Физические лица, участники организации, которые имеют целый ряд индивидуальных интересов и потребностей;
Команда в целом и отдельные социальные группы, сформировавшиеся в рамках организации;
Внешняя среда компании, которая предъявляет свои требования к способу работы.

В этом контексте предлагается выделить три уровня организационной культуры: индивидуальный (организационная культура проявляется в культурах, которые индивиды привносят в компанию из той культурной среды, в которой эти люди выросли и прошли через процесс социализации); внутриорганизационный (культура существует внутри организаций, т.е. межорганизационный (проявляется во взаимодействии организации с другими организациями внутри страны и за ее пределами): На этом уровне культура включает в себя множество явных и неявных правил, которые определяют, как фирмы соотносятся друг с другом). Таким образом, необходимо обратиться к рассмотрению моделей, которые более четко учитывают внешние факторы окружающей среды и, прежде всего, параметры национальной культуры.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: