Модель Лэйна и Дистефано - Типы организационных культур

Оглавление:

В современной литературе существует несколько определений организационной культуры. Как и в случае со многими другими концепциями в организационных и управленческих дисциплинах, не существует единственной «правильной» интерпретации понятия организационной культуры. Каждый из авторов стремится выработать собственное определение этого понятия. Существуют как очень узкие, так и очень широкие трактовки того, что такое организационная культура.

Большинство авторов согласны с тем, что организационная культура представляет собой сложный комплекс важных (часто неартикулированных) предположений, которые принимаются и разделяются бездоказательно членами команды. Часто организационная культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценности, убеждения, ожидания, предрасположенности и нормы, которые лежат в основе отношений и взаимодействий внутри и вне организации. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать свою культуру в схожих терминах.

Другие авторы подчеркивают, что это, прежде всего, перечень вопросов, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Организационная культура относится к широкой концептуальной структуре, которая включает в себя убеждения людей, их отношения друг с другом и с внешней средой. Она основана на психологии формирования практического опыта, который представляет собой ценностные ориентации этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут верить, что их руководители действительно доверяют людям и что успех организации заключается в их отношении к сотрудникам. Ушли в прошлое такие ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация и результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, такие как самоопределение, участие, командная работа, ориентация на клиента, самопознание, творчество, децентрализация, компетентность.

Организационная культура должна отражать отношение компании к законности, личности, качеству продукции, финансовым и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно быть воплощено в своде правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех компании на рынке в решающей степени зависит от ее репутации и как делового партнера. Репутация, «доброе имя» компании имеет вполне конкретное материальное выражение. Репутация компании определяется ее надежностью как партнера, качеством продукции и рядом других факторов, которые обобщаются под термином корпоративная культура. Доверие партнеров, сотрудников и общественности создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и интерпретаций организационной культуры, существуют некоторые общие моменты. Например, большинство определений относятся к шаблонам основных предположений, которые члены организации имеют относительно своего поведения и действий. Эти предположения часто связаны с представлением человека об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и переменных, которые ее определяют (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Часто бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которыми может обладать человек, являются второй общей категорией, включенной авторами в определение организационной культуры. Ценности служат руководством для людей в отношении того, какое поведение следует считать приемлемым или неприемлемым. Например, некоторые организации считают, что «клиент всегда прав», поэтому неприемлемо обвинять клиента в неудачах членов организации. Для других может быть наоборот. Однако в любом случае принятая ценность помогает человеку понять, как ему следует действовать в той или иной ситуации.

Третьим общим атрибутом концепции организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие компании имеют специальные документы, предназначенные для всех, в которых они подробно описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и смысл последних лучше всего раскрывается сотрудникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают и интерпретируют. В результате они иногда оказывают большее влияние на человека, чем ценности, записанные в рекламном буклете компании.

Под тем, что является общим для многих определений, мы понимаем организационную культуру следующим образом. Организационная культура — это набор основных предположений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которые направляют поведение и действия людей. Эти ценностные ориентации опосредуются индивидом через «символические» средства духовной и материальной внутриорганизационной среды.

Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их инновации и активность. Однако не каждая культура способна стать интегратором в организации: Там, где нет четких представлений об организационных ценностях, где нет «культурного языка» между членами организации, где люди не готовы решать конфликты, а ценности не способны объединить людей, культуру нельзя рассматривать как ресурс, как потенциал организации.

Элементы организационной культуры включают ее параметры и характеристики:

индивидуальная автономия — степень ответственности, независимости и возможности проявлять инициативу в организации;
Структура — взаимодействие органов и лиц управления, действующие правила, непосредственное управление и контроль;
Направленность — уровень формирования целей и перспектив
Деятельность организации;
Интеграция — степень, в которой отдельные части (подразделения) организации поддерживаются для обеспечения скоординированной деятельности;
Поддержка со стороны руководства — степень, в которой существует четкая
Коммуникационные связи в организации;
Поддержка — степень поддержки, оказываемой подчиненным руководителей;
Стимулы — степень зависимости вознаграждения от результаты работы;
Идентичность — степень, в которой сотрудники идентифицируют себя организации;
Управление конфликтами — степень, в которой конфликты могут быть разрешены;
Управление рисками — степень поощрения инноваций и принятия рисков.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы. Каждая организация может быть подвергнута анализу и подробному описанию на основе параметров и характеристик, перечисленных выше.

Типы организационных культур

Известная типология управленческих культур приведена С. Хонди. Он дал каждому из этих типов имя олимпийского бога.

Культура личной власти или Зевс. Этот тип основан на владении ресурсами. Организации с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации, мало правил и процедур. Они авторитарны, лишены инициативы и жестко контролируют сотрудников. Для достижения успеха требуется быстрое выявление проблем и высококвалифицированные менеджеры, способные быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, работающих в условиях конкуренции.

Ролевая культура или культура Аполлона. Она основана на системе правил и инструкций. Она характеризуется четкой специализацией участников и распределением ролей, прав, обязанностей и ответственности, которые обеспечивают административный успех. Но она не является гибкой, она препятствует инновациям. Источником власти здесь является позиция. Такая культура характерна для крупных компаний и государственных учреждений.

Задача или афинская культура. Она приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и позволяет быстро решать проблемы на основе сотрудничества, коллективного творчества. Профессионализм и владение информацией служат основой власти в условиях этой культуры. Культура «Афина», характерная для проектных или венчурных организаций, относится к переходному периоду и может перерасти в один из предыдущих типов.

Культура личности или Дионис. Он связан с эмоциональным началом. Она основана на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задачей власти является их координация.

Выделяются культуры стратегических действий:

Стабильность направлена на то, чтобы действовать аналогично прошлому, избегать рисков и допускать изменения только в кризисных ситуациях. Это характерно для отдела учета и планирования в компании.
Реактивный использует текущий опыт для решения текущих внутренних проблем. Это также минимизирует риск и позволяет вносить изменения только в случае неудовлетворительной работы. Это культура производственного отдела.
Оптимистичный — нацелен на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована не только на внутренние, но и на внешние проблемы организации, допускает риски и частичные изменения. Такая культура характерна для отделов планирования и маркетинга.
Ориентирован на исследования, ищет варианты, исходя из новых возможностей, постоянно взвешивает риск и вознаграждение. Характерно для службы стратегического планирования.
Творческая культура сосредоточена на создании и внедрении инноваций и поэтому характеризуется постоянным поиском, неопределенностью и риском. Это характерно для подразделений венчурного капитала, действующих в современных компаниях.

Но, пожалуй, самая краткая и точная классификация организационных культур принадлежит американскому исследователю У. Оучи, который выделил три основных типа:

Рыночная культура, характеризующаяся преобладанием ценностных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в такой культуре является обладание ресурсами;
бюрократическая культура, основанная на доминировании правил, норм и процедур. Источником власти здесь является компетентность членов организации;
Культура клана, дополняющая предыдущие. Она основана на внутренних ценностях.

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает наиболее важные (основные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники, и опыт их решения. Они связаны с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Если производственный отдел конгломерата имеет свою собственную культуру, которая сильно отличается от других отделов организации, то имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел продаж) имеет набор общих понятий, формируется горизонтальная субкультура. В принципе, каждая группа в организации может создать свою собственную субкультуру. Она включает в себя основные ценности доминирующей культуры, а также дополнительные ценности, которые являются уникальными для членов данной группы.

Организационная культура отличает одну организацию от другой, создает атмосферу идентичности для членов организации, порождает приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность и служит механизмом контроля, который направляет и формирует отношение и поведение сотрудников.

Следует проводить различие между сильной и слабой культурой. Сильная культура характеризуется основными ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко разделяются. Чем больше членов организации разделяют основные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации с постоянной сменой мнений (ценностей) имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного общего опыта для формирования общих ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильной рабочей силой характеризуются сильной культурой: Необходимо активно поддерживать основные ценности организации.

Формирование и поддержание организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, отражается на ее культуре. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной и той же среде, могут иметь совершенно разные культуры. Это связано с тем, что члены организации, благодаря своему коллективному опыту, по-разному подходят к двум очень важным вопросам. Первая — внешняя адаптация: что и как должна делать организация. Вторая — внутренняя интеграция: как люди в организации справляются со своими повседневными делами, работой и жизнью в организации.

С помощью накопленного коллективного опыта члены разрабатывают общие подходы, которые помогают им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво объясняется на стендах для акционеров. Это поможет им развить понимание своего вклада в миссию организации.

Следующая группа вопросов связана с постановкой целей и выбором средств для их достижения. В некоторых организациях сотрудники участвуют в постановке целей и, таким образом, берут на себя ответственность за их достижение. В других случаях сотрудники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — нет ни того, ни другого.

В любой организации сотрудники, как правило, участвуют в следующих процессах:

выделять из внешней среды то, что важно и что не важно для организации;
Разработать способы измерения успехов
Результаты;
Найдите объяснения успехам и неудачам в достижении целей.

Было установлено, что сотрудникам необходимо разработать приемлемые способы донесения до внешнего мира информации о своих реальных навыках, преимуществах и достижениях. Некоторые компании с этой целью организуют поездки своих сотрудников как к клиентам, так и к поставщикам.

Также важно, чтобы команда знала, когда возможен сбой. С этой целью при разработке новых проектов отдельные компании устанавливают рубежи, при достижении которых проект будет прекращен из-за неудачи. Это официально указано в документе проекта, чтобы все знали об этом.

Процесс внутренней интеграции заключается в построении и поддержании эффективных рабочих отношений между членами команды. Это процесс поиска путей совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления конкретики в самоопределении, которое относится как к отдельным группам (субкультурам), так и ко всему коллективу организации. Это часто приводит к дифференциации организации.

В процессе взаимодействия члены команды пытаются описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут сделать вывод, что она меняется или находится в состоянии стагнации, полна возможностей или угроз. Таким образом, люди будут внедрять инновации, если они верят, что могут внести важные изменения в окружающий мир и что то, что раньше было опасностью, теперь может стать возможностью для перемен.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияет ряд факторов внешней и внутренней среды.

На всех этапах организационного развития культура лидерства руководителя (его личные убеждения, ценности и стиль) может во многом определять культуру организации. Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется в очень большой степени, когда он является сильной (сильная культура лидерства) личностью, а организация только зарождается.

Формирование культуры организации связано с внешней средой организации: деловой средой в целом и в отрасли в частности; национальными культурными образцами.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она работает, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и так далее. Известно, что для компаний «высокотехнологичных» отраслей характерно наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в перемены». Однако эта характеристика может по-разному проявляться в компаниях одной отрасли, в зависимости от национальной культуры, в которой работает та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменения на протяжении всей жизни организации. В то же время, в силу «глубины» базовых предпосылок и их «стабильности», указанные процессы носят скорее постепенный и эволюционный, чем радикальный и революционный характер.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, которые приходят из организаций с другой культурой. Новые члены, нравится им это или нет, приносят в организацию «вирус» другой культуры. То, какая культура «выживет», во многом зависит от ее силы, поскольку это влияет на интенсивность определенных моделей поведения.

Сила культуры

Сила культуры организации определяется тремя вещами:

«Толщина» культуры;
Степень, в которой культура разделяется членами организации;
Ясность культурных приоритетов.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых сотрудниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей оказывают сильное влияние на организационное поведение.

В некоторых культурах общие убеждения и ценности четко упорядочены. Их относительная важность и связи между ними не умаляют роли каждого из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между общими ценностями не столь очевидны. В первом случае наблюдается больший эффект в плане влияния на поведение людей, поскольку у них формируется уверенность в том, какая ценность должна иметь приоритет в случае конфликта интересов.

Поэтому сильная культура «толще», ее разделяет большее количество сотрудников, она более четко определяет приоритеты и, следовательно, оказывает более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура создает преимущества не только для организации. Помните, что сильная культура в то же время является серьезным препятствием для изменений в организации. «Новая» культура всегда слабее в начале. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые выходят за рамки найма правильных людей и увольнения неправильных. Основные группы методов следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров. Это один из самых мощных способов поддержания культуры в организации, поскольку посредством повторяющихся действий руководитель дает сотрудникам понять, что важно и чего от них ждут.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы: В таких ситуациях менеджеры и их подчиненные открывают для себя организационную культуру так, как они и представить себе не могли. Глубина и масштабы кризиса могут потребовать от организации либо укрепления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, которые в той или иной степени изменят ее. Например, в случае резкого снижения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть сотрудников или сократить часть рабочего времени при сохранении прежнего количества сотрудников. В организациях, где люди объявлены ценностью «номер один», скорее всего, будет выбран второй вариант. Такой поступок руководства со временем станет организационным фольклором, что, несомненно, укрепит этот аспект культуры в компании.

Ролевое моделирование, обучение и коучинг — Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны выполнять свою работу. Руководители могут целенаправленно включать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную поддержку подчиненных на рабочем месте. Например, учебный фильм может привлечь внимание к чистоте на рабочем месте. Сам руководитель также может моделировать для своих подчиненных, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно обращая внимание на эти моменты, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии вознаграждения и статуса: Культуру в организации можно изучить через систему поощрений и привилегий. Последние обычно связаны с определенным поведением и, таким образом, расставляют приоритеты для сотрудников и указывают на ценности, которые более важны для отдельных руководителей и организации в целом. Система статусных позиций в организации работает в том же направлении. Таким образом, распределение привилегий (хороший офис, секретарь, машина и т.д.) указывает на роли и поведение, которые больше ценятся в организации. В то же время практика показывает, что этот метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии приема на работу, продвижения по службе и увольнения. Это один из самых важных способов поддержания культуры в организации. То, что организация и ее руководство делают из всего процесса управления человеческими ресурсами, быстро становится известно благодаря перемещению сотрудников внутри организации. Критерии принятия решений в области человеческих ресурсов могут помочь или помешать укреплению существующей культуры в организации. Например, неизбежная текучесть кадров на сборочных линиях заставила многие организации либо перейти к командному подходу, либо перейти к сборке тележек в составе интегрированной команды.

Организационные символы и ритуалы: Многие убеждения и ценности, лежащие в основе организационной культуры, выражаются не только через легенды и предания, которые становятся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Ритуалы включают стандартные и повторяющиеся действия команды, которые происходят в определенное время и по особым случаям, чтобы повлиять на поведение сотрудников и понимание организационной среды. Ритуалы — это система ритуалов. Даже определенные управленческие решения могут стать организационными ритуалами, которые интерпретируются сотрудниками как часть организационной культуры. Такие ритуалы выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата организации и степенью признания людьми ее основ.

Культура, с одной стороны, достаточно стабильна, традиционна, а с другой стороны, находится в постоянном развитии, которое происходит естественным образом (под влиянием среды) или в результате сознательных действий субъектов (организации, индивидов, коллектива), то есть культура — это и результат, и процесс. Ее неспособность к изменениям, а также попытки сделать это резко и жестоко угрожают стабильности организации.

Культура влияет на эффективность организации. Система ценностей, принятая в организации, влияет на: установление четких ориентиров для принятия решений; создание атмосферы доверия; определение приоритетов в работе; повышение квалификации сотрудников; прекращение интриг; определение политики найма.

Успешные компании имеют четко определенную систему ценностей, которая отражается в их стратегии, политике и решениях.

Культура иерархична и имеет несколько уровней.

Поверхностный уровень формируют правила поведения людей и материальные атрибуты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, слоганы и т.д.; средний уровень — глубоко укоренившиеся ценности и убеждения. Более глубокий уровень представлен философией.

Культура выполняет ряд важных функций по отношению к организации.

Защита заключается в создании барьера против нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничительные нормы и формирование определенной логики мышления (включая целеустремленность).

Интеграция объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с ней. Это привлекает в организацию других людей, что облегчает решение кадровых проблем.

Регулятивная функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, поддерживает контакты с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях и снижает вероятность возникновения нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

Коммуникативная функция играет важную роль в установлении контакта между людьми и способствует взаимопониманию. Это ускоряет получение информации и экономит административные расходы.

Адаптивная функция обеспечивает взаимное приспособление людей друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех модели поведения, ритуалы и церемонии.

Функция ориентации направляет деятельность участников в нужное русло, придает общий смысл их поведению, способствует их пониманию и установлению связи между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий, например, путем интеграции в культурный контекст высоких ожиданий, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди.

Образовательная функция культуры хорошо известна, поэтому нет необходимости углубляться в нее.

Ассимилируя, вы можете использовать все, что окружает лучшую, полезную организацию.

Наконец, культура выполняет функцию формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах других людей. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза отдельных элементов культуры человеком в некий, неуловимый образ, который, тем не менее, оказывает огромное влияние на его эмоции.

Культура обычно развивается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социальной и деловой среды, национальных и этнических факторов и менталитета. Сегодня люди в большей степени способны формировать культуру, нормы и правила, а не пассивно воспринимать их.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: