Коучинг в России - Характеристики руководства и управления

Оглавление:

Этот термин был введен в управление бизнесом в начале 1990-х годов сэром Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом, и может быть переведен буквально как «инструктировать, готовить, обучать». На самом деле, однако, этот термин охватывает нечто все более значимое. Это доктрина, которая возникла на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных сферах жизни.

Спрос на коучинговые услуги в развитых странах (США, Канада, Великобритания, Франция) постоянно растет. Это связано с его высокой эффективностью и абсолютной универсальностью. Сегодня это преподавание успешно применяется во всех сферах жизни и бизнеса.

В бизнесе коучинг эффективно используется:

деловое развитие
определение корпоративной стратегии
разработка плана развития
сплочение коллектива
мотивация персонала
Обучение и подготовка сотрудников
увеличение продаж
Устранять конфликты в команде
при наборе и оценке персонала

Коучинг «топ-менеджеры» занимает значительное положение в сфере коучинговых услуг. Так как это руководители компании, которые должны принимать решения и нести всю ответственность за них, именно их решения, которые определяют судьбу компании и ее сотрудников — они часто не имеют права совершить ошибку.

Во время тренировки коучинга открывается возможность:

посмотреть на ситуацию со всех сторон и оценить ее в целом.
генерировать несколько различных вариантов решения проблемы
Проанализируйте их и примите лучшее решение
разработать план действий

Коучинг — это не репетиторство, психотерапия, консультирование, обучение, а уникальный процесс, направленный на результат, которого хочет достичь клиент, это современная технология с системным подходом.

Коучинг помогает человеку найти и использовать свои ресурсы для решения абсолютно любой проблемы. В коучинге работа человека по решению своих проблем происходит с помощью и при поддержке тренера.

Тренерство уходит корнями в спорт (ориентировочно в 1980-е годы), где основное внимание уделялось развитию и обучению спортсменов.

Но на самом деле, термин «коучинг» охватывает нечто большее и более существенное. Это доктрина, которая возникла на стыке психологии, спорта, философии, логики и жизненного опыта.

Сегодня в России растет коучинг. Однако, из-за незнания предмета, коучинг часто приравнивается к психотерапии, психоанализу или психологии, что создает негативные ассоциации у начинающих.

Существует пять основных принципов коучинга:

каждый, кто обращается к тренеру, здоров и здоров.
потенциал человека не имеет пределов. У каждого человека достаточно ресурсов для достижения своих истинных целей, и никто, кроме него, не может решить свою задачу наилучшим образом.
человек знает о себе и своем текущем положении гораздо больше, чем тренер или консультант.
каждый человек действует наилучшим образом из известных ему альтернатив, т.е. он выбирает лучшее из известного поведения, применимого в данном случае. Чем больше поведения человек знает, тем богаче его выбор.
люди не нуждаются в критике, чтобы улучшить свою жизнь.

Коучинг можно разделить на пять основных направлений:

Персональный коучинг (работа персонального тренера в области личных интересов, не связанных с бизнесом. Целью сотрудничества личного тренера и клиента является изменение жизни в лучшую сторону).
Коучинг семей и пар.

Корпоративный коучинг (достижение поставленной цели или решение задач в интересах компании. Благодаря внедрению корпоративного коучинга все получают преимущества — ключевые сотрудники получают перспективу, ясность направления, большую независимость, поддержку инициативы. Глава компании получает лояльных, заинтересованных и эффективных сотрудников).

Бизнес-коучинг (это совместная работа по достижению профессиональных и личных целей клиента в рамках его компании или организации. Целью в данном случае может быть улучшение результатов и эффективности работы компании, а также профессиональная самореализация человека).

Командный тренинг (в этом случае цель достигается в интересах всей команды и ее руководителя, но с учетом интересов каждого члена команды. Командный коучинг основан на целях, ожидаемых результатах и возможностях компании в целом. При этом тренер команды учитывает цели, ожидаемые результаты и возможности — все вместе, а также индивидуально. Результатом командного тренерства является достижение поставленной цели для команды).

Тренер должен обладать системными знаниями, чтобы помочь человеку как можно эффективнее достичь любой реальной цели.

Тренер никогда не дает советов, потому что он знает, что потенциал человека не имеет пределов, и что каждый человек имеет все ресурсы для достижения своих целей, и что никто, кроме него, не может решить свою проблему и достичь своих целей наилучшим образом.

Тренер может управлять процессом только по согласованию с подопечным: Мы движемся в правильном направлении? И, при необходимости, скорректируйте направление движения.

В результате работы с тренером человек становится более уверенным в себе и осознает, что выбранное им направление — это действительно то, что ему нужно.

При работе с профессиональным тренером — человек самостоятельно формулирует свои цели, создает и реализует наиболее эффективную стратегию своего развития.

Лучший результат работы тренера — сообщение от клиента вроде: «Спасибо, я получил все, что нужно». Дальше я сам!».

Тренер помогает разрабатывать стратегии и подходы, которые лучше всего работают на человека, мобилизуя все его внутренние ресурсы и устраняя барьеры.

Характеристики руководства и управления

На каждом уровне власти организации, в каждом из ее членов, учреждений, органов существуют свои собственные пирамиды власти и властные пирамиды, которые ими управляют, и повсюду есть группа ответственных руководителей, которые формируют администрацию или аппарат власти. Лидеры, которые управляют ими, управляют их подчиненными. Отсюда и термин («лидер» — тот, кто ведет или идет вперед). Но все ли менеджеры лидеры? Другими словами, кого из них можно назвать лидером и почему? Не проще ли работать с ранее широко распространенным понятием «вождь или лидер»? Так почему же все-таки лидер?

В любом случае, термины «лидерство» и «лидерство» имеют принципиально разные социальные, политические и, конечно же, психологические значения. Суть различий заключается в характере и направлении номинации «номер один». Лидер, даже если он изначально номинирован кем-то извне, признается, принимается и, в конечном счете, избирается группой, которую он возглавляет. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократично. Лидер, с другой стороны, назначается «сверху», навязанный так или иначе. Это назначение может быть политическим или административным, рабы могут выражать свое отношение к нему различными способами, а в некоторых случаях они могут даже блокировать его. Но и тогда, вероятно, будет назначен другой кандидат «сверху».

Другими словами, лидерство может быть обозначено восходящим вектором; лидерство — вектор противоположного направления. В советской социальной психологии было принято различать эти термины по-разному. Под лидерством подразумевалась особенность психологических отношений, которые происходят в группе «по вертикали», то есть в смысле отношений доминирования и подчинения. Понятие «лидерство» относится к организации деятельности группы, к процессу управления группой.

Предполагается, что лидер регулирует межличностные отношения в группе, а лидер — это официальные отношения группы как вида социальной организации; лидерство можно встретить в микроокружении (малой группе), а лидерство — это элемент макроокружения; лидерство происходит спонтанно, и процесс назначения лидера не является спонтанным; по сравнению с лидерством, лидерство менее таблично и во многом зависит от настроения в группе; Лидерство подчиненных имеет определенную систему различных санкций, которые не находятся в руках лидера; процесс принятия решений лидером сложен и опосредован многими обстоятельствами, которые не обязательно укоренились в этой группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения; а сфера деятельности лидера, как правило, представляет собой небольшую группу, сфера деятельности лидера — более широкую социальную систему.

Ответственность — это необходимость, обязанность дать кому-то отчет о своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальной и личной (чувство ответственности как черта характера).

В связи с разнообразием сфер деятельности компаний возникли следующие типичные обязанности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, моральная, политическая, партизанская, дисциплинарная, административная, материальная

Моральная ответственность возникает, когда руководитель нарушает этические нормы, которые представляют собой систему общих ценностей и этических правил, соблюдение которых является обязательным для всех сотрудников организации. Нравственные нормы включают в себя оценку смысла жизни, цели человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, самоконтроль, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, добросовестность, самоконтроль, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о лидере, публичного упрёка, объявления его непригодным к должности по морально-этическим соображениям.

Эффективность учебных программ в организациях.

Когда мы говорим о тренингах и обучающих программах в организации, есть несколько вариантов обучения сотрудников, давайте возьмем самое экстремальное из них:

Руководство «внезапно» решает, что необходимо обучать сотрудников. Заказано обучение сотрудников — по продажам, по ведению переговоров, по эффективному управлению. Проводится одноразовый тренинг или цикл обучения, по окончании которого сотрудники «галочкой»;
предписываются компетенции, определяется и описывается желательное поведение работников, строится система сертификации. Построена система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем случае сотрудники также регулярно опрашиваются по результатам обучения.

Нет необходимости говорить о недостатках первого варианта, это достаточно понятно. Мы не будем это рассматривать. Но о втором варианте стоит поговорить.

Кажется, что в нем все предусмотрено, в целом. Такая система зарекомендовала себя на Западе, она зарекомендовала себя в крупных компаниях.

Тем не менее, у каждой монеты есть оборотная сторона. В этой системе есть оборотная сторона, особенно когда она просто переносится в образ и форму западных корпораций.

Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубоких человеческих потребностей. Каждый менеджер по персоналу и каждый менеджер знаком с пирамидой Маслоу. Но главный «пробел» в построенных таким образом системах — это то, что не учитывается менталитет россиян и индивидуальность каждого сотрудника.

В построении такой системы развития персонала обычно используется аксиома: «Если человек что-то не делает, значит, он не способен или недостаточно хорош». Поэтому их нужно учить. Обычно, прежде чем спросить, вы должны показать и сказать, как это сделать».

Но часто путают два термина: развитие и обучение (они приравниваются!).

Работников учат, обучают, буквально набивают знаниями. И когда в то же время основная форма тренировки сводится к установке: «Это правильный путь». Делай так, как я скажу, и ты добьешься успеха». Ты постепенно насыщаешься знаниями. Без преобразования этих знаний в личный опыт. В этом случае люди начинают общаться на очень «умном» языке, наполненном специфической терминологией, мало похожей на живой человеческий язык. С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний и методик со старыми. Знания, которые не превращаются в навыки, бесполезны. Рано или поздно наступает момент, когда новая информация, какой бы полезной и ценной она ни была, не впитывается. В этом случае участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска чего-то знакомого в представленном им материале. Они начинают произносить фразы «мы уже знаем это». Или они отвергают что-то новое: «Это не работает, потому что не работает». В то же время, они не утруждают себя не только попытками, но и просто делают так, чтобы это произошло. Они демотивированы. И на самом деле, они потребители. Они привыкли к мысли, что все, что им нужно сделать, это открыть рот, и они получат большую часть обработанной пищи, которую им даже не придется сильно жевать, просто глотать.

А потом, когда они приходят на следующую тренировку, все расслабляются, ты умираешь от желания сказать им: «Смотри, как круто, вкусно, как здорово это работает». Они набиты мёртвыми знаниями. Нет желания думать и понимать. Нет ни способности, ни привычки «получать» знания. Это создает инерцию, инерцию мысли.

С другой стороны — система обучения работает и построена по стандартам. Кажется, все в порядке. Вот к чему мы должны стремиться!

Но один важный фактор не принимается во внимание: Желание что-то сделать (действительно сделать 100%) возникает не только потому, что человек ценит свою работу и «должен» только согласно инструкции. Человек не имеет четких осознанных целей и мотивов. Для того чтобы человек «взял» знания и начал применять их в своей трудовой практике, ему сначала необходимо четкое и ясное понимание того, зачем ему нужны новые знания, для чего ему и нужны конкретные задачи. Грубо говоря, он должен воспринимать определенную зону дискомфорта — то, в чем я плохо разбираюсь или не совсем так, как хотелось бы. А во-вторых, он должен осознавать преимущества и «дивиденды» обучения для себя лично. Когда эта ситуация исправляется, желаемый результат достигается. Однако генезису первоначальной мотивации к обучению редко уделяется то внимание, которого он заслуживает.

Основная проблема программы обучения заключается в том, что участник, вернувшийся с тренинга, должен перенести свои навыки из «виртуальной» реальности обучения в «грубую и беспорядочную» повседневную деловую жизнь. Основным ограничением обучения как метода повышения производительности является невозможность создания и «проработки» готовых решений, пригодных для всех без исключения ситуаций, а также то, что обучение навыкам не дает универсальных решений, а, в первую очередь, обучает ограниченному набору поведенческих моделей. Это ограничение особенно очевидно в узком «технологическом» взгляде на управление человеческими ресурсами или взаимодействие с людьми.

Однако со временем выясняется, что каждый вновь освоенный метод при таком подходе предотвращает возникновение доверительных отношений с другими людьми, вызывая тем самым прямо противоположный эффект от желаемого. Самая очевидная причина заключается в том, что любой метод теряет свою силу, как только другим становится ясно, что это всего лишь выученный образец. «Я не хочу, чтобы меня так слушали»; «Не обращайся со мной, как с врачом с пациентом»; «Ты пытаешься работать со мной?» То, как мы передаем определенные чувства нашим подчиненным, особенно уязвимо в этом отношении, потому что в то же время, на подсознательном уровне, мы часто посылаем чувства, которые являются прямо противоположными. В результате, эта смешанная информация вызывает беспокойство и смущение у других. Это совершенно бесполезно, чтобы выразить решимость, страсть или интерес, если ваши реальные чувства далеки от него Наконец, менеджер прибегает к известным, проверенные относительные «безопасности» модели поведения.

Теория компетенций

Согласно этой теории, обучение — это четырехступенчатый процесс, предполагающий переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетенции.

Неосознанная некомпетентность.

С бессознательной некомпетентностью вы не знаете, что что-то не знаете (или не знаете, как это сделать). Ты на уровне «Я не знаю того, чего не знаю». Возможно, у вас нет или почти нет необходимости приобретать этот навык или знания, и, следовательно, вы еще не знаете о своей собственной некомпетентности. Например, ребенок, который в раннем детстве водит машину из одного места в другое, знает о вождении, но не понимает, что он не умеет водить, а потому остается невежественным в своей собственной некомпетентности.

Умышленная некомпетентность.

Когда вы сознательно некомпетентны, вы приобретаете знания о вашем «невежестве». Обычно это происходит в результате необходимости или желания что-то сделать. Это фаза «Я знаю о том, чего не знаю». Например, подросток, который не умеет водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь подвезти и остро беспокоится о своей некомпетентности в вождении.

Информированная компетентность.

Чтобы стать сознательно компетентным, вы должны пройти обучение (формальное или неформальное). Часто на этом этапе вы копируете именно то, что делает ваш учитель (если ваша память позволяет). В любой момент времени вы знаете, что вы делаете, потому что вы «знаете то, что вы знаете». Например, 17-летний водитель, успешно окончив курс и получив права, некоторое время будет шептать себе: «Зеркало, сигнал поворота, поворот» — опытная необходимость помнить, как правильно водить машину.

Неосознанная компетенция.

С бессознательной компетентностью, вы применили свои знания и навыки так часто, что они стали «привычками». Выполняя соответствующие действия, вы больше не чувствуете необходимости думать о каждом последующем шаге, потому что алгоритм действия заложен в бессознательном (или подсознательном) разуме. Теперь ты можешь сказать: «Я не знаю, что я знаю». Имея многолетний опыт вождения, вы управляете своим автомобилем на «автопилоте». Например, представьте, что вы учите своего ребенка водить машину. Пока вы за рулем, вы не выполняете сознательный анализ ваших действий, потому что они «впитываются в ваше сознание».

Действительно ли мы всегда должны проходить все четыре этапа подряд, или есть исключения или ускоренные вариации? Ребенок учится ходить и говорить, бросать и ловить, бегать и ездить на велосипеде, переходя непосредственно от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности. Позже, когда подросток учится водить машину, эти четыре этапа можно легко визуализировать. С помощью инструктора по вождению подросток проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. После теста он продолжает учиться, находясь в стадии сознательной компетенции, и переходит в стадию бессознательной компетенции, когда вождение становится бессознательной компетенцией, когда вождение становится более целостным. Вскоре он сможет водить машину автоматически, сосредоточившись не на вождении, а на своих мыслях, разговоре или звуках музыки. Мастерство вождения медленно улучшается по мере накопления опыта.

Обучение можно ускорить, сознательно повторяя цикл. Это можно сделать двумя способами: либо нанять инструктора по вождению, чтобы он приехал и улучшил вождение на втором и третьем этапах, либо это можно сделать с помощью самообучения. Первый способ предполагает, что мы не в состоянии определить для себя, что мы делаем плохо и что мы должны делать по-другому в будущем. Мы передаем ответственность за улучшение вождения кому-то другому.

Во втором методе мы сохраняем эту ответственность. Отключив радио и посторонние мысли, мы можем наблюдать или осознавать различные аспекты нашего стиля вождения. Когда это делается сознательно, без предвзятости и честно, те техники вождения, которые нуждаются в улучшении, будут проявляться. Это могут быть резкие переключения передач, недооценка скорости и расстояния, или напряжение в руках и плечах, приводящее к усталости. Сейчас мы находимся в фазе сознательной некомпетентности и, кажется, переходим к следующему этапу, когда мы прилагаем сознательные усилия для более мягкого нажатия на сцепление, смотрим на тахометр или спидометр, и всегда держим дистанцию между нашим автомобилем и тем, что перед нами. С сознательным повторением в конце концов приходит привычка и бессознательное умение.

Несомненно, развитие можно рассматривать как прогрессию, последовательный переход от одной стадии к другой. Но именно усвоение новых знаний, обретение нового понимания, овладение новыми навыками и умениями, поведение являются движущей силой процесса развития.

Организация обучения

Еще в конце 1970-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании — это обучающиеся компании. После них Э. Деминг, Р. Реванс, К. Аргурис и другие исследователи начали активно изучать этот вопрос. В России понятие «обучающаяся организация» становится все более популярным: о нем много говорят, пишут статьи, издаются учебники, а в начале 2001 года журнал «Управление персоналом» совместно с консалтинговой фирмой «Павлуцкий и Партнеры» приступил к работе над исследовательским проектом «ЛИАРНИНГОВАЯ КОМПАНИЯ».

Согласно этой концепции, для обучающейся организации характерно то, что она не только приобретает новые знания, но и познает процесс их приобретения, а также дает возможность своим сотрудникам применять эти знания на практике. Другими словами, обучающаяся организация — это такая организация, в которой люди сознательно учатся, исследуют и улучшают сам процесс обучения, а также сознательно изменяют окружающую их реальность.

Таким образом, основная идея концепции заключается в том, что эффективность организации зависит не столько от накопления и использования уже найденных решений, сколько от развития собственных возможностей по решению возникающих проблем, от способности сотрудников организации учиться на собственном опыте.

Учебная организация — это такая организация, которая эффективно реагирует на вызовы меняющейся деловой среды, разрабатывая новые технологии и осваивая новые знания и навыки. Он как можно быстрее интегрирует новые знания и навыки, чтобы трансформировать свою основную деятельность. Чтобы соответствовать этим требованиям, сотрудники должны постоянно совершенствовать свои навыки и профессиональные навыки.

Новая парадигма развития рассматривает обучение как системный элемент организации, ответственный за привнесение нового качества в организацию. В свою очередь, вся деятельность организации рассматривается не только с точки зрения количественных показателей эффективности, но и с точки зрения показателей качественного роста. От сотрудников требуется особое отношение к овладению новыми знаниями и навыками, не прерывая основной деятельности, а также готовность к установлению особых отношений между теми, кто уже освоил новые подходы, и теми, кто ищет помощи в их освоении.

Концепция Организации обучения становится порядком дня для многих компаний; она включает в себя:

Уделение большего внимания обучению и развитию как детерминантам организационной эффективности и устойчивого конкурентного преимущества.
Организовывать различные программы в поддержку обучения.
Выделение ключевых личных навыков, необходимых для успешной работы в самообучающейся организации.

Кроме того, организация самообучения дает своим сотрудникам возможность осознать самую высокую человеческую потребность — необходимость самореализации. Это делается за счет того, что сотрудники, сформировав свои позиции с помощью лидера, находят свое значение в организации как сообщество личностей. Смысл жизни — осознание нового, развитие своей позиции, развитие форм социального взаимодействия (социализация). Соответственно, в такой организации человек действует для осуществления своей мечты, а организация становится для него оптимальным ресурсом ее достижения. В самообучающейся организации человек осознает смысл своей жизни.

Самообучающаяся организация — это место, где люди снова и снова обнаруживают, что именно они создают реальность, в которой они живут и действуют. И это также место, где они учатся менять эту реальность.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: