Методы принятия управленческих решений

Оглавление:

Принятие управленческих решений — это направленные действия менеджера по решению проблем, возникающих при управлении организацией. Процесс принятия решения состоит из трех основных этапов. К ним относятся:

Уточнение проблемы. На этом этапе менеджер должен собрать информацию о проблеме, выявить ее актуальность и определить условия, при которых выбранное решение приведет к максимально эффективному результату.
Разработка плана решения проблемы. На этом этапе менеджер должен разработать несколько альтернативных вариантов достижения желаемого результата; он должен определить необходимые ресурсы для реализации плана, принимая во внимание условие их наличия. Также важно определить социальные последствия каждого предложенного варианта решения и оценить его экономическую эффективность. На основе полученных результатов необходимо создать программу решения и разработать детальный план решения.
Выполнение решения предполагает доведение решения до сведения определенных исполнителей, которые также должны быть проинформированы о соответствующих поощрениях и наказаниях. Это также важный шаг для контроля за выполнением принятого решения.

На каждом из этапов принятия решения менеджер должен пройти такие этапы, как:

Установление цели управления;
Диагностика проблемы;
Коллекция текущей информации, разделенная на основную и дополнительную;
Назначение критериев и граничных условий;
Разработать варианты решений, как первичных, так и вторичных;
Оценка всех возможных решений;
Определите окончательное решение.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что процесс принятия решений является обязанностью уровня управления организацией и определяет объем действий, которые должны быть предприняты системой менеджмента или ее подразделениями для достижения поставленных перед организацией целей.

Поэтому можно утверждать, что управленческое решение — это определение альтернативного набора возможных действий, который предполагает ряд эффективных шагов по улучшению деятельности компании.

Последствия управленческих решений по-разному отражаются во внешней и внутренней среде компании. Таким образом, при воздействии на внешнюю среду принимаемые решения влияют на непосредственное окружение: Партнеры, клиенты, кредиторы.

Во внутренней среде решения влияют на систему в целом или на конкретные подсистемы. Таким образом, принятое решение может повлиять на производственную и финансово-хозяйственную деятельность организации, так как определяет точные направления изменений для дальнейшего развития самой организации, либо затронуть только текущие заботы определенных подсистем организации. Как управлять конкурентными преимуществами в периоды восстановления и роста экономики.

Учитывая ограниченность ресурсов организации, которые могут быть направлены на достижение принятого решения, становится важным, чтобы количество предлагаемых альтернатив также было ограничено и определено в рамках установленных организацией направлений, с обязательным соблюдением норм, правил, стандартов и т.д., принятых на законодательном уровне и на уровне самой организации. При этом решения в небольших организациях в основном направлены на оперативное управление, а по мере роста и развития организации больше времени уделяется стратегическим решениям.

Методы принятия решений

При разработке управленческого решения используются определенные приемы (методы) для достижения целей, поставленных в решении.

Разнообразие используемых методов можно разделить на следующие типы:

декомпозиция определяет сложную проблему как набор элементарных проблем.
диагностика заключается в отсеивании из списка проблем наиболее важных, требующих первоочередного решения. Этот метод наиболее актуален для принятия решений в условиях ограниченных ресурсов.
математическое моделирование.

Экспертные методы для принятия управленческих решений основаны на выводах эксперта. В данном случае под экспертом понимается лицо, являющееся специалистом необходимого уровня в конкретном вопросе и проводящее расследование, результаты которого признаются основанием для принятия необходимого решения. Эксперт привлекается к процессу принятия решения лицом, ответственным за принятие решения, или аналитической группой, занимающейся разработкой плана решения. В рамках этого метода существует неэкспертный метод принятия решений, целью которого является привлечение людей, не имеющих опыта в решении проблем данной области, но признанных экспертами в смежных областях.

Линейное программирование — это метод решения задач оптимизации, в котором целевая функция и функциональные ограничения распознаются как линейные функции относительно переменных, принимающих различные значения из конечного множества значений.

Метод теории игр применяется в условиях полной неопределенности, то есть когда процесс реализации решения становится неопределенным, или конкуренты намеренно противодействуют, или операция не имеет четких и ясных целей. Поэтому успех операции зависит не только от людей, принимающих решение, но и от решений или действий других людей. Решения, принятые этим методом, являются одноразовыми. Если ситуация повторяется, лучше использовать статистический метод принятия решений.

Метод аналогий основан не на самостоятельных решениях, а на заимствовании решений из похожих ситуаций.

Методы, основанные на психологических приемах творческого мышления индивидуальной или групповой работы.

Для того чтобы выбрать правильный метод, менеджеры должны понимать преимущества и недостатки каждого подхода к решению проблем, уметь сочетать их и определять типичные проблемы управления, для решения которых могут быть применены методы структурированного принятия решений, но, кроме того, менеджерам также необходимо разрабатывать собственные методы решения организационных проблем.

Уровни принятия и реализации решений

По мнению ученых, уровень принятия решений зависит от различий, существующих в типах решений и различий в сложности решаемых проблем. В основном, выделяют четыре уровня, каждый из которых предъявляет различные требования к лидерским качествам руководителя:

Рутина, связанная с принятием решений по текущим вопросам деятельности организации.
Селективный уровень означает индивидуальную инициативу и свободу действий в определенных пределах и спецификациях.
Адаптивный уровень принятия решений требует от менеджера компетентности в отношении рисков, связанных с применением совершенно нового решения по сравнению с уже предложенными.
Инновационный уровень используется для решения проблем путем разработки нового подхода к решению возникающих проблем. На этом уровне менеджер должен обладать творческими навыками и навыками управления, уметь применять стратегическое планирование и развитие системы.

На каждом уровне руководитель должен иметь соответствующую классификацию управления.

Есть компания, которая продает кофе оптовикам, а также небольшим кафе и ресторанам. Компания закупает различные виды кофе: зеленый кофе в зернах, жареный кофе в зернах, растворимый кофе в банках. Компания платит более высокие пошлины на жареный и растворимый кофе, чем на зеленый. Компания обжаривает зеленый кофе на том же старом обжарочном заводе, что приводит к получению кофе более низкого качества по более низкой цене. У менеджеров компании есть следующие альтернативы:

покупайте только обжаренный и готовый кофе;
построить новый завод и перейти на закупку зеленого кофе.

Руководство компании хотело бы получить дополнительные средства от учредителей компании, чтобы построить собственный завод. Если деньги не выделяются, необходимо провести масштабную маркетинговую программу, при реализации которой руководство рассчитывает хотя бы на временное увеличение объемов продаж.

Оценить экономическую эффективность каждого из альтернативных вариантов.

Решение. При разработке возможных альтернатив развития компании необходимо провести анализ рынка, на котором работает компания.

Для этого компании необходимо проанализировать рынок кофе на предмет следующего:

Сегментация рынка кофе (основные характеристики самого продукта, которые зависят не только от места продажи, но и от места производства и переработки);
Основные количественные характеристики рынка кофе на основе таких показателей, как производство, экспорт и импорт на исследуемом рынке. Чтобы выработать правильное поведение на желаемом рынке, необходимо также знать такие показатели, как объем, темпы роста и емкость рынка;
Исследовать участников рынка в лице производителей, конкурентов и непосредственно конечных потребителей;
Для того чтобы максимизировать сбыт товаров, необходимо изучить каналы сбыта, представленные оптовой и розничной формой продаж;
Помимо анализа текущей ситуации, необходимо правильно оценить основные тенденции и перспективы развития требуемого рынка.

И только после таких исследований можно разрабатывать варианты решений, влияющих на функционирование и развитие общества.

Для решения этого вопроса мы предполагаем, что такое исследование было проведено и что предложенные варианты являются разумными.

Принятие альтернативы 1 требует исключения второго варианта, поскольку имеющиеся средства придется направить на маркетинговую программу.

Необходимо ориентироваться на результаты маркетинговых исследований, которые показывают, что текущие условия производства и реализации продукции не соответствуют ожиданиям покупателей. Реализация программ повышения качества требует затрат, которые должны быть амортизированы в будущем за счет более высокой цены на качественные товары.

Вопрос о строительстве нового завода может быть определен коллективным решением. Принятие того или иного варианта в проблеме принятия решения основано на групповом выборе, т.е. необходимо согласовать индивидуальные предпочтения и преобразовать их в групповые. Согласование индивидуальных предпочтений следует следующим принципам:

— Принцип голосования большинством голосов всех членов группы или представителей отдельных групповых коалиций, имеющих различные функции предпочтения. Здесь можно применить критерий: решение считается принятым при:

одобрение половины группы;
большинством голосов присутствующих (т.е. более двух третей голосов «за»);
абсолютным большинством голосов (единогласно или без единого несогласного голоса).

Принцип диктатора, предполагающий предпочтение только первого лица, которое охотно принимает во внимание мнения остальных членов группы или игнорирует мнения других членов группы. Таким образом, такой человек берет на себя всю ответственность за принятое решение.

Поскольку в обоих случаях невозможно учесть мнение и интерес каждого члена группы, необходимо применять V-оптимальность, которая рассматривается в следующих принципах:

Принцип Курно, при реализации которого все члены группы оцениваются как одноэлементные коалиции и создается ситуация, в которой ни один из участников не выигрывает от изменения решения, поскольку, по мнению участника, лучшего решения не существует. в этом случае поведение участников определяется тремя условиями:

держаться вместе, чтобы обеспечить приемлемые условия существования для всех, сохраняя статус-кво;
Создавать условия для противостояния и не руководствоваться при принятии решений возможными преимуществами, а вредить противнику любыми способами.
преследуют только свои собственные интересы, основываясь на рациональных действиях, при которых сама группа не может почувствовать никакого вреда.
Принцип Эджворта объединяет уже высказанные модели поведения и является наиболее широко используемым.

Структура стратегического решения

Стратегическое решение — это набор управленческих действий и решений, которые направлены на разработку конкретных стратегий для достижения целей организации. Структура стратегического решения состоит из нескольких элементов:

стратегия решения направлена на достижение решения, которое объединяет результаты нескольких решений.
рыночные условия — это внешняя среда организации, где основным критерием является экономическая ситуация на рынке конкретного товара.
конкурентоспособность товара определяется способностью самого товара соответствовать требованиям рынка к конкретному товару. В этом случае необходимо учитывать наличие определенных характеристик:

обладание совершенно новым качеством представленного продукта;
Возможность продажи в случае наличия аналогичных товаров.

Также необходимо учитывать результат, полученный потребителем продукта, и затраты, понесенные им (потребителем) при потреблении этого продукта.

Результат потребления включает:

удобство покупки товара;
Удобство потребления продукции;
Качество продукта (способность удовлетворить потребность);
Услуги, предоставляемые в момент покупки и во время последующего потребления;
Гарантия продавца.

Стоимость использования продукта для потребителя определяется по:

Приобретение товара (цена товара);
в потреблении (эксплуатационные расходы за весь жизненный цикл продукта).

Таким образом, все характеристики, влияющие на конкурентоспособность товара (кроме качества), зависят не от самого товара, а от организационных и финансовых возможностей продавца и производителя данного товара.

Управленческая культура — это набор ценностей, знаний, установок и норм поведения, используемых в управлении организацией. Управленческая культура проявляется в эстетике труда.

Потенциал организации означает все имеющиеся природные, экономические и трудовые ресурсы, которые она может использовать для достижения цели. Таким образом, от потенциала зависит общая способность организации осуществлять производственно-хозяйственную деятельность.

Исходя из структуры стратегического решения, мы можем определить фазы процесса принятия решения:

оценка — менеджеры изучают конкурентоспособность компании, выявляя сильные и слабые стороны.
выбор — на основе результатов оценки менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы для выбора наиболее подходящей стратегии
исполнение — после принятия стратегии разрабатываются вспомогательные планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются человеческие, финансовые и материальные ресурсы компании.
анализ — составленный план должен регулярно пересматриваться, чтобы можно было внести необходимые коррективы.

К стратегическим планам предъявляются следующие требования:

соответствие плана миссии организации
соответствие плана имеющимся ресурсам, его согласованность со стилем управления компании
совместимость планов структурных подразделений компании
объективная оценка возникающей ситуации
подробное описание мероприятий и их график, а также описание их ожидаемого воздействия
наличие большого количества фактического материала

Наиболее распространенные методы принятия управленческих решений

Мозговой штурм обычно используется, когда необходимо принять срочное, сложное решение, связанное с экстремальной ситуацией и требующее от менеджеров высокого уровня мышления и компетентности. Мозговой штурм предполагает предложение различных вариантов, в том числе тех, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

Метод Дельфи — это многоступенчатый опросник. Метод заключается в том, что руководитель объявляет о проблеме и дает подчиненным возможность сформулировать альтернативные варианты. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, то есть каждый участник предлагает свое решение. Эксперты оценивают и просят подчиненных рассмотреть этот набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решений. Таким образом, анкета повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наилучшее решение.

Метод «Кингишо» — японская круговая система принятия решений, суть которой заключается в том, что для рассмотрения готовится проект нововведения. Он передается для обсуждения людям из списка, подготовленного менеджером. Каждый человек должен ознакомиться с предложенным проектом и представить свои комментарии в письменном виде. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем ясно или выходит за рамки обычного процесса принятия решений.

Метод «дерева целей» — это структурированный, иерархический (распределенный по уровням, упорядоченный) набор целей экономической системы, программы, плана, в котором выделена общая цель («вершина дерева»); подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» происходит от того, что схематически представленный набор целей, распределенных по уровням, напоминает перевернутое дерево.

Концепция «дерева целей» была впервые предложена К. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Это позволяет человеку упорядочить собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

Метод «Шесть шляп мышления» — это, пожалуй, один из самых известных методов мышления, разработанный Эдвардом де Боно. С помощью метода «Шесть шляп мышления» вы можете структурировать любую умственную работу, как личную, так и коллективную, и сделать ее гораздо более эффективной.

Белая шляпа: информация Белая шляпа используется для привлечения внимания к информации. При таком мышлении нас интересуют только факты. Мы задаем вопросы о том, что мы уже знаем, какая дополнительная информация нам нужна и как мы можем ее получить.

Red Hat: Чувства и интуиция В режиме Red Hat участники встречи имеют возможность выразить свои чувства и интуицию по поводу рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения, почему это так, кто виноват или что делать.

Черная шляпа: Черная шляпа позволяет вам дать волю своим критическим суждениям, страхам и осторожности. Она защищает нас от необдуманных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив Желтая шляпа требует, чтобы мы сосредоточили свое внимание на поиске достоинств, преимуществ и положительных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: творчество.

Под зеленой шляпой мы придумываем новые идеи, модифицируем существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, словом, даем зеленый свет творчеству.

Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она не занимается содержанием задания, а управляет самим процессом работы. В частности, он используется в начале встречи для определения того, что необходимо сделать, а в конце — для подведения итогов достигнутого и постановки новых целей.

Метод «Пять почему». Он применяется в различных областях человеческой деятельности при анализе проблем и поиске причин их возникновения. Поиск истинных причин рассматриваемой проблемы для ее эффективного решения. 5 причин. — Это эффективный инструмент, в котором используются вопросы для изучения глубинных причинно-следственных связей конкретной проблемы, выявления причинных факторов и определения первопричины. Исследуя логику в направлении «Почему?», мы постепенно раскрываем всю цепочку последовательно связанных причинно-следственных факторов, влияющих на проблему. Отдавая должное интересу к принципу «Пять почему?», следует отметить, что эта техника не нова. С детства, чтобы разобраться в чем-то непонятном, мы постоянно задаем вопрос «Почему?».

Истоки использования вопроса «Почему?» для анализа проблемы и поиска ее причины находятся в наследии философов четвертого и третьего веков до нашей эры. Справедливо сказать, что автором концепции причинно-следственной связи, которая используется в логике для любого доказательства, считается Сократ.

Однако первым предложил использовать принцип «Пять почему» для снижения или устранения затрат и повышения производительности. ( -go dosite2 ), который приобрел популярность в 1970-х годах. Благодаря производственной системе Toyota (TPS) Сакичи Тойода был. Число «пять» является условным. В действительности вы можете обнаружить, что вам нужно задать вопрос меньше или больше пяти раз, чтобы выстроить логическую цепочку, прежде чем определить причину проблемы. Ответы на вопросы в логической цепочке позволят вам структурировать ситуацию исследования, то есть разработать методологию для эффективного анализа поставленной проблемы.

Метод «колец» Многие японские компании в той или иной мере используют систему принятия решений «кольца», которая обеспечивает тщательную проработку и координацию решений. Классический метод «кольца» предполагает многоуровневую координацию подготовленного решения на нескольких уровнях управления, от рядовых сотрудников (одному из которых поручается подготовить предварительный проект решения) до топ-менеджеров, которые утверждают решение после всех уровней координации. Координация включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит сотрудник, ответственный за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей департаментов и других подразделений (они проводятся путем рассылки проекта решения во все соответствующие отделы), а затем вышестоящих руководителей — заместителей и начальников управлений или отделов. В конце обращения документ-проект заверяется личными печатями десятков начальников разных рангов. Если при подготовке решения на том или ином уровне возникают разногласия, проводятся консультативные встречи руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Такая практика принятия решений довольно сложна и требует много времени, но большинство японских компаний выбирают такое медленное принятие решений в расчете на то, что процесс «рингисэй», обеспечивающий координацию действий на этапе принятия решений, облегчит координацию их последующей реализации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: