Многомерная и предпринимательская организация

Оглавление:

В современных динамичных условиях научно-технического и социального развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление различных частей организации, принимаются различные меры для поддержания стабильного состояния и повышения уровня производственной активности. Анализ показывает, что сопротивление изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем сильнее стремление к стабильности. В то же время реорганизация — это лишь один из способов адаптации к изменениям окружающей среды. Обобщение практики и исследований говорит о том, что можно разработать организационную модель, которая может адаптироваться к изменениям без реструктуризации. Такая организация называется многомерной.

Необходимость в организации возникает в результате разделения труда. Организовать — значит разделить работу и скоординировать ее таким образом, чтобы достичь желаемого результата. Чем глубже разделение труда, тем больше требуется координации. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как распределяется работа на каждом уровне, то есть как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как работа координируется и интегрируется на разных уровнях, т.е. как распределяется власть. В организации существует три разделения труда и, следовательно, три типа организационных единиц:

функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, закупки, финансы, юридические, кадровые службы, НИОКР, дизайн, производственные отделы и цеха);
структуры, определяемые продуктами или услугами, выходы которых потребляются за пределами организации (системные выходы) (например, заводы и отделы, входящие в состав крупных корпораций);
рыночные структуры, определяемые классификацией внешних клиентов организации, которым организация продает свою продукцию (например, магазины в соответствующих географических районах или магазины, обслуживающие крупных клиентов, оптовики).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех основных критериев — функции, продукта или рынка. Например, функциональные подразделения наиболее важны для однопродуктовых компаний, продуктовые подразделения наиболее важны для многопродуктовых компаний, а рыночные подразделения по странам или регионам наиболее важны для многонациональных компаний, особенно тех, которые сильно конкурируют с другими компаниями.

Любая реорганизация предполагает изменение относительной важности каждого из трех критериев проектирования. Например, реорганизация происходит при изменении ответственности старших функциональных менеджеров и межрыночной координации. Функционально определенные подразделения перемещаются вниз по иерархии организации и теперь подчиняются не менеджерам или сотрудникам, а подразделениям, ориентированным на рынок. Изменение критериев построения организации может стать необходимым из-за изменения структурной среды или самой организации или ее роли и функции в общей системе, частью которой она является. Если функционально ориентированная компания выходит на зарубежные рынки и количество ее зарубежных дочерних компаний увеличивается, она может трансформироваться в рыночно-ориентированную организацию.

Реорганизация не нужна, если все три типа офисов присутствуют на всех уровнях организации. Офисы могут расширяться или изменяться, их относительная важность меняется, а ресурсы, вложенные в развитие, перераспределяются. Однако организационная структура компании остается неизменной.

Структуру многомерной организации можно проиллюстрировать на примере ЕДП и телекоммуникационных структур компании Kodak (США), которая впоследствии была включена в состав ряда других компаний. Каждое производственное подразделение отвечает за совершенствование своей продукции и услуг. Каждое подразделение может проводить собственные исследования или приобретать такие услуги у групп технического планирования и исследований.

Многомерные организации

В многомерной организации подразделения, ориентированные на продукты и услуги, используют персонал, который нужен только для этого подразделения. Они платят напрямую поставщикам услуг и товаров. Поэтому они обычно не требуют капитальных затрат, но требуют кредитования. Подразделения, ориентированные на продукцию или услуги, могут платить внутреннему или внешнему поставщику на любой договорной основе, например, по договорной цене, комиссии, фиксированной плате или наценке на затраты. Хотя они не контролируют своих внутренних или внешних поставщиков, они могут использовать свою исключительную власть, чтобы влиять на них. Эти организации получают доход от продажи своей продукции или услуг. Если им требуется больше капитала, чем они генерируют или накапливают, они могут обратиться за его получением в подразделение организации более высокого уровня. Такие средства могут рассматриваться как кредиты или инвестиции.

В организации с «внутренним рынком» прибыль, полученная отделами, ориентированными на продукт, подлежит налогообложению. Высшее руководство подлежит налогообложению. Налоговые ставки должны быть установлены заранее на определенный период. Они не должны быть настолько высокими, чтобы влиять на прибыльные подразделения. В идеале налог должен быть достаточно высоким, чтобы покрыть операционные расходы того уровня управления, для которого он взимается. Подразделения должны иметь возможность использовать часть своей прибыли для улучшения продукции, разработки новых продуктов, выхода на новые рынки и т.д. Однако размер получаемой прибыли должен быть ограничен. Чрезмерное накопление прибыли отражает неспособность правильно ею распорядиться. Поэтому излишки должны быть переведены на более высокий уровень, где они могут быть использованы.

Подразделения, ориентированные на производство продукции, легко включить или исключить из организации, поскольку у них нет основных средств и в них работает мало людей. Исключение составляют подразделения, которые являются единственными пользователями продукции или услуг внутреннего поставщика. Например, подразделение, ориентированное на продукт, является единственным пользователем производственного подразделения, которому, в свою очередь, не разрешается поставлять продукцию внешним клиентам для поддержания конкурентоспособности организации. Эта производственная единица служит центром затрат подразделения, ориентированного на продукт, и включается в подразделение, ориентированное на продукт.

В случае функциональных подразделений (т.е. подразделений с четко определенными функциями), они предоставляют товары или услуги в основном другим частям организации, но могут также иметь дело с внешними клиентами. Если они в большей степени ориентированы на внешний рынок, их следует считать подразделениями, ориентированными на продукт. Функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление персоналом, правовая защита и бухгалтерский учет.

Некоторым функциональным подразделениям помимо персонала требуются помещения и оборудование. Поэтому им могут потребоваться как инвестиции, так и кредиты. Как и в случае с подразделениями, ориентированными на продукт, функциональные подразделения могут запрашивать капитал (больше, чем они могут генерировать сами) у подразделений более высокого уровня в организации. Такие инвестиции и займы должны рассматриваться как определяемые извне, т.е. они должны быть погашены. Функциональные подразделения в многомерных организациях «внутреннего рынка» являются центрами прибыли и поэтому оцениваются частично по размеру прибыли, которую они генерируют, и отдаче на вложенный в них капитал. Они также облагаются корпоративным подоходным налогом.

Функциональных блока

Функциональные подразделения свободны в выборе поставщиков и клиентов, как внутренних, так и внешних. На их решения о покупках и продажах (а иногда и об инвестициях) может влиять начальство. Они получают доход от продаж и должны нести расходы, связанные с их покупками. Если руководитель более высокого уровня считает, что целесообразно расширить внешние продажи функционального подразделения, может быть создана специальная структура для производства этой продукции. Например, если внутреннее подразделение по обработке информации развивает значительный внешний бизнес, руководитель может принять решение о создании подразделения по оказанию услуг по обработке информации. Если менеджер не накладывает никаких ограничений, старое функциональное подразделение по обработке информации может обслуживать как новых внешних клиентов, так и старых внутренних и внешних клиентов. Соответствующее функциональное подразделение создается или расширяется только тогда, когда четко установлено, что данная продукция может быть продана внешним клиентам более выгодно, чем внутренним клиентам. Организационная структура не должна существенно изменяться при дополнительном включении или ликвидации функциональных подразделений.

Состав рыночных единиц организации определяется размером и характером рынков, на которых они работают. Они выполняют две функции: Во-первых, они продают продукцию всем другим подразделениям компании, которые хотят воспользоваться их услугами, а также свои услуги внешним клиентам; во-вторых, они выступают в качестве защитников интересов пользователей рынков, на которых они работают, представляя не только компанию на рынке, но и рынок в компании.

Рыночные единицы действуют как центры прибыли и могут быть использованы для улучшения продукции и разработки новой. Эти разработки могут продаваться как внутри страны, так и за ее пределами. Доход от рыночной единицы может быть в виде комиссионных за продажи или фиксированной компенсации. Эти подразделения могут покупать продукцию у внутренних или внешних поставщиков, а затем продавать ее с прибылью. Они оценивают работу других подразделений организации с точки зрения внешних пользователей и могут выступать в качестве консультантов генеральных менеджеров и руководителей других подразделений. Им должны платить за такие услуги, и они должны быть свободны в предоставлении этих услуг внешним организациям (не конкурентам), если это не противоречит целям организации.

Многие подразделения в многомерной организации также могут быть трехмерными. Более того, такие подразделения могут существовать, даже если подразделения более высокого или более низкого уровня не имеют такой структуры. Например, в многонациональной корпорации национальные дочерние компании могут быть многомерными, даже если корпорация в целом не организована таким образом.

В организациях, занимающихся исследованиями и разработками, программы, состоящие из двух или более проектов, были многомерными, а проекты — одномерными. Однако эти программы находились под контролем конкретных менеджеров. Например, такая организация 1 Software Product Organization I является частью более крупной организации. Его структура показана на рисунке 35.4. Эта организация разрабатывает, внедряет, управляет, обслуживает и обучает пользователей и операторов крупных компьютерных систем.

Многомерная структура иногда может применяться на более низких уровнях организации. Например, конкретный отдел может выполнять такие функции, как закупки и выставление счетов клиентам, маркетинговые услуги и так далее. И на одного сотрудника могут быть возложены совершенно разные функции. Кроме того, если отдел управляется как центр прибыли, он может работать автономно.

Каждое подразделение в многомерной организации может иметь ту же природу и состав, что и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае функциональных подразделений, особенно производственных. Функциональные подразделения производственного подразделения могут заниматься закупками, инвентаризацией, контролем качества и так далее. А производственные подразделения, которые продают части или компоненты продукции, полуфабрикаты и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервисные центры. Эти подразделения рынка могут быть организованы для удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов.

В многомерной организации с «внутренним рынком» функции, которые бизнес-единица не может выполнять сама, приобретаются у других бизнес-единиц — внешних и внутренних. Например, функциональное подразделение, такое как обработка данных, может покупать финансовые услуги у специализированного финансового подразделения, которое также имеет свою функциональную направленность. В ограниченном числе случаев два или несколько многофункциональных офисов могут делить функции с подчиненными подразделениями в рамках одной бизнес-единицы.

Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подразделения, например, по марке продукции, модели, размеру и т.д. Если такие подразделения достаточно велики, они могут возложить ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и распределение) на отдельных сотрудников. Эти специалисты свяжутся с сервисными подразделениями. Сервисные звенья делятся на подразделения, например, на различные регионы страны. Функциональные подразделения могут заниматься исследованием рынка, закупками и т.д. Наконец, поскольку отдел маркетинга в организации с «внутренним рынком» может иметь и внешних пользователей, он может сам заниматься маркетингом своих услуг. Хотя многомерные структуры могут быть сформированы на любом уровне организации, на практике они обычно применяются на самом высоком уровне организации или ее автономных подразделений.

Многомерная структура крупных организаций

Если количество офисов одного типа слишком велико, чтобы подчиняться непосредственно руководителю, отдельные менеджеры могут заниматься координацией их работы. Например, руководители групп являются координаторами нескольких подразделений. Если количество подразделений слишком велико, координаторов должно быть два или более. Например, функциональные подразделения можно разделить на две группы — 1) операции и обслуживание; 2) администрация и человеческие ресурсы.

Продуктовые подразделения могут специализироваться на широком спектре продукции, например, легковые автомобили, грузовики, автобусы, тракторы или исследования и инжиниринг, информационные системы и центры обработки и т.д. Рынки обычно группируются по регионам, а маркетинговая деятельность организуется функционально (например, организация центров поддержки или обслуживания клиентов, управление счетами и т.д.). Координаторы филиалов компании могут быть включены в состав органа управления.

Следует подчеркнуть, что существует большое сходство между многомерными организациями и матричными структурами, в которых используется система множественных команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных менеджеров. Фундаментальное различие между многомерными и матричными организациями заключается в том, что в матричной организации у сотрудников есть два руководителя. Один из них является менеджером входного отдела (материальные ресурсы), к которому они относятся, а другой — менеджером выходного отдела (продукт), к которому они относятся. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупают другие подразделения, подчиняются только одному менеджеру, возглавляющему отдел, к которому они относятся. Руководитель подразделения, в котором они работают для перепродажи внешнему клиенту, не является их менеджером.

Более того, матричные организации обычно имеют только два измерения, а именно вход и выход системы, но не имеют рыночных единиц. Когда маркетинг является отдельной функцией в матричной организации, он включается либо в структуру входа, либо в структуру выхода. Когда маркетинг организован как функциональное подразделение, а не как третье измерение, получается двухмерная организация, а не матричная, поскольку у сотрудников нет двух руководителей, а большинство подразделений являются центрами прибыли. Устранение рыночного компонента может ограничить гибкость организации и ее способность адаптироваться к потребностям клиентов. Поскольку матричные организации редко являются организациями «внутреннего рынка», их функциональные структуры имеют тенденцию превращаться в бюрократические монополии, больше заинтересованные в собственном выживании, чем в предоставлении услуг организации, частью которой они являются.

Важнейшей отличительной особенностью многомерных организаций является то, что их топ-менеджерам предоставляется широкая автономия в выполнении функции общего управления, поскольку даже подразделения самого низкого уровня управляются как независимые предприятия в рыночной экономике. Поскольку топ-менеджеры также управляют центрами прибыли, они должны нести полную ответственность за принимаемые решения и контролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и с другими подразделениями организации.

Если каждая часть организации структурирована многомерно, организацию можно определить как дробную организацию. Фракционированные организации — это организации, структура которых на всех уровнях соответствует структуре их отдельных подразделений. Поскольку многомерные организации с «внутренним рынком» являются дробными, каждый из руководителей выступает в роли генерального менеджера, независимо от уровня специализации своего подразделения. Каждый из них управляет всем бизнесом. Разница между ними в основном заключается в размере. Эта особенность многомерной организации упрощает планирование и управление развитием.

Реорганизация — это только один из способов адаптации к изменениям в окружающей среде. Общая практика и исследования показывают, что можно разработать организационную модель, способную адаптироваться к изменениям без реструктуризации. Такая организация называется многомерной.

Необходимость в организации возникает в результате разделения труда. Организовать — значит разделить работу и скоординировать ее таким образом, чтобы достичь желаемого результата. Чем глубже разделение труда, тем больше требуется координации. В типичной организационной структуре горизонтальное деление показывает, как распределяется работа между уровнями, то есть как распределяется ответственность. Вертикальное деление показывает, как работа координируется и интегрируется на каждом уровне. В организации существует три разделения труда и, следовательно, три типа организационных единиц:

функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, закупки, финансы, юридические, кадровые службы, НИОКР, дизайн, производственные отделы и цеха);
Единицы, идентифицированные продуктами или услугами, чьи результаты потребляются за пределами организации (например, заводы и отделы, являющиеся частью больших групп);
Рыночные структуры, определяемые классификацией внешних клиентов организации, которым организация продает свою продукцию (например, магазины в соответствующих географических районах или магазины, обслуживающие крупных клиентов, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех основополагающих критериев. Реорганизация предполагает изменение относительной важности одного из трех критериев структуры организации. Некоторые подразделения могут покупать продукцию у внутренних или внешних поставщиков, а затем продавать ее с прибылью. Они оценивают работу других отделов организации с точки зрения внешних пользователей и могут выступать в качестве консультантов генеральных директоров и руководителей других отделов. Многие отделы в многомерной организации могут быть также трехмерными. В организациях, занимающихся исследованиями и разработками, программы, состоящие из двух или более проектов, были многомерными, а проекты — одномерными. Однако эти программы находились под контролем конкретных менеджеров. Например, такая организация по производству программного обеспечения была частью более крупной организации.

Основные характеристики организаций будущего

Структуры, технологии, методы управления будущего, которые являются предметом аналитических исследований и прогностических разработок, скорее всего, будут полностью реализованы и широко использованы в XXI веке. Новые, часто революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и т.д., входят в практику в различных масштабах и модификациях. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей для использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей хозяйствующих субъектов, становится главной задачей современной науки и практики управления.

Обобщение текущих процессов и возникающих тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, привязанность к отдельным людям, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Давайте охарактеризуем эти особенности.

Гибкость. Организация будущего должна быть, прежде всего, гибкой. Она мобильна и обязана адаптироваться к изменениям во внешней среде, что, конечно, означает изменения и для ее клиентов. Изменениям подвержены не только более мелкие элементы организации, но и ее ядро — структуры, процессы, методы.

Приверженность личности. Традиционный социальный контракт, который является основным условием для работы человека в различных модификациях, предполагает постоянный рост заработной платы, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности сотрудников. Новый общественный договор, по-видимому, основан на обязательствах перед личностью. С одной стороны, организация фокусируется на результатах, а не на процессах. С другой стороны, человеком движет желание интересной работы и профессионального роста, независимо от того, происходит ли это в одной организации или в нескольких. Организация будущего преодолевает это противоречие интересов.

Преимущественное использование команд. Среди навыков, которые компания требует от своих сотрудников, все более заметное место занимает умение работать во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся важнейшими звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Когда проблема решена, эти команды расформировываются и формируются другие.

Умение работать в команде — основа успешной командной работы. Это означает, что организация должна обучить сотрудников необходимым навыкам. В зависимости от ситуации сотрудники могут быть лидерами в одной команде и подчиненными в другой; роли диктуются характером работы. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения совершенно новым набором навыков, не характерных для традиционной организации. Сотрудники должны быть адаптируемыми, мотивированными и уметь работать в команде.

Предприятия, даже очень маленькие, чтобы добиться успеха, должны стремиться функционировать как транснациональные корпорации. Их рынок может оставаться местным или региональным, но конкуренция на этом рынке будет глобальной. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продуктов и рынков, информации и связей с общественностью. Это справедливо даже для организаций, которые не занимаются бизнесом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: