Мобилизация потенциала для выполнения стратегии - Подходы к формированию направлений развития

Оглавление:

Концепция стратегического менеджмента — это определенный вид управления, который обычно представляется как важнейшая составляющая жизни современной организации. По мнению академика А.В. Абцука, стратегическое управление всегда должно состоять из трех ключевых жизненно важных областей организации, таких как разработка и реализация стратегии развития и поведения во внешней сфере, разработка и реализация стратегии в отношении продукта, создаваемого организацией, и, наконец, разработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии для компании в корне зависит от конкретной ситуации, в которой находится компания. Тем не менее, существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как уже упоминалось выше, стратегия в самом общем виде — это общее направление действий организации, ведущее ее к долгосрочной цели. Такое понимание стратегии верно только при взгляде на высший уровень организации. На более низком уровне иерархии стратегия высшего уровня становится целью, а на более высоком — средством. При определении корпоративной стратегии руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением компании на рынке:

какой бизнес остановить;
каким бизнесом вы хотите заниматься;
каким бизнесом заняться;

Это означает, что стратегия фокусируется и решает конкретный набор сложных вопросов, среди которых можно выделить следующие:

что делает и чего не делает организация;
что является более важным, а что менее важным в деятельности организации.

По мнению многих ведущих экономистов, существует три основных направления перспективной конкурентной стратегии, или конкурентоспособности компании на рынке. Я попытаюсь охарактеризовать каждую из этих альтернатив.

Первое направление относится к лидерству в минимизации себестоимости продукции. Этот тип стратегии связан с достижением компанией самых низких затрат на производство и реализацию своей продукции. В результате она может добиться большей доли рынка, предлагая низкие цены на аналогичную продукцию. Компании, реализующие данный тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и техническую базу, а также отлаженную систему распределения продукции, то есть для того, чтобы добиться наименьших затрат, должно быть на высоком уровне проведено все, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг в рамках этой стратегии не должен быть сильно развит.

Вторая область разработки стратегии связана со специализацией продукции. В этом случае компания должна заниматься узкоспециализированным производством и маркетингом, чтобы занять лидирующие позиции в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают определенный бренд, даже если соотношение цена-качество довольно высокое. Таким образом, компании, придерживающиеся подобной стратегии, обычно имеют высокий научно-исследовательский потенциал, отличную систему обеспечения качества продукции, хорошо налаженную систему маркетинга и выдающуюся команду менеджеров.

Третья область определения стратегии относится к фиксации на определенном сегменте рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном сегменте рынка, другими словами, фокус. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а действует в своем четко сфокусированном сегменте, тщательно выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может попытаться снизить затраты или принять политику специализации продукции. Возможно также сочетание этих двух подходов. Однако для стратегии фокусирования необходимо, чтобы фирма строила свою деятельность на анализе потребностей клиентов конкретного сегмента рынка, то есть ее намерения должны основываться не на потребностях рынка в целом, а на потребностях очень специфических или даже особых клиентов. Стратегия фокусирования часто сочетается с персонализированным подходом к клиентам. Тесная работа с потребителем побуждает саму компанию создавать различные виды потребительской ценности, совокупные потребности которых выявляются в ходе тщательных и многократных исследований рынка. Анализируя эту ситуацию, я не могу не отметить решающую роль, которую здесь играют информационные технологии, часто выступающие в качестве инструмента для повышения конкурентоспособности розничной компании.

Подходы к формированию направлений развития

Поскольку компании оказываются в условиях жесткой конкуренции, они прибегают к самым разным формам и методам конкурентной борьбы, зачастую выходящим далеко за рамки традиционной товарной конкуренции. Однако это не умаляет важности и роли конкуренции по продукту в общей конкуренции компании. Более того, именно конкуренция за продукт (услугу) в конечном итоге является решающим фактором для выживания компании в долгосрочной перспективе. Давайте попробуем обратиться к конкретным жизненным ситуациям в современных экономических условиях.

Долгое время существовало мнение, что корпорацию General Motors невозможно свергнуть никакой силой, кроме силы самого государства. Подавляющее большинство людей считало, что компания General Motors настолько сильна, что ей не грозит никакая конкуренция. Ее экономическая мощь позволяла ей свободно диктовать цены на автомобили, дизельные двигатели, грузовики, холодильники и другие товары, и быть уверенной в том, что ни один покупатель не сможет ничего изменить, если откажется от ее услуг. Однако политика псевдомонополизма, которой придерживалась компания, не оправдала себя ни в какой разумной степени. Например, компания General Motors не учла многие важнейшие факторы конкурентной борьбы. Она также недооценила действия своих прямых конкурентов. В результате в 2004 году General Motors оказалась на грани финансовой катастрофы, несмотря на все попытки американского правительства всеми способами спасти компанию от полного краха. Основной причиной такой метаморфозы является то, что продукция компании в довольно короткие сроки утратила свои лидирующие позиции в конкуренции с товарами японских и китайских автомобильных корпораций (среди них можно отметить таких гигантов, как «Toyota Motors», «Subaru», «Mitsubishi Motors», «Nissan», «Isuzu Motors», «Mazda», а также «Chery Motors» и «Great Wall»). Основное внимание азиатских автопроизводителей в значительной степени ориентировано на потребителя и управление собственными экономическими затратами.

И сейчас я считаю возможным и уместным привести пример разработки стратегии конкурентоспособности в сфере управления финансовой и сбытовой деятельностью крупного российского автопроизводителя ОАО «ГАЗ».

В стратегии долгосрочного развития растущей автомобильной группы ОАО «ГАЗ» большое внимание уделяется развитию филиальной сети (т.е. появлению отдельных торговых подразделений, действующих от имени самого ОАО «ГАЗ» и распространяющих его продукцию в том или ином регионе на основе дилерских соглашений). В период с марта 1998 года по октябрь 2004 года сеть филиалов ОАО «ГАЗ» быстро росла и насчитывала более пятидесяти дилерских центров, большинство из которых выступают в качестве генеральных агентов ОАО «ГАЗ» в своих регионах. Основная часть филиалов расположена в Центральном, Северо-Западном, Уральском и Приволжском федеральных округах. Однако Группа имеет 12 филиалов в других регионах России, а именно в Тюменской, Омской, Новосибирской, Читинской, Красноярской, Приморской и Хабаровской областях, а также в таких городах, как Братск, Иркутск, Барнаул, Сургут и Магадан. В зависимости от географических условий дилеры продают от 80 до 130 автомобилей в месяц. В соответствии с политикой ОАО «ГАЗ», все переговоры с потенциальными клиентами о продаже автомобилей «ГАЗ» ведутся исключительно дилерами. ОАО «ГАЗ» поддерживает полноту только в корпоративных вопросах, выступая в качестве единого координационного центра, а также в финансовых и административных вопросах. Более того, ОАО «ГАЗ» проводит очень эффективную политику мониторинга и оценки потребительских предпочтений. Благодаря хорошо развитой IT-системе в собственной дилерской сети, компания имеет возможность собирать следующие архивные данные:

Динамика объема продаж собственных автомобилей дилерами той или иной географической зоны РФ.

Ассортимент собственных автомобилей (предпочтения клиентов отслеживаются при выборе автомобилей определенного цвета, интерьера, параметров безопасности и т.д.).

Прием жалоб клиентов на все виды дефектов и вынужденных отказов с указанием причин.

В основном, компании с таким профилем, как ОАО «ГАЗ», стараются открывать филиалы в регионах, где много денег и где можно найти крупных клиентов, то есть они идут на финансово хорошие рынки и пытаются найти там клиентов.

Особенностью подхода ОАО «ГАЗ» к построению региональной филиальной сети является то, что открытие дилерских центров зависит от спроса на автомобили «ГАЗ» среди клиентов компании, которыми являются как обычные физические лица со средним достатком, так и бизнес-структуры различного масштаба. При этом ОАО «ГАЗ» проводит политику обеспечения своими автомобилями предприятий малого и среднего бизнеса, поскольку именно они в конечном итоге формируют рынок массового потребителя. Например, рассматривая отдельные марки «ГАЗель» и «Валдай», можно с уверенностью сказать, что эти автомобили просто не имеют аналогов в России и странах ближнего зарубежья (Средняя Азия и Юго-Восточная Европа), как по цене, так и по техническим и эргономическим показателям их исполнения и универсальности функций. При этом Группа не только открывает филиалы в местах расположения основных клиентов, но и передает управление дилерской сетью на места, то есть в руки руководителей этих дилерских операционных структур. Есть еще одно преимущество ОАО «ГАЗ»: обслуживание собственных автомобилей клиентов также доверяется дилеру, расположенному в данном регионе. В соответствии со стратегией регионального развития ОАО «ГАЗ» дилеры имеют широкие права в ведении бизнеса. В частности, им предоставляются широкие права по кредитованию и лизингу автомобилей, в то же время их финансовые операции должны строго соответствовать политике ОАО «ГАЗ» в этой области.

Основные формы мобилизации ресурсов организации на конкурентном рынке

Процесс мобилизации ресурсов начинается с приведения ресурсного потенциала организации в соответствие со стратегией, чтобы руководство согласовало характер и направленность деятельности функциональных подразделений с целями стратегии. Новые цели должны быть доведены до функциональных подразделений, которые управляют потоками ресурсов в организации. Но не останавливайтесь на достигнутом. Важно устранить их сопротивление изменениям и убедить их эффективно участвовать в реализации стратегии и провести для этого соответствующую подготовку и изменения.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации между отдельными компонентами стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов, а значит и эффективной реализации стратегии, является их правильное временное распределение. Поскольку внешняя среда динамична и изменчива, организация, естественно, не застрахована от неопределенности и может не реализовать свою стратегию, даже если она была очень тщательно разработана. Поэтому, чтобы избежать неудач на этапе реализации стратегии, руководство должно организовать правильное распределение финансовых ресурсов организации — такое распределение, чтобы необходимые средства всегда были доступны в нужное время.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, определив, на что можно тратить деньги и куда их не следует вкладывать. Далее, на этапе внедрения, следует проанализировать потребности в денежных средствах отдельных подразделений организации для выполнения отдельных задач и функций и определить приоритетность распределения денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей степени способствовало реализации стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на этапе реализации стратегии подразумевает не только эффективное распределение ресурсов, но и оценку и определение источников притока капитала. Руководство должно не только знать об источниках, которые оно может использовать для привлечения средств, возможностях и ограничениях их использования, стоимости капитала, но и приложить все усилия для сохранения этих источников и приобретения новых, если это необходимо для реализации стратегии.

Основным инструментом распределения ресурсов является создание и исполнение бюджета, который может относиться не только к денежным средствам, но и к запасам, капиталу, продажам и так далее.

Выполнение — это всегда самый сложный этап в любом процессе. Ключевую роль в реализации стратегии играет руководство организации, которое выделяет для себя два главных приоритета: осуществление стратегических изменений и мобилизация потенциала организации для реализации стратегии.

Компания, бросающая вызов рыночной среде, должна быть достаточно сильной, но не должна занимать позицию лидера рынка. Основной стратегической целью роста компаний этого типа является захват дополнительной доли рынка путем перехвата ее у других компаний. Когда речь идет о реализации этой цели, компания должна четко определить для себя, с кем она будет бороться за возможную часть рынка. В данном случае уместно поговорить о двух наиболее распространенных и, как показывает практика, наиболее эффективных методах конкурентной атаки на рынок:

нападение на лидера;
нападение на более слабого и мелкого конкурента;

Фирма может начать атаку на лидера рынка, только если у нее есть явные конкурентные преимущества, а у лидера рынка — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. Однако фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Он использует широкий спектр скрытых мер.

При анализе методов и мер принято выделять пять различных подходов. Я попытаюсь охарактеризовать каждую из них в отдельности.

Первый подход заключается в том, что офис совершает открытую прямую атаку на лидера. В этом случае соревнование строится по принципу «сила на силу». Компания атакует не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении его сильных сторон, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и ведет за собой. В такой борьбе обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и сильные преимущества.

При втором подходе рота начинает фланговую атаку на лидера. В этом случае атака идет в те области, где у лидера есть слабые места. Обычно это либо регион, где у лидера нет сильных позиций, либо потребность, которую не удовлетворяет продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что компания предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидер должен защищать свои передние и задние позиции, а также фланги. Этот тип атаки требует гораздо больше ресурсов от атакующей фирмы, чтобы быть успешным, потому что он требует ее рекламы на всех рынках, где присутствует лидер, для всех видов продукции, которую производит лидер.

Четвертый подход — это атака в обход. В этом случае компания не атакует лидера рынка напрямую, а создает новый рынок, на который переманивает лидера рынка, имеющего преимущества на этом рынке, и побеждает его. Наиболее распространенным видом атаки для обхода является создание продукта-заменителя или выход на новые географические рынки. Распространенным типом атаки для обхода является разработка и внедрение новых технологий продуктов.

Пятый подход к конкуренции с лидером — «партизанская война». Он более характерен для небольших компаний, но с потенциалом переориентации и переквалификации с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в тот момент, когда позиции самой сильной компании на рынке временно ослаблены (выше я приводил аналогичный пример с General Motors).

Перейдем к рассмотрению методов, которые в основном используются для реализации вышеуказанных подходов:

Установление более низких цен на продукцию, чем те, которые оспариваются вывести на рынок новый продукт и создать новые потребности;
Улучшение обслуживания клиентов, особенно транспортной системы для доставки товаров;
Улучшение и расширение распределительной системы;
Укреплять и совершенствовать системы рекламы и продвижения продукции.

На современном этапе становления рыночных отношений в России отчетливо видно исчезновение и банкротство компаний «возможностей», не обладавших достаточной информацией о структуре рынка, на котором они пытались организовать свою деятельность, без учета уже сложившихся традиций в отношениях между структурами, работающими в данной сфере. Учитывая тот факт, что новые производственные связи и финансовые возможности возникают из уже сложившихся, следует отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднительно.

Конкурентная стратегия фирм, знающих свое место на рынке, направлена на захват рыночных ниш, которые малоинтересны или неинтересны большинству фирм. Чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых рыночных нишах, фирма должна иметь очень четкую специализацию, тщательно изучить свою рыночную область, развиваться только в рамках четко определенного приемлемого темпа роста и иметь сильного и влиятельного лидера. Все это позволяет успешно вести бизнес в сложных условиях нестабильного российского рынка.

Стратегическое управление человеческими ресурсами.

Как всем известно, человеческие ресурсы — это ключ ко всему! Не секрет, что костяк любой организации, ее главное богатство — это всегда люди. Успешный подъем компаний на новых рынках часто обусловлен именно этим фактором. Качество человеческих ресурсов напрямую влияет на конкурентоспособность компании и является одним из важнейших направлений для создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится развивать своих сотрудников как можно эффективнее и создает все условия для того, чтобы ее сотрудники отдавали все силы на работе и интенсивно раскрывали свой потенциал. Это одна из сторон взаимодействия между человеком и организацией.

Подавляющее большинство людей проводят большую часть своей сознательной жизни в организациях. От яслей до дома престарелых человек сознательно или бессознательно, вольно или невольно, заинтересованно или совершенно апатично участвует в жизни организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими членами организации, что-то отдает организации, но и что-то получает от нее обратно. Стратегическое управление принимается для обеспечения как эффективного взаимодействия организации с внешней средой, так и взаимовыгодного взаимодействия человека с организацией.

Когда человек вступает во взаимодействие с организацией, его интересуют различные аспекты этого взаимодействия, например, чем он должен пожертвовать ради интересов организации, что, когда и в каком объеме он должен делать в организации, в каких условиях он должен работать, с кем и сколько времени он должен взаимодействовать, что организация даст ему и т.д. Эти и некоторые другие факторы определяют удовлетворенность человека организацией, его отношение к организации и его вклад в организацию.

Помимо стратегических изменений и создания необходимого творческого потенциала в организации, мобилизация человеческого капитала организации является важной задачей, которая должна решаться руководством на этапе разработки стратегии.

Стратегический менеджмент основан на том, что люди — это ядро организации, ее суть и главное богатство. И то, насколько он сможет реализовать свой потенциал, во многом определяет его конкурентный успех. Есть два очень важных момента в выборе стратегии управления человеческими ресурсами для достижения целей организации. Во-первых, самым важным условием реализации стратегии является приверженность, преданность членов организации делу, которое преследует организация, особенно реализации стратегии, осуществляемой организацией. Трудно развить чувство приверженности. На этапе реализации стратегии руководство должно постараться обеспечить наиболее устойчивое понимание членами организации стратегии организации как своего личного бизнеса. Во-вторых, успех реализации стратегии во многом зависит от присущего членам организации стремления достичь наилучших результатов в своей работе. Способность хорошо работать и желание работать лучше — это характеристики людей, которые всегда должны быть в центре внимания руководства и должны быть особенно важны на этапе реализации стратегии.

Люди ведут себя по-разному; у них разные навыки; у них разное отношение к своей работе, организации, ответственности; у них разные потребности; их мотивы совершать поступки могут существенно отличаться. Наконец, они могут по-разному воспринимать окружающих людей и себя в этой среде. Все это говорит о том, что руководство человеком в организации — чрезвычайно сложная, но и чрезвычайно ответственная задача.

Брендинг как инструмент конкурентоспособности компаний на рынке

«Мир вокруг нас настолько разнообразен и динамичен, что иногда, глядя на него со стороны, невозможно не удивляться скорости, с которой он проносится мимо нас. Сегодня человеку не нужно ни состояния, ни связей с влиятельными людьми, чтобы быть приглашенным в красочный карнавал метаморфоз, происходящих ежесекундно вокруг него; достаточно просто широко открыть глаза. Этими словами Питер Габрель Дойл, известный американский экономист итальянского происхождения, начинает свою книгу «Эпоха глобализации». Я не зря сосредоточил свое внимание в данном разделе именно на этом источнике знаний, поскольку считаю, что он отражает суть непосредственной конкурентоспособности компаний с точки зрения их имиджа и репутации.

Из физики мы знаем, что все в этом мире живет и развивается по определенным гармоничным законам. Биология научила нас тому, что все процессы, происходящие в окружающем нас мире, взаимосвязаны. Это верно во всех областях человеческой деятельности и особенно в бизнесе. Слово бизнес абсолютно интернационально; в большинстве стран оно, как правило, ассоциируется с одним и тем же, а именно с работой, занятостью, прибылью и успехом. Многие люди также склонны думать, что бизнес — это тяжелое бремя, которое не под силу каждому, а только тем, кто посвятил себя бизнесу. Бизнес — это флаг, который можно поднять только совместными действиями. Поэтому бизнес всегда отождествляется с коллективной работой, которую могут выполнять только организации. Но у бизнеса есть и обратная сторона — это имидж или деловая репутация, ведь не зря народная поговорка начинается словами: «Человек прежде всего одевается…». С другой стороны, многие люди часто задаются вопросом, а что, собственно, представляет собой этот образ и почему ему придается такое большое значение? Ответ на этот вопрос прост. Имидж — это лицо любой организации, а репутация — ее характер. Впоследствии, независимо от политики организации, эти два основных атрибута постепенно начинают ассоциироваться с ней и становятся определенным стереотипом. Имидж — это категория вещей, которая «крепнет» со временем, к лучшему или к худшему. Будучи сам скептиком, я склонен считать, что отчетливый образ с благородными историческими корнями будет предметом особой гордости для любой организации, без исключения.

Термин «имидж» часто сравнивают с родственным понятием — брендом. Бренд — это торговая марка с устоявшейся репутацией; это набор впечатлений, которые остаются у покупателя в результате использования конкретного продукта. В последнее время брендинг стал одним из ключевых направлений маркетинга. По оценкам экспертов, цена брендированных товаров на мировом рынке на 15-25% выше, чем небрендированных.

Но бренд — это многофункциональный атрибут, его нельзя рассматривать только как торговую марку, состоящую из названия, графического изображения (логотипа) и звуковой символики компании или продукта. Понятие бренда является более широким, поскольку оно дополнительно включает в себя такие компоненты, как:

сам товар или услуга со всеми их полезными свойствами;
Набор ожиданий и ассоциаций, которые пользователь возлагает на продукт и приписывает ему;
Информация для потребителей;
Ценностные предложения, которые создатель бренда делает потребителям;
Считается, что бренд происходит от латинского brend (метка, клеймо) или скандинавского brander (жечь, сжигать). С древних времен брендировались только высококачественные товары. Брендированная вещь всегда отличалась от других и приобретала индивидуальность. Товары с брендом всегда продавались по более высокой цене.

Питер Дойл, о котором я уже рассказывал, описывает бренд как набор из двух основных элементов. Первый — это конкретный продукт, который удовлетворяет функциональные потребности клиента. Второй элемент — это ценность, благодаря которой клиент чувствует, что бренд более качественный и лучше соответствует его потребностям, чем аналогичные бренды конкурентов.

Определение бренда, как упоминалось ранее, предполагает донесение его ключевых преимуществ и атрибутов до конечных пользователей. Чтобы добиться этого, маркетологи должны осознать, что бренд — это не просто набор материальных, функциональных атрибутов; помимо первых, его нематериальные, эмоциональные ценности часто являются основой раннего конкурентного преимущества компании и поддерживают лояльность клиентов. Например, Соса-Cola, имеющая сильный глобальный бренд, пользуется вниманием миллионов потенциальных покупателей не только из-за знакомого красного цвета своих напитков и вкуса, который завораживает подавляющее большинство людей, но и потому, что имеет имидж оптимистичного продукта. Наиболее успешные бренды стараются сосредоточиться на атрибутах, которые важны для клиентов, и в то же время отличают их от конкурентов. Они называются «брендовыми двигателями». Например, гостиничный консорциум «Westin Hotels & Resorts» пытается отличиться от «Hilton», «Marriott», «Sheraton», заявляя о своем предложении как о «тихом и эффективном».

У каждого бренда есть фундаментальная характеристика (Brand Essence), определяющая его сущность. Каждый бренд имеет набор атрибутов, которые составляют его индивидуальность, то есть фирменный стиль, и позволяют его идентифицировать (Brand Identity). Кроме того, бренд имеет определенный мифодизайн, функциональные и эмоциональные ассоциации, которые, с одной стороны, привносятся владельцами бренда, а с другой — приписываются бренду потребителем. Атрибуты бренда представляются как положительные, но могут быть как положительными, так и отрицательными, могут иметь разную силу и важность для разных сегментов рынка и разные преимущества для разных целевых групп. Бренд — это своего рода долгосрочное, положительно заряженное обещание его владельцев потребителям. Однако не стоит недооценивать тот факт, что запуск нового бренда всегда связан с высоким уровнем риска и большими капитальными затратами.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: