Менеджмент в издательском деле - Типы организационных структур и условия их применения

Оглавление:

Под управленческой структурой организации понимается упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые находятся в стабильных отношениях друг с другом и обеспечивают ее развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры происходит процесс управления, между участниками которого распределяются функции и задачи управления. С этой точки зрения, организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Таким образом, структура управления включает в себя все цели, которые распределяются между различными членами, а члены обеспечивают координацию их реализации между собой.

Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована по-разному. Для этого: выбранные средства (т.е. организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям организации и ее внешней среды.

Так что то, что оптимально для одной организации, может быть не для другой, а то, что хорошо для организации в этом году, может быть не в следующем году, не говоря уже о 10 годах.

Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для вашей организации структура: В зависимости от ваших конкретных обстоятельств, одна из нескольких различных структур может быть более или менее подходящей. Ни один из них, скорее всего, не будет абсолютно эффективным, но некоторые из них будут удовлетворять потребности вашей организации больше, чем другие.

Ожоги выявили два типа организационных структур: механическую и органическую. Он считал, что в разных случаях подходят разные структуры. В органических структурах руководства гораздо меньше. Предполагается, что сотрудники будут коллективно решать, как наилучшим образом достичь целей организации, принимая во внимание соответствующую информацию и рекомендации. Органические структуры поддерживают любую коммуникацию и взаимодействие, вертикальное или горизонтальное, что облегчает выполнение работы.

Граница между механистическими и органическими структурами позволяет различным структурам найти в ней место, первая из которых подходит в стабильных условиях, а вторая — в управлении инновациями и в условиях неопределенности.

По мнению Бернса, организацию следует рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальной системы лидерства, карьерной структуры и политической системы.

Когда в организации выбирается одна из неподходящих структур, возникают структурные проблемы, которые приводят к снижению эффективности работы организации и почти наверняка являются источником стресса для сотрудников организации. Обычно речь не идет о «всех или ничего», «этой или другой структуре», гораздо чаще речь идет о том, что отдельные элементы структуры больше не подходят по назначению.

Эти высказывания представляют собой основные положения так называемой «ситуационной теории организационного проектирования». Они широко признаны сегодня и представляют собой антитезу гораздо более ранней работы над организацией, которая пыталась установить универсальные принципы хорошего управления, которые применялись бы при любых обстоятельствах. Теория ситуации пытается рассмотреть основные характеристики ситуации, в которой находится организация, — характеристики самой организации и ее окружения, — которые определяют тип структуры, более или менее подходящей для этой организации. Какие из структур являются подходящими и которые, как правило, не зависят от ряда взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, характер рынка, технология, на которой основана деятельность организации.

Типы организационных структур и условия их применения

Подразделения и сотрудники компании, выполняющие определенную управленческую функцию, образуют функциональную подсистему управления. Различают подсистемы технологии, экономики, производства, внешнеэкономических связей и социального управления.

Функции управления деятельностью предприятия осуществляют отделы административного аппарата и отдельные работники, которые в этом случае вступают в экономические, организационные, социальные и психологические отношения друг с другом.

Существует два типа организационного управления: бюрократическое и органическое. Они построены на принципиально разных фундаментах и обладают специфическими характеристиками, позволяющими определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития.

Основными понятиями бюрократического типа организационных структур являются рациональность, ответственность и иерархия. Вебер сам видел центральный пункт концепции в устранении предвзятости «человека» и «позиции», поскольку состав и содержание управленческой работы должны определяться исходя из потребностей организации, а не работающих в ней людей. Четко сформулированные спецификации для каждой задачи (что нужно сделать и какими средствами) не оставляют места субъективизму и индивидуализму. В этом заключается фундаментальное различие между бюрократической структурой и предшествовавшей ей исторической структурой общества, в которой главную роль играли партнерство и ремесло.

Второй — органический — тип управленческих структур имеет относительно недолгую историю и появился как антипод бюрократической _организации, модель которой уже не удовлетворяет многие компании, нуждающиеся в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает идею эффективности организации как «организованной» и функционирующей с четкостью часового механизма, напротив, считается, что эта модель радикально меняет приспосабливаемость к объективным требованиям реальности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: Постепенно возникает организация другого типа, в которой импровизация ценится больше, чем планирование; которая руководствуется возможностями, а не ограничениями и предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая ценит дискуссию больше, чем самоуспокоенность и поощряет сомнения и споры, а не веру.

Разнообразие функциональных взаимосвязей и возможных способов их распределения между подразделениями и сотрудниками определяет разнообразие возможных типов организационных структур. Все эти типы сводятся к следующим типам организационных структур:

Линейный применяется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Она не предназначена для управления крупным предприятием, так как не включает в себя научные и проектные организации, обширную систему взаимоотношений с поставщиками и потребителями.

Функциональный: его характерными особенностями являются углубление функционального разделения труда менеджмента, разделение функций и специализация управленческих подразделений. Он практически не используется, так как нарушает принцип единства управления и снижает ответственность исполнителей. В случае объединения по принципу функции специалисты одного профиля группируются под отдельным руководителем.

Смешанная структура является наиболее подходящей. В этой структуре функциональные подразделения реализуют права сотрудников, находящихся в подчинении линейных руководителей, и оказывают им поддержку в решении отдельных управленческих задач. Основой линейно-функциональной структуры является «шахтный» принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Для каждой подсистемы формируется «иерархия» выходов («волна»), которая пронизывает всю организацию сверху вниз. Результаты работы любого отдела административного аппарата оцениваются по показателям, характеризующим реализацию его целей и задач. Например, работа служб, управление производством, — показатели достижения графика выпуска продукции, затраты ресурсов, производительность, качество, использование производственных мощностей. Такие параметры, как текучесть кадров, трудовая дисциплина и другие, используются для оценки органов, ответственных за управление персоналом. Соответственно, строится и система материального стимулирования, направленная, прежде всего, на достижение высоких результатов каждой службы. В то же время конечный результат организации в целом становится вторичным, поскольку считается, что все службы в той или иной степени работают для его достижения.

Многолетний опыт работы с линейно-функциональными структурами руководства показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат руководства должен выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процессов и операций со сравнительно стабильными задачами и функциями руководства: Жесткая система взаимосвязей обеспечивает четкую работу каждой подсистемы и организации в целом. В то же время были выявлены существенные недостатки, среди которых наиболее примечательными являются следующие: Невосприимчивость к изменениям, особенно под влиянием научно-технического прогресса; жесткость системы отношений между звеньями и сотрудниками административного аппарата, которые должны соблюдать жесткие правила и процедуры; медленная передача и обработка информации из-за большого количества механизмов (как вертикальных, так и горизонтальных); медленное продвижение управленческих решений.

Линейная и масштабная структура

Аналогичная характеристика имеет так называемую линейную структуру управления, которая также базируется на принципе функционального разделения труда руководителей, развернутых в кадровых службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — скоординировать действия функциональных служб и направить их на общие интересы организации.

Другим типом бюрократии является структура, называемая дивизионной в зарубежной литературе. Формирование такого типа структуры за рубежом связано с процессами «разделения» крупных корпораций в 1960-х годах. Стремясь повысить гибкость и адаптируемость к изменениям внешней среды, крупнейшие компании стали наделять свои производственные подразделения определенной автономией при внедрении менеджмента. В то же время все основные функции общего управления оставались под контролем центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом и решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Мировая практика показывает: С внедрением дивизиональных принципов организационная структура организации (и ее подразделений) остается линейно-функциональной по своей основе, но в то же время усиливается иерархия, т.е. вертикаль управления. Это значительно снижает нагрузку на высшее руководство, которое сосредоточено на стратегическом управлении компанией в целом. В то же время ведомства, обретающие оперативную и экономическую самостоятельность, начинают выступать в роли «центров прибыли» и активно использовать предоставленные им свободы для повышения эффективности своей деятельности.

И все же организационная структура в целом оказывается более сложной, в основном за счет промежуточных (средних) управленческих уровней, созданных для координации работы различных подразделений. Дублирование управленческих функций на разных уровнях в конечном итоге привело к увеличению расходов на содержание управленческого персонала.

В основном аналогичные результаты показали отечественные ассоциации, использующие одну и ту же структуру. Поддержание линейно-функциональной структуры управления увеличило количество недостатков по всей цепочке принятия управленческих решений, удлинило время согласования и поток циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативным моментом было то, что не было ожидаемого прорыва в научно-техническом прогрессе. Вся система управления объединениями и предприятиями и организациями, входящими в их состав, в первую очередь ориентирована на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Будущие цели, в том числе научно-технические, обычно отодвигаются на задний план; для них нет ни времени, ни ресурсов. Прямой заинтересованности в их постановке и решении не было, так как оценка результатов деятельности проводилась, как и прежде, по результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы ассоциаций. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и насущной необходимостью.

Матричный тип организационных структур формируется путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с формированием тематических проблемных групп специалистов. Матричная структура пронизывает традиционные структуры. Работник не работает на руководителя, но каждый из них отвечает за различные аспекты работы сотрудника. В результате менеджер матричного проекта сможет «купить» определенное количество времени у нескольких сотрудников из разных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.

Четкое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, включающих любые процессы целевых изменений в системе (например, модернизация производства, разработка новых продуктов или технологий, строительство комплексных объектов). Управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию деятельности исполнителей.

Концепция организации. Общие характеристики организаций

Для того чтобы руководство функционировало эффективно, должна существовать организация, в которой осуществляется деятельность руководителей.

Концепция организации со временем претерпела ряд существенных изменений. На ранних этапах организация представлялась как структура любой системы. Когда слово «управление» как наука возникло как отдельная область знаний, слово «организация» ассоциировалось с намеренно определенной, фиксированной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, которые приняты в компании (фирме). Другими словами, под «организацией» следует понимать компанию, фирму, учреждение, агентство и другие рабочие формирования.

Из всего разнообразия определений «организации» можно выделить следующие:

Организация как процесс, посредством которого создается и поддерживается структура управляемой или контролируемой системы.
Организация как совокупность взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, мероприятий, которые происходят в процессе совместной работы.
Организация как группа людей с общими целями. Для того чтобы считаться организацией, организация работы должна отвечать следующим обязательным требованиям:

иметь, по крайней мере, двух человек, которые считают себя частью группы.
наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которая признается общей для всех членов данной группы;
Наличие членов группы, намеренных совместно работать над достижением цели, которая является значимой для всех.

Таким образом, организация — это группа людей, чья деятельность намеренно координируется для достижения общей цели или задач.

Общие характеристики организаций

Все организации различаются по различным аспектам (функции, методы и политика управления, сложность операций и процедур и т.д.). Однако они имеют общие черты со всеми организациями:

1 Ресурсы. Цель любой организации — иметь и трансформировать ресурсы, которые она использует для достижения своих тактических и стратегических целей. Основные ресурсы — это люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технологии и информация.

2 зависимость от внешней и внутренней среды. Это одна из важнейших характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно и независимо от внешних опорных точек. Они в значительной степени зависят от внешней среды. Это условия и факторы, которые возникают в окружающей среде независимо от деятельности организации и так или иначе влияют на нее. Проводится различие между факторами внешней и внутренней среды организации.

При рассмотрении влияния внешней среды на организацию важно помнить о том, что ее влияние неравномерно. Поэтому важно определить наиболее важные внешние факторы влияния и разработать эффективные способы реагирования на них.

Внутреннее окружение организации относится к ситуационным факторам внутри организации. Поскольку организации являются антропогенными системами, их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути, это экономический организм организации, его структура.

Давайте подробнее рассмотрим содержание внутренней среды организации.

Цель организации. Организация должна рассматриваться как средство достижения цели.

Цели — это конечные или желаемые результаты, которых добивается рабочая сила.

У организации всегда есть, по крайней мере, одна главная цель, к которой стремятся все сотрудники. На практике организации, у которых есть только одна цель, встречаются очень редко. Организации с многочисленными взаимосвязанными целями называются сложными организациями. Важно, чтобы цели, поставленные трудящимися, были реалистичными и достижимыми.

На практике руководство разрабатывает цели в процессе планирования и доводит их до сведения членов организации. Однако этот процесс не является односторонним, так как все сотрудники вовлечены в разработку тактических целей.

Структура организации представляет собой логическую взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, предназначенную для наиболее эффективного достижения целей организации.

Задание — это предписанная работа или ее часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена в установленном порядке в установленный срок.

Технически задачи предписываются не сотруднику, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности присваивается набор задач, которые считаются необходимым вкладом в достижение целей организации:

Технология — это сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для достижения желаемого преобразования материалов, информации и людей.

Цель и технология тесно взаимосвязаны. Реализация задачи требует использования конкретной технологии.

Люди (кадры). Это пятый и самый важный элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через работу людей. Это означает, что в управлении все внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга. Изменения любого из этих элементов в той или иной степени затронут все остальные.

Рассмотренные характеристики и термины относятся к формальной организации. Но определенную роль в управленческой практике играют и неформальные организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: