Методы проведения организационных изменений - Фазы и методология стратегических изменений

Оглавление:

Для обеспечения жизнеспособности и конкурентоспособности, повышения качества услуг и соответствия современным технологическим тенденциям компаниям часто приходится проводить внутренние реформы, которые иногда могут быть весьма радикальными.

Основные факторы ускорения изменений (изменения во внешнем, связанном с организацией, мире).

Все более требовательные потребители — жесткая конкурентная среда в большинстве секторов рынка. Потребители ищут лучший сервис, более высокое качество и гораздо более широкий ассортимент товаров и услуг. Срок жизни товаров и услуг на рынке становится все короче и короче.

Глобализация — процесс развития максимально конкурентной среды происходит не только на российском, но и на мировом рынке, потребители все охотнее покупают интересующие их товары за рубежом. Товары и услуги перемещаются по всему миру без границ.

Технологии — Информационные технологии оказывают значительное влияние на процесс производства товаров и услуг, а также информационные технологии вносят коррективы во внутренние процессы управления организациями.

Существуют так называемые «Другие» технологии (неинформационные технологии). В последнее время этот вид технологии получает все большее распространение и оказывает значительное влияние на рынки продукции.

Человеческий фактор все больше становится ключевым отличительным фактором в глазах клиентов для товаров и услуг, предлагаемых организацией. Особое значение имеет необходимость привлечения, удержания и мотивации сотрудников.

Все вышеперечисленные факторы создают нестабильную и непредсказуемую среду, что означает, что организации находятся в состоянии постоянных изменений.

Изменения, происходящие в организации, можно рассматривать с разных точек зрения. Во-первых, они могут быть запланированными и незапланированными. Первые реализуются в рамках эволюционного развития, вторые являются «незапланированными» и часто должны осуществляться спонтанно, в неожиданных ситуациях, так что их процесс иногда может стать спонтанным, неконтролируемым.

Преобразования могут быть одноразовыми или многоэтапными, что во многом определяется их масштабом, наличием времени, внутренней гибкостью организации и ее способностью выдержать шок от перемен.

Изменения, в зависимости от глубины и характера, варьируются от неизменного функционирования до полной перестройки организации, когда происходит фундаментальное изменение

Когда процесс организационных изменений навязывается руководством и в одностороннем порядке спускается по организационной лестнице, новые изменения не принимаются рядовыми сотрудниками, что провоцирует процесс сопротивления новым изменениям, коллектив в итоге отторгает их.

Идеологической основой организационных изменений, процесса внедрения в сознание сотрудников является представление о том, что процесс организационной реструктуризации является признаком естественной эволюции организации, в которой сотрудники хотят расти и совершенствоваться.

Следующей идеологической причиной реструктуризации является создание и последующее развитие новой системы социальных ценностей, которая является одним из компонентов, обеспечивающих устойчивость организации.

Если в процессе создания новой стоимости учитываются индивидуальные особенности большинства сотрудников организации, то все сотрудники будут максимально хорошо согласованы для достижения общих целей.

Третья идеологическая причина организационного обновления заключается в обязательном признании факта личной уникальности каждого сотрудника в организации и обязательном формировании на всех ступенях карьерной лестницы доверия к исполнителям, лояльного отношения, как к главной творческой силе, а не только как к рядовым сотрудникам.

Четвертой идеологической причиной организационного обновления является создание и поддержание в организации необходимого морально-психологического климата, задачами которого являются поддержание здоровых отношений между сотрудниками, устранение внутренних препятствий, нивелирование факта ругани, не честного поведения.

Важным фактором организационных изменений является наличие конкретно определенных целей и стратегий, полное вовлечение сотрудников организации в процесс решения максимального количества поставленных перед организацией задач, в том числе связанных с непредвиденными обстоятельствами.

Еще одной очень важной предпосылкой для такого рода изменений является создание эффективной системы мотивации, которая должна способствовать приверженности сотрудников изменениям. Созданная система мотивации должна позволять надежно вознаграждать сотрудников за успехи и максимально четко показывать отношение руководства к ним, а также обеспечивать коллективное признание для всех.

К информационным причинам обновления следует отнести создание надежных каналов коммуникаций, позволяющих своевременно или заблаговременно получать в полном объеме необходимую, а главное достоверную информацию о влиянии на организацию внутренней и внешней среды, результатах процесса организационных изменений.

Фазы и методология стратегических изменений

Основной отправной точкой, обеспечивающей положительный результат проводимой реорганизации, является выполнение следующего условия — «Перед началом организационных изменений необходимо уделить особое внимание процессу изучения самой компании на предмет существующих проблем и возможных ожиданий сотрудников компании».

Процессу организационных изменений в компании должен предшествовать тщательный анализ предыдущих этапов развития компании, текущего состояния и возможных путей дальнейшего развития. Следующие элементы должны быть проанализированы подробно и скрупулезно:

корпоративная структура
определенные цели и задачи
система управления
рабочая сила
существующая организационная культура компании
список необходимых организационных изменений должен содержать определенное количество шагов:
Холистическое обучение
Сбор и классификация полученной информации
Выбор рабочих зон
Организационное, техническое и социально-психологическое проектирование
практическая реализация разработанных организационных изменений.

Успешное завершение каждого этапа представляет собой важную веху в реализации всего проекта.

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является наиболее популярной и широко используемой и имеет успешный опыт практического применения:

На первом этапе руководство компании должно осознать неизбежность организационных изменений и быть готовым к их осуществлению;
На втором этапе управленческая команда компании должна провести глубокий анализ существующих в компании проблем.
На третьем этапе проводится детальный анализ для более глубокого понимания выявленных организационных слабостей. Особенно важно вовлечь линейных сотрудников компании в процесс анализа и диагностики.
Четвертый шаг — найти новые, актуальные методы и решения и заручиться поддержкой сотрудников.
на пятом этапе следует провести серию управленческих экспериментов в отдельных областях компании, так как масштабное внедрение изменений сразу во всей компании может вызвать эффект цунами (неконтролируемое развитие событий).
Шестой шаг — полная мотивация сотрудников компании для обеспечения процесса личного принятия организационных изменений.

Рассмотрим подробнее этапы внедрения инноваций с точки зрения психологического и психического состояния сотрудников компании.

Стагнация — организация находится в состоянии спада или чрезмерной активности. «Сотрудник компании, находящийся в состоянии глубокой «рабочей» депрессии, ощущает собственную никчемность, отсутствие надежды на дальнейшее собственное развитие, нестабильность, отсутствие уверенности в завтрашнем дне. В чрезвычайно активных компаниях, наоборот, сотрудники подвергаются стрессу до изнеможения, на грани физической и эмоциональной выносливости. Законно ожидая вознаграждения за свои усилия, они в итоге его не получают. Результаты несоизмеримы с затраченными усилиями.

Подготовительный этап — На этом этапе жизни компании руководство должно проявить максимум лидерских качеств. Результатом работы лидеров должно стать видение компании, которое максимально подробно охватывает все сферы деятельности компании. Новое видение должно быть абсолютно четким и конкретным, чтобы рядовые сотрудники могли понять направление развития компании и внести свои идеи, предложения и комментарии в разработанное видение.

Фаза реализации. На этом этапе главная задача руководства — донести и объяснить сотрудникам новые планы реструктуризации. Менеджерам приходится очень эффективно работать с внутренними страхами сотрудников и организовывать их мотивацию.

Этап проверки на прочность — Это самый сложный и важный этап в судьбе компании. В основном это связано с тем, что на этапе подготовки и разработки плана реструктуризации все члены компании, от руководства до линейных сотрудников, рисуют в своем воображении идеальную картину лучшего будущего, которого в итоге может и не быть.

Фаза достижения — результатом успешного внедрения изменений является чувство внутреннего удовлетворения у сотрудников и руководства компании.

Методы преодоления сопротивления изменениям и вовлечения сотрудников в процесс изменений.

Под процессом сопротивления следует понимать действия трудового коллектива или отдельных сотрудников, направленные на саботаж процесса инноваций, подчиненные с максимальными усилиями пытаются дискредитировать все связанные с инновациями процессы, ищут недостатки в новых идеях руководства, причем очень часто это мнимые «придуманные» недостатки, но сотрудники принимают их как реальные и значимые.

Мы должны понять, что сотрудники не боятся инноваций как таковых, но боятся, что их подвергнут процессу изменения их образа мышления.

Сопротивление сотрудников нелегко обнаружить, поскольку сотрудники не заявляют открыто о своей позиции, в глазах руководства они готовы добиваться нового, что не мешает им дискредитировать себя.

Сопротивление может принимать и другие весьма распространенные формы, когда речь идет об осуществлении перемен:

«Реализация по частям» — При такой форме сопротивления сотрудники выбирают наименее болезненные компоненты всего плана изменений, в результате чего весь план реструктуризации распадается на отдельные, не связанные между собой части.
«Вечные эксперименты» — Эта форма сопротивления характеризуется поведением сотрудников, когда они готовы продолжать экспериментировать даже тогда, когда в этом уже нет необходимости, наблюдается промедление.
«Исполнение отчетов» — эту форму очень трудно выявить, потому что линейный персонал, который готовит отчеты, готовит их не объективно, тем самым искажая реальность. На бумаге все выглядит очень позитивно, но в реальности ситуация может кардинально отличаться.
«Параллельное внедрение» — Существует условие, при котором старые и новые технологии используются одновременно, и даже со временем старые не отменяются, новые не заменяют старые.

Основными причинами сопротивления человека могут быть обыденность, страх перед новым и неизведанным, состояние незащищенности, отсутствие доверия подчиненных к начальству, некомпетентная система мотивации.

Чувство незащищенности в большей степени является следствием низкого качества коммуникации между руководством и линейным персоналом.

Руководство компании твердо убеждено, что новый план развития принесет пользу как компании, так и сотрудникам, но сотрудники в большинстве своем с этим не согласны.

Большое значение имеет способность руководства нейтрализовать выявленное сопротивление изменениям

Современный менеджмент предлагает следующие очень эффективные методы преодоления сопротивления.

Обучение и консультирование — В основе этого подхода лежит идея о том, что все изменения должны открыто обсуждаться с различными членами организации.

Участие и вовлечение. Это очень хороший способ справиться с сопротивлением отдельных сотрудников. Руководство должно как можно больше привлекать возможных оппонентов к разработке нового плана.

Помощь и поддержка — Часто сотрудники организации нуждаются в помощи руководства. Поддержка руководства является очень важным фактором для работника. Такая поддержка со стороны руководства эмоционально разгружает сотрудников и заставляет их поверить в свои силы.

Переговоры и соглашения — Процесс обмена идеями и мнениями может быть использован для того, чтобы сотрудники приняли новый план развития.

Стремление руководства решить проблемы преодоления сопротивления путем авторитарного принуждения подчиненных может иметь положительный результат только в исключительных ситуациях. Результатом такого организационного поведения является ситуация, когда достигаются лишь небольшие и незначительные инновации.

Если организационная структура устанавливает границы организационных единиц и формальные отношения между ними и выступает в качестве «скелета» организации, то организационная культура является «душой» организации и устанавливает невидимые рычаги, которые направляют действия членов организации.

Предполагается, что организационная культура состоит из следующих шести компонентов:

философия, определяющая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
Преобладающие ценности, на которых основана организация, относящиеся к целям ее существования или к средствам достижения этих целей;
Нормы, которые разделяют сотрудники организации и которые определяют принципы взаимоотношений в организации;
правила, по которым ведется «игра» в организации;
климат, который преобладает в организации и который отражается в
какова атмосфера в организации и как члены организации относятся к посторонним;
поведенческие ритуалы, выражающиеся в выполнении определенных церемоний в организации, использовании определенных выражений, знаков и так далее.

Организационная культура формируется в ответ на две группы задач, которые приходится решать организации. Первая группа — это задача интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда входят такие задачи, как:

Создание общего языка и терминологии, понятной всем;
Установить границы группы и принципы включения и исключения из группы;
Создайте механизм наделения и лишения полномочий, а также присвоения определенного статуса отдельным членам организации;
Установить нормы, регулирующие неформальные отношения между лицами разного пола;
Разработать оценки желательного и нежелательного в поведении сотрудников.

Факторы, влияющие на организационную культуру

Один из признанных экспертов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование организационной культуры. Согласно его концепции, наиболее важными являются следующие факторы:

Точки фокусировки управления. Как правило, то, чему менеджеры уделяют серьезное внимание и часто называют важным для организации, постепенно оказывается в центре внимания и интереса сотрудников и принимается как норма.
реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают повышенное чувство тревоги
отношение к работе и стиль поведения менеджеров. В связи с тем, что менеджеры занимают особое положение в организации и внимание сотрудников сосредоточено на них, их стиль и отношение к работе приобретают характер мерила поведения в организации.

Критериальная основа для поощрения сотрудников. На организационную культуру сильно влияют критерии, в соответствии с которыми вознаграждаются сотрудники

Критериальная база для отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов, согласно концепции Шейна, входят следующие факторы:

организационная структура. В зависимости от того, как структурирована организация, как распределены задачи и функции между отделами и отдельными сотрудниками, в какой степени практикуется делегирование полномочий, у членов организации формируется определенное представление о том, в какой степени они пользуются доверием руководства, в какой степени организация свободна и ценит инициативу сотрудников.
система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регулируется различными процедурами и нормами. Все процедурные моменты своей регулярностью и повторяемостью создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором находится организация.
мифы и истории о важных событиях и людях, которые играли и играют ключевую роль в жизни организации.
формализованные заявления о философии и смысле существования организации.

Методы изменения организационной культуры

Организационная культура является одним из направлений организационных изменений при реализации корпоративной стратегии.

Изменение организационной культуры требуется, когда существующая культура организации не способствует изменению поведения таким образом, чтобы достичь желаемой организационной эффективности.

Организационные ценности напрямую связаны с достижением целей организации. Выживание и успех любой организации зависит от способности заставить сотрудников вести себя таким образом, который в достаточной степени соответствует ценностям организации.

Индивидуальные ценности могут влиять на работу организации, если они производят поведение, которое противоречит требованиям, вытекающим из ценностей организации.

Изменение организационной культуры — это серьезная, трудная задача, которая требует продуманной системы действий на начальном этапе. Руководство любой организации, серьезно настроенное на изменение культуры, должно начать с создания модели того, как должна выглядеть новая культура.

Таким образом, в ходе исследования были решены все поставленные в начале работы задачи и достигнута цель.

Концепция организационного поведения и культуры занимает важное место в структуре менеджмента. В настоящее время важным конкурентным преимуществом любой компании становятся ее человеческие ресурсы. Научные основы организационного поведения и их применение на практике по управлению человеческими ресурсами становятся актуальным направлением в области менеджмента. Имея богатый исторический опыт и научно разработанную методологию, организационное поведение стало прочной научной дисциплиной, органично связанной с управлением человеческими ресурсами, теорией организации, организационным развитием, управлением по целям и управлением качеством. Организационная теория занимается организационной структурой и организационным дизайном, что также входит в изучение организационного поведения.

Управление человеческими ресурсами опирается на теоретические разработки в области организационного поведения. Концепция организационного развития также применяется и опирается на теоретические разработки в области организационного поведения.

Разнообразие в организационном поведении повышает креативность и адаптивность организации. Организации, существующие в изменяющейся среде, должны повышать уровень разнообразия и отказываться от старых моделей функционирования.

Организационная культура — это основной механизм, с помощью которого члены организации учатся справляться с проблемами адаптации. Считается, что там, где культура перестает быть полезной для поддержания поведения людей, они учатся альтернативным моделям поведения, которые в конечном итоге могут перерасти в новую систему убеждений и ценностей. Культура способна уменьшить неопределенность и облегчить социальные отношения. Сильная культура способна формировать такие модели поведения в организации, которые дают ей конкурентное преимущество. Поэтому необходимо поддерживать согласованность между культурным аспектом организации и другими параметрами.

Экономические и социальные цели тесно связаны, поскольку инвестиции в человеческий капитал, создание эффективной коммуникации и организационной культуры, соответствующей целям, необходимы для повышения экономической эффективности организации. Можно сказать, что экономическая эффективность организации зависит от ее способности максимизировать синергию коллективных действий, что является целью организационного поведения.

Интегральный метод

В дополнение к жесткому и мягкому методам применения изменений можно также использовать интегральный метод.

Еще в 1970-х годах некоторые производители считали, что главной целью любого производства является удовлетворение потребностей клиентов. В 1975 году Тайчи Оно, вице-президент компании Toyota Motor, сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она базируется и по сей день.

Производить только то, что вам нужно, и только тогда, когда вам это нужно. Это правило применимо к деталям, к организации, к характеристикам продукта. Все остальное — пустая трата времени.

При возникновении ошибки немедленно найти причину ошибки, устранить ее и предотвратить ее возникновение в будущем. Цель: никаких ошибок.

Все сотрудники и поставщики должны постоянно улучшать качество продукции и производственные процессы.

Тем самым корпорация Toyota заложила основу для рационализации производственного процесса, который включает в себя процесс непрерывного развития и совершенствования на основе потребностей клиентов.

Осуществляя эти изменения, Тайчи Оно сделал несколько важных открытий: Он пришел к выводу, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными, и что узкая специализация производства не делает его более эффективным. Тайчи Оно начал эксперимент. Он разделил сотрудников Toyota на команды, выделил каждой команде определенную рабочую зону для выполнения нескольких функций одновременно, дал им конкретные задания и обязал их выполнять все вспомогательные работы, такие как уборка, ремонт и даже контроль качества. Таким образом, он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, чтобы работники заботились о результатах своего труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Тайчи Оно побуждал работников постоянно оптимизировать рабочий процесс, внедряя советы по рационализации не только для своего участка, но и для всего завода Toyota.

Для того чтобы искоренить порочную практику, когда дефекты не устранялись немедленно, а проходили через один этап производства за другим, усугубляя дефект, Тайчи Оно решился воплотить в жизнь худший кошмар американского производителя: он дал указание каждой бригаде сборочной линии Toyota останавливать линию на время, необходимое для устранения дефекта в случае его возникновения.

Неудивительно, что конвейер стал останавливаться каждую минуту. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправили и забыли, надеясь, что она не повторится, то Оно заставил рабочих тщательно проанализировать причины ошибки. Затем весь процесс был тщательно стандартизирован и описан, чтобы избежать подобной ошибки в будущем.

В итоге, последовательно следуя своей линии, Toyota преодолела, казалось бы, неизбежный компромисс между качеством, временем и стоимостью: оказалось, что качество не обязательно дорого и требует много времени. Доказав на практике возможность одновременного снижения затрат и повышения качества, Toyota опровергла традиционную философию производства и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были настолько эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрить ее методы, которые позволили увеличить продажи и доходы акционеров на 10-15%, повысить производительность труда на 30% и вдвое сократить время вывода нового продукта на рынок (от концепции до производства).

Со временем принципы тонкого производства развивались на основе производственной системы Toyota:

потери — это все виды деятельности, которые, не создавая ценности, увеличивают затраты, блокируют поток продуктов или информации и препятствуют удовлетворению потребностей клиентов. Другими словами, это деятельность, за которую клиент не должен платить. Существует восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные перемещения и транспортировка, ремонт любого рода, чрезмерная механическая обработка, простои из-за ожидания (пока не будут доставлены нужные детали или станок не завершит цикл обработки), избыточные запасы и недоиспользование интеллектуальных ресурсов. Максимально избегая потерь, компании могут снизить свои затраты и получить конкурентное преимущество.
отклонение от нормы в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и комплектующих также приводит к потерям.
наконец, из-за недостаточной гибкости производственной системы, компании не всегда могут полностью удовлетворить требования клиентов. Например, если они устанавливают минимальное количество заказа и минимальное время выполнения заказа, они автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Бережливое производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Изменения в сложных социальных системах — это сложная задача, с которой человечеству, тем не менее, приходится регулярно сталкиваться. Хотя в истории есть примеры культур, пытающихся зафиксировать существующий порядок вещей (например, Япония), преобладающими типами организаций являются те, которые способны адаптироваться к новым условиям и меняться быстрее других. Знаменитое проклятие древних китайцев: «Да живи ты в эпоху перемен!». — в наше время была заменена другой системой ценностей, в которой способность менеджера осуществлять сложные организационные преобразования считается самой важной вершиной его управленческих навыков.

Осуществление системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на органические системы, требует гибкого и сбалансированного подхода. Наиболее важные балансы можно выделить следующие: Баланс инициатив «сверху» и «снизу», баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функций и развития, баланс проектирования и реализации, баланс структурных и технологических изменений и кадровых перестановок.

Интегральные методы включают универсальную систему показателей эффективности (TPS), предложенную Рампесадом, которая объединяет и развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (BSC), всеобщее управление качеством (TQM), управление эффективностью, управление компетенциями. TPS можно определить как систематический процесс постоянного, последовательного и регулярного улучшения, развития и обучения, направленный на устойчивое повышение эффективности работы сотрудников и организации. Совершенствование, развитие и обучение — три основных компонента этой целостной теории управления. Они тесно связаны между собой и должны находиться в равновесии друг с другом.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: