Линейная и дивизиональная организационные структуры

Оглавление:

Как и любая сложная сущность, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации, т.е. единиц, выделенных путем разделения труда.

Принципы формирования организационных структур: количественный, временный, профессиональный, технологический, функциональный, дивизионный, матричный, проектно-ориентированный, программно-ориентированный, адхократический.

Подразделения — формально существующие группы сотрудников, отвечающие за решение определенных производственных, закупочных, сбытовых, финансовых, управленческих и других задач. Они отличаются своим правовым статусом, количеством сотрудников, объемом материальных и финансовых ресурсов, которые они могут использовать в своей деятельности.

Процесс формирования прибора осуществляется согласно определенным подходам. Самое простое и исторически первое — количественное. Согласно этому подходу, подразделение создается исходя из количества людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, с учетом способности эффективно ими управлять. Например, таким образом формируются многие военные команды, тренировочные группы и т.д..

Другой подход к формированию организационных структур является временным. Используется в тех случаях, когда по техническим или экономическим причинам требуется вахтовая работа. Например, судовые экипажи делятся на смены, сотрудники, которые контролируют непрерывные технологические процессы, делятся на смены и так далее.

На базе производственных организаций формирование подразделений чаще всего базируется на технологическом подходе. Это подразумевает, что формирование цехов или секций основано на самостоятельной деятельности, технологическом процессе или его относительно самостоятельном элементе (например, сборочной линии).

Крупные компании и их объединения со многими тысячами сотрудников имеют функциональные или дивизиональные структуры, которые относятся к категории так называемых «жестких»,

Современная научно-техническая революция привела к значительному сокращению размеров предприятий и изменила характер взаимоотношений между их отдельными частями. Соответственно, изменились и подходы к формированию структур. Появились такие варианты, как матричный, проектный, программно-целевой, адхок- (латинский adhoc- special), фрагментарный. Теперь рассмотрим характеристики отдельных устройств.

Функциональная структура — структура, которая формируется в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основной подход к формированию подразделений является функциональным. Функции в этом случае понимаются как основные направления деятельности, такие как производство, финансы, продажи и т.д. В соответствии с функциями формируются блоки подразделений — производственные, управленческие, социальные.

Разделение отдельных устройств внутри блоков уже осуществляется несколькими одновременно. Например, магазины могут быть организованы на основе производимой ими продукции, а секции: — на основе применяемых в них технологий.

Производственная единица включает в себя основные подразделения, связанные с производством специализированной продукции или услуг; вспомогательные подразделения, создающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений (на предприятиях, например, это инструментальное управление); подразделения, обслуживающие основной и вспомогательный процессы (энергетический цех, склад, цеха); экспериментальные отделы, в которых изготавливаются опытные образцы продукции.

В зависимости от характера деятельности организации роль того или иного отдела производственной структуры различна — не везде создаются прототипы, не везде есть вспомогательное производство и т. д..

Функциональная структура

В состав управленческого аппарата входят предпроизводственные подразделения (НИОКР, проектирование и строительство и т.д.); информационные подразделения (библиотека, архив); сервисные подразделения, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, продажами, гарантийным обслуживанием; административные подразделения (управление, бухгалтерский учет, плановое обслуживание, юридический отдел); консультативные подразделения (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Наконец, третий блок функциональной структуры организации состоит из подразделений социальной сферы — оздоровительных центров, клубов, детских учреждений, баз отдыха.

Функциональный подход соответствует структуре промышленных гигантов, созданных до второй очереди современного НТР, т.е. до 1970-х годов, таких как Уралмаш, Магнитогорский металлургический комбинат и др. На таких предприятиях выпускались практически все виды продукции, создавая необходимые условия для массового производства однородной или однородной по ассортименту продукции. Это сделало его дешевым и конкурентоспособным.

Однако в условиях современного этапа НТР ситуация радикально изменилась, рост размеров отдельных предприятий имеет свои пределы, за пределами которых теряется управляемость, а себестоимость продукции стремительно растет. Поэтому в 1970-1980-х годах произошел отход от гигантомании, и компании, особенно промышленные, начали сосредоточиваться на создании производственных комплексов. Комплексы объединили взаимосвязанные компании оптимального размера (в США в среднем 200 человек).

Сегодня, благодаря внедрению новых технологий, общей компьютеризации производственных процессов и т.д., они могут успешно производить не только экономически конкурентоспособную продукцию и услуги, но и обеспечивать их необходимое качество и разнообразие. Поэтому крупные и сверхкрупные предприятия потеряли свои решающие позиции в экономике.

Действительно, многие из них превратились в субъекты со значительной производственной и экономической автономией, иногда разбросанные по всему миру.

Структура крупных фирм, в том числе многих компаний, уже не может быть построена по функциональному подходу. На первый план выходят другие подходы, а именно: территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, программно-ориентированный. Организации, созданные в соответствии с ними, называются дивизионными (латинское divisio-divisional).

Дивизиональная структура — совокупность самостоятельных подразделений (компаний) внутри организации, физически обособленных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности и самостоятельно решающих текущие производственно-экономические вопросы.

Организация с дивизиональной структурой состоит из ряда самостоятельных подразделений (компаний), которые пространственно отделены друг от друга. Каждый из них имеет свою сферу деятельности и самостоятельно решает текущие производственные и экономические вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации каждое из ее составных подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного спектра продукции и услуг для нужд региона. В качестве примера можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинации потребительских услуг и т.д.. Это позволяет экономить деньги, концентрируя коммерческую деятельность в одном месте, лучше учитывать местные условия и поддерживать личные контакты.

Организационные структуры подразделений

В продуктовом подходе к формированию структуры организации каждое из ее подразделений фокусируется на производстве одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, на которой предприятие осуществляет свою деятельность, причем эти подразделения могут находиться в разных населенных пунктах и даже в разных странах.

Специализируясь на производстве, здесь можно значительно повысить его качество и эффективность, а также привести его в соответствие с реальными потребностями рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры заключается в том, что каждое предприятие производит продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу клиентов, которые вместе формируют рынок. Такие группы могут быть определены, например, по возрасту, составу семьи, уровню доходов и так далее.

Инновационный подход предполагает создание в организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и использованием производства новых видов продукции и услуг. Таким образом, можно видеть, что в то время как одни отделы производят продукцию, пользующуюся спросом в настоящее время, другие уже готовят продукцию для замены (дизайн, прототипирование, налаживание производства). Это дает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Подразделения, составляющие дивизионную структуру, связаны между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и производственными. Технологические основы основываются на том, что каждое подразделение выполняет только отдельные операции в цепочке производства конечного продукта. Их деятельность не воплощается в готовом продукте, имеющем самостоятельную ценность.

Продуктовые отношения подразумевают обмен готовой продукцией, которая будет использоваться не только внутри фирмы, но и за ее пределами.

В рамках административных отношений руководство организации доводит до сведения подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение определенных результатов, устанавливает цели и основные стандарты их деятельности, а также контролирует их выполнение.

Финансовые отношения реализуются либо путем формирования внутри организации с последующим перераспределением между ее подразделениями централизованного казначейства, либо путем осуществления финансового контроля за ее деятельностью. Последний следит за правильностью выдачи денег, своевременностью их получения и так далее.

Крупные современные фирмы с дивизиональной структурой обычно существуют в форме акционерных обществ и их объединений. Их разновидности включают:

Компания с одним акционером владеет собственным бизнесом и непосредственно управляет процессом создания товаров и услуг;
Холдинговая компания обычно не имеет собственного производства, но владеет таким количеством (пакетом) акций других компаний, что позволяет ей осуществлять финансовый контроль над их деятельностью;
промышленно-финансовая группа, состоящая из независимых компаний, связанных взаимным (а не односторонним, как в предыдущем случае) владением акциями, взаимным членством руководителей в советах директоров, их регулярными заседаниями.

Промышленная/финансовая группа имеет сетевую структуру. В сети одна компания может отвечать за исследования, другая — за разработку, треть — за производство и четвертая — за продажи. Члены сети поддерживают стабильные, долгосрочные контакты друг с другом, учитывая интересы друг друга. Сети часто могут быть взаимосвязаны, поэтому многие компании становятся членами нескольких ассоциаций.

Гибкие организационные структуры

Гибкая организационная структура — это совокупность подразделений, которая может легко изменяться и адаптироваться к новым условиям труда, так как отсутствует жесткое распределение задач между сотрудниками, малое регулирование деятельности, хорошо развитые горизонтальные связи.

Функциональные и ведомственные структуры на этой основе относятся к категории так называемых «жестких». Их жесткость определяется фиксированными границами, набором их составных элементов и однозначными связями.

В отличие от этого, гибкие структуры могут легко изменяться и приспосабливаться к новым условиям труда. Это возможно благодаря отсутствию строгого распределения задач между сотрудниками и отделами, малому регулированию их деятельности, развитым горизонтальным связям, стимулированию творчества. Считается, что такие структуры будут преобладать во времени,

Существуют различные варианты гибких организационных структур: матричные, проектные, программные, фрагментарные, адхократические.

Под проектом обычно понимают детальный чертеж, план, согласно которому выполняется отдельная задача, например, строительство дома. Кроме того, в руководстве проект является временным подразделением, которое распускается после завершения работ. Как правило, эта работа состоит из научных и практических экспериментов, разработки новых продуктов, технологий, методов управления, что всегда связано с риском неудач и финансовых потерь. Организация, состоящая из таких подразделений, называется проектной организацией.

Существуют различные типы проектных структур, например, чисто временная команда специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае менеджер проекта полностью подчиняется всем членам команды и выделенным ресурсам.

Наиболее распространенными среди модификаций проектных групп на Западе являются «центры развития нового бизнеса». Их размер и структура зависит от специфики предпринимательской деятельности и размера компании и может включать до 400 и более человек. Основной задачей центра является разработка и освоение такой готовой продукции, продажа которой обеспечила бы компании стабильное положение на рынке.

Проектные структуры мобильны и ориентированы на конкретный вид деятельности. Это позволяет достичь высокого качества работы. В то же время, из-за узкой специализации ресурсов, используемых в проекте, не всегда можно использовать после завершения работ, что увеличивает затраты. Поэтому не каждый может позволить себе использовать проектные структуры, несмотря на то, что этот принцип организации работы очень плодотворен.

Выход из ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последнего заключается в том, что в рамках постоянных подразделений формируются временные рабочие группы (проекты), которые связаны с решением определенных задач. Между этими группами распределяются и, при необходимости, перераспределяются ресурсы, выделяемые подразделению.

Например, один и тот же сотрудник (ресурсы) может поочередно выполнять задачи, связанные с различными проектами, которые выполняются в организации или подразделении. Такая возможность маневрирования ресурсами крайне важна в условиях их дефицита.

Матричные структуры — это способ сочетания различных видов деятельности внутри организации. В то же время они не приводят к созданию дополнительных единиц и позиций, а лишь навсегда изменяют функции существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Видимо, не случайно они впервые появились в компаниях аэрокосмической отрасли.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может быть использован принцип создания подразделений в соответствии с важными стратегическими целями, которые в первую очередь ориентируют их будущую деятельность. В этом случае формируется так называемая программно-ориентированная структура. По сути, это своего рода матрица или структура проекта.

Она схожа со структурой проекта в том, что направлена на решение конкретной, узкой задачи и существует в течение ограниченного периода времени, в то время как матричная структура не предусматривает специальных, дополнительных подразделений для ее реализации. Программа-целевая структура объединяет отдельные виды деятельности из существующих подразделений или самих этих подразделений, которые в течение определенного периода времени подчинены решению задач, указанных в комплексной целевой программе,

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и небольшого числа помощников, имеет в своей основе так называемую адхократическую структуру. Это характерно для научных учреждений, компаний-исполнителей, больниц, образовательных учреждений. Адхократическая организация предназначена для решения сложных задач, требующих творческого подхода. Его члены выступают в основном в качестве экспертов или консультантов.

Следует отметить, что сегодня нет структур в «чистом» виде. В любой организации есть практически все ее типы в различных комбинациях.

Фрагментированная структура

Фрагментированная структура — совокупность независимых целевых групп (команд), теоретически занимающихся решением задач, важных для жизни организации.

Фрагментированная структура объединяет различные независимые рабочие группы (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), состоящие из близких специалистов. В основном они занимаются теоретическим решением определенных технических, производственных, управленческих и других задач. В компании может существовать несколько десятков таких групп, деятельность которых координируется одним из заместителей первого лица.

В производстве эти группы находят свое место, главным образом, в сборке сложных узлов и устройств и берут на себя всю полноту ответственности за них. Здесь люди получают возможность овладеть различными профессиями и направлениями работы, могут четко видеть результаты своей работы, лучше использовать свои способности. Подрядчики сами составляют графики приема материалов, производства и поставки готовой продукции.

Комитеты (на корпоративном уровне) или советы директоров (на низовом уровне) являются консультативными группами, состоящими из представителей предметных или заинтересованных групп, и могут быть временными или постоянными. Первые касаются разовых проблем, таких как обоснование путей преобразования организации; вторые — это регулярно повторяющиеся проблемы, такие как создание современных планов.

Основной задачей комитетов является выработка сбалансированных рекомендаций и проектов решений на основе их обсуждения и всестороннего учета мнений. Хотя эти решения формально не являются обязательными, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитетах считается честью.

Комитеты занимаются в первую очередь такими вопросами, как совершенствование организационно-управленческих методов, координация работы нескольких подразделений, имеющих равный статус, принятие решений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений), привлечение в руководящий состав высококвалифицированных специалистов, работающих в различных подразделениях, а также принятие решений в тех случаях, когда никто не имеет или не может иметь права делать это в одностороннем порядке.

Работа, комитеты помогают повысить гибкость управления, улучшить взаимодействие подразделений, активизировать людей, развить их творческий потенциал, повысить их квалификацию.

Помимо комитетов, в западных компаниях существуют группы по совершенствованию процессов и целевые группы для решения насущных вопросов.

Первая цель — найти пути улучшения взаимодействия технологически связанных субъектов. Они собирают своих ведущих специалистов и, как правило, действуют на этапе разработки и освоения предложений по улучшению, за успех которых они несут ответственность.

Работа таких групп повышает эффективность производства, уменьшает растрату ресурсов, укрепляет межведомственное взаимодействие, повышает личные контакты, дает сотрудникам опыт и перспективы. Работа таких групп повышает эффективность производства, уменьшает расточительность ресурсов, укрепляет межведомственные связи, повышает личные контакты и расширяет опыт и горизонты сотрудников.

Целевые группы состоят из специалистов самого высокого уровня организации для решения серьезных и неотложных проблем, угрожающих благополучию организации. По этой причине их часто называют «пожарными командами». Члены таких групп разрабатывают и реализуют временные меры по стабилизации ситуации и проекты по решению проблем на постоянной основе.

Участники: группы по совершенствованию работы подразделений занимаются выявлением внутренних оговорок и препятствий на пути их надлежащего функционирования, а также проведением мероприятий по повышению их эффективности. В частности, они могут проводить предварительные собеседования с кандидатами на работу,

Описанные выше структуры выросли из групп по решению проблем компании, более известных как качественные круги. Впервые они появились в США, но стали действительно широко распространены в Японии, потому что в большей степени соответствовали национальным традициям.

Круги качества решают вопросы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на рабочем месте. Они состоят из 6-12 человек и возглавляются мастером или самым опытным рабочим. Их члены регулярно встречаются 1-2 раза в месяц по 1-2 часа для обсуждения и решения возникающих проблем.

Как правило, клубы поддерживаются руководством компаний. В Японии даже есть газета, которая освещает их деятельность, и регулярно проводятся региональные и национальные членские конференции, на которых наиболее активные члены награждаются медалями.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: