Методы стратегического планирования - Портфельный подход к предприятию

Оглавление:

Стратегия на латыни означает «возглавить армию». Военное происхождение этого термина не должно удивлять. Именно эта стратегия позволила Александру Македонскому завоевать мир. Эпоха ХХ. Century уже дает иное определение стратегии, как искусство ведения общественно-политической борьбы или деятельности, и общий план ее реализации, исходя из условий определенного этапа времени. Стратегия представляет собой подробный, всеобъемлющий и комплексный план, призванный обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации с течением времени.

С точки зрения западных экономистов King W. и McClelland D., стратегия, и особенно стратегия в менеджменте, представляют собой масштабные, неопределенные прогнозы о том, как улучшить конкурентные позиции, выбор рынка, вида продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия — это «план действий», включающий в себя идею о том, когда, как, почему и что мы предпримем.

Стратегия формулируется на трех различных уровнях иерархии принятия решений. Первый уровень — это стратегия компании в целом. Он формулируется исключительно членами совета директоров, управляющими и другими избранными членами администрации.

На следующем уровне на разработку стратегии уполномочены руководители отдельных компаний группы или ее структурных подразделений. Третий уровень подразумевает участие функциональных менеджеров в разработке стратегии.

Каждый из вышеперечисленных уровней разрабатывает свою собственную стратегию — «план игры», в котором четко определяется, что необходимо сделать на этом уровне для достижения общей цели. Те менеджеры, которые уже имеют большой опыт, утверждают, что сочетание трех видов стратегии является наиболее эффективным.

Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия формулируется руководителями компаний, входящих в группу, и, на примере государственного сектора, высшими должностными лицами (федеральные органы власти, министерства, администрация президента, правительство РФ). Она учитывает интересы всей компании и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки такой стратегии возникает тогда, когда промышленные организации растут, образуют дочерние предприятия, подчиненные единому старшему центру, или когда разрабатываются федеральные программы и планы.

Корпоративная стратегия раскрывает два фундаментальных вопроса: какие виды деятельности должна осуществлять каждая из компаний-членов и как следует распределять ресурсы между ними.

Одна из первых парадигм корпоративной стратегии была создана Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Он предложил четыре типа корпоративных стратегий:

стратегия роста. Он применяется, когда корпорация преследует цель расширения объемов продаж, видов продукции, производственных мощностей, и этот рост в процентном выражении должен превышать уровень роста ВНП и инфляции. Расширение производства может осуществляться за счет внутреннего роста, слияния компаний или приобретения новой продукции, развития рынка, разработки продукции (расширение ассортимента). Для реализации этого процесса руководство компании принимает решение об использовании всех оборотных средств.
Стратегия стабильности. Применяется к фирмам, которые удовлетворены существующим объемом производства (в том числе размером рынка, товарным производством и т.д.) и чье управление ориентировано на поиск стабильного, прибыльного роста, соответствующего росту ВНП или инфляции. Ориентированные на стабильность компании, как правило, занимают стабильное положение на рынке и прилагают все усилия для повышения доходности для своих акционеров.
Оборонная стратегия. Используется компаниями, которые не могут быть классифицированы как состоятельные. Когда-то Trans America, очень крупная компания с огромным количеством производственных мощностей, столкнулась с серьезной проблемой: количество компаний, входящих в группу, было огромным, но ни одна из них не принесла желаемой прибыли, и процесс развития и совершенствования производства фактически остановился. Это было в середине 1980-х. С тех пор руководство компании предприняло ряд решительных шагов — некоторые компании были проданы, другие распущены. Остальные были полностью переориентированы. Используемая тактика называется «защита». Обычно на осуществление таких мер уходит не более трех лет. Скорость — один из ключей к успеху.
Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие многопроизводственные фирмы используют комбинацию различных стратегий для своих фирм или отделов в целом. В зависимости от ситуации используется наиболее подходящая стратегия. В Holiday Corporation использовалась комбинированная стратегия, когда наблюдался спад производства в транспортных компаниях, финансовый рост в системе казино, а также стабильность в гостиничном обслуживании.

Такой подход является очень прогрессивным, так как нет необходимости разрабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее для всего бизнес-направления. Однако есть и неизбежные недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что впоследствии затрудняет координацию и контроль компании в целом.

Портфельный подход к предприятию

Портфельный подход к бизнес-стратегии рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, менеджеры которых поддерживают баланс между ними, увеличивая инвестиции в одни и уменьшая их в другие, в зависимости от текущей ситуации. В настоящее время этот период используется во многих компаниях с несколькими производственными мощностями для воплощения общей стратегии компании. Одно из первых исследований на эту тему известно под названием «Матрица роста акций». Он был разработан Бостонской консалтинговой группой, далее BGC. Руководство компании считает, что Матрица общего роста дает ответы на следующие фундаментальные вопросы: Какой бизнес стоит развивать? Какую миссию она должна выполнять? Как лучше всего распределять ресурсы между различными типами предприятий, входящих в состав компании?

Кроме того, эта матрица позволяет разрабатывать индивидуальные стратегии для компаний на уровне производства и соотносить их с общей корпоративной стратегией.

Стратегия производства.

Производственная стратегия применяется менеджерами компании для обеспечения всех последующих шагов и интересов производства на пути к достижению долгосрочных целей. Однако следует помнить, что в независимых компаниях корпоративная стратегия совпадает со стратегией производства.

Рассмотрев основные виды стратегий, можно сделать вывод, что в то время как корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос «Что делать?», функциональная стратегия объясняет «Как делать?».

Функциональные стратегии являются руководством для ежедневного управления основными производственными функциями, которые включают маркетинг, финансы, производство, бухгалтерский учет, людские ресурсы, исследования и разработки. Основным условием эффективности функциональной стратегии является ее соответствие и поддержка стратегии производства.

По мере перехода от корпоративной к операционной, а затем и к функциональной стратегии, временной горизонт сужается, а специфика возрастает. На каждом из стратегических уровней даются указания и устанавливаются параметры для следующего, более низкого уровня. Три стратегических уровня очень близки к трем типам целей: общие цели относятся к корпоративной стратегии, долгосрочные цели — к производственной стратегии, а краткосрочные цели — к функциональной стратегии.

Разработка продукта или услуги на рынке (жизненный цикл) помогает менеджеру выстроить стратегию. После выбора производственной стратегии функциональные стратегии завершают стратегический цикл и служат уникальным руководством для краткосрочных действий в каждом структурном подрайоне и помогают реализовать производственную стратегию. Но как менеджер формулирует эти стратегии? Этот процесс называется стратегическим планированием.

Методы построения стратегий

Одна из самых ранних схем разработки стратегии производства основана на учете жизненного цикла товаров или услуг (государственное управление характеризуется предоставлением услуг населению). в зависимости от того, какая стадия развития товара или услуги характерна для производства в данный момент, формируется стратегия поведения.

При использовании жизненного цикла продукта или срока службы для формулирования стратегии производства необходимо помнить о двух важных моментах:

Этапы жизненного цикла занимают совершенно разные временные промежутки. Это относится как к производству одного вида продукции, так и к большому количеству изделий.
менеджер должен точно знать, когда производство переходит с одной стадии жизненного цикла на другую, чтобы иметь возможность вовремя перейти на новый тип стратегии.

Имея в виду эти две особенности, давайте теперь перейдем к конкретному рассмотрению каждого этапа.

Стратегия, скажем, на этапе реализации, должна сначала обосновать выбор продукта или услуги и доказать, что в этом есть реальная необходимость. Затем определяется объем производственной или сервисной деятельности и рассматриваются все возможные варианты для упрощения этого процесса и снижения интенсивности работ. Далее стоит обратить внимание на распределение ресурсов и поиск гибких решений для снижения потребления (как трудовых, так и материальных). Ресурсосберегающая система является дополнительной гарантией в случае возникновения непредвиденных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в наличии достаточных финансовых ресурсов в резерве на тот период, когда расходы превышают доходы. Основой для успешного преодоления фазы реализации может стать только строгий порядок.

Основным направлением стратегии, например, на этапе роста, должен быть существующий и потенциальный размер рынка с возможным расширением клиентской базы. Конкурентные позиции можно оценить, проанализировав емкость дистрибьюторской сети, цены, качество, способность мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличие или отсутствие бренда. Потенциальный быстрый рост всегда должен поддерживаться достаточными ресурсами и денежными средствами.

В жизненном цикле продукта или услуги фаза зрелости характеризуется постоянным объемом производства, поэтому акцент в стратегии смещается от увеличения доли рынка к улучшению конкурентных позиций, исследованию рынка, усилиям по сокращению затрат и построению особых отношений с поставщиками и клиентами. Распределение ресурсов должно подлежать жесткому контролю, внешнее финансирование может быть доступно, а ресурсы могут перераспределяться по мере возникновения новых возможностей. Авиакомпании являются ярким примером компаний, где фаза зрелости занимает очень много времени.

Характер, этапы и функции стратегического планирования

Мнений о характере стратегического планирования много. Давайте рассмотрим лишь некоторые из них.

По словам А.Р. Стерлина, стратегия — это подробный, комплексный, интегрированный план. Стратегия предполагает разработку обоснованных действий и планов по достижению поставленных целей, которые должны учитывать научно-технический потенциал компании и ее производственные и маркетинговые потребности. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и доказательствами. Поэтому необходимо постоянно собирать и анализировать большое количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и т.д. Кроме того, стратегический план дает организации уверенность, личность, которая позволит ей привлекать определенные типы сотрудников и помогать продавать продукты или услуги. Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы не только оставаться согласованными с течением времени, но и сохранять гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании во времени и должна постоянно корректироваться в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной средой.

Создание стратегического плана — это тщательная, систематическая подготовка к будущему, осуществляемая руководством:

выбор миссии и формирование целей (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное).
разработка вспомогательных планов (политики, стратегий, процедур, положений, бюджетов).

Согласно решениям У. Кинга и Ди. McClelland, стратегическое планирование — это процесс поэтапного формулирования стратегии, объясняющий роль каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование приносит много преимуществ компаниям, которые его используют. Во-первых, это чисто финансовое преимущество, а во-вторых, это повышает престиж и имидж компании. В дополнение к финансовым выгодам стратегическое планирование обеспечивает нематериальные выгоды, в частности в пяти областях:

стратегическое планирование помогает избежать конфликтов в команде.
решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, потому что оно учитывает ряд альтернатив. Поиск приемлемых вариантов и окончательный выбор стратегии на самом деле является оптимальным, так как он учитывает оценки специалистов, которые принимали непосредственное участие в разработке этой стратегии.
Мотивация сотрудников возрастает благодаря их участию в разработке стратегического плана. Каждый подчиненный будет более благосклонно относиться к приказам начальника, если он знает их происхождение или причины, и благодаря непосредственному участию в разработке производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда поступает тот или иной приказ.
проблемы и несоответствия в координации между отдельными лицами и группой уменьшаются благодаря системе участия. В стратегическом плане четко определены обязанности каждого.
Сопротивление изменениям снижено. Одной из важнейших задач стратегического планирования является снижение неопределенности в отношении последствий тех или иных решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование не является разовой мерой. Его нельзя применять раз и навсегда. Фактически, менеджерам часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать базовые стратегические концепции.

Этот анализ используется менеджерами для обоснования и оценки выбора конкретной стратегии. Он также используется для проверки и переоценки ключевых показателей успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды. Внешняя среда организации играет важную роль в формулировании стратегии, которая на самом деле является масштабным планом того, как компания взаимодействует с внешней средой. Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, а информация, которую они получают, становится критической для процесса стратегического планирования. Чтобы сформулировать эффективную стратегию, необходимо знать, что происходит в отрасли, правительстве и обществе в целом. При формулировании производственной стратегии необходимо тщательно отслеживать информацию, относящуюся к конкретной отрасли: Потребители, поставщики, а также потенциальные и существующие конкуренты для того, чтобы выбрать наилучшую стратегию.

Профиль организации отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыт и знания ее руководства в трех широких областях: финансовой, технологической и другой, включающей степень организации, человеческий фактор и так далее. Менеджеры изучают профиль компании, чтобы выявить и увидеть сильные и слабые стороны своей организации.

Следующий этап принятия решения в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Этот этап является «сердцем» процесса стратегического планирования. Для удобства переваривания мы разбиваем стратегический анализ на четыре этапа. На самом деле, менеджеры выполняют каждый шаг несколько раз, пытаясь выбрать наилучшую стратегию среди множества альтернатив. Первым шагом в этом процессе является SWOT-анализ. SWOT — это сочетание первых букв слов «сила», «слабость», «возможность» и «угроза». На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сравнивают результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы понять, каковы ее сильные и слабые стороны, какие взаимосвязанные возможности и угрозы для их бизнеса.

После завершения SWOT-анализа менеджер начинает искать различные стратегии, которые компания может использовать для получения максимальной выгоды от имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают текущую стратегию компании и выполняют процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе они определяют, в какой степени нынешняя стратегия позволила фирме достичь поставленных перед ней целей. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о ее использовании в будущем, очевидно, с попыткой ее усовершенствования. Однако, если обнаружено значительное расхождение между достигнутыми и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, возможно, использовать другие стратегические подходы.

На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии по четырем основным критериям:

соответствует ли каждый вариант общим целям, ценностям и миссии организации? И потребует ли стратегия существенных отклонений от этих фундаментальных целей (или даже изменений в них)?
Использует ли стратегия основные возможности и факторы успеха организации?
позволяет ли эта стратегия компании извлекать выгоду из своих сильных сторон и не полагаться слишком сильно на слабые стороны?
является ли эта стратегия в конечном итоге осуществимой? Если да, то каков риск того, что она не будет работать эффективно?

Основная цель менеджеров, оценивающих альтернативные стратегии, состоит в том, чтобы внимательно рассмотреть каждую стратегию, чтобы увидеть, какое конкурентное преимущество должна иметь фирма, чтобы стратегия была успешной, и какова вероятность того, что фирма достигнет или создаст это конкурентное преимущество.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: