Коучинг персонала - Тренерская техника

Оглавление:

В целом, коучинг можно определить как особую систему поддержки человека в раскрытии его потенциала и достижении реальных результатов, как в личной, так и в профессиональной жизни.

Коучинг обычно определяется как модель взаимодействия, посредством которой лидер повышает уровень мотивации и подотчетности как у себя, так и у своих сотрудников.

Тренер — это человек, который активно взаимодействует с другими людьми в индивидуальной или групповой форме. По содержанию работы она близка к менеджеру по развитию человеческого потенциала, как это определено западными теоретиками и практиками менеджмента. В отечественном толковании его можно определить как руководителя отдела кадров со значительным обогащением работы.

Сегодня такой стиль управления используется большинством успешных компаний на Западе. Короче говоря, этот стиль управления выглядит следующим образом: Командная ориентация, создание видения как необходимое условие эффективного взаимодействия, организация активного взаимодействия между отделами.

Коучинг появился на российском рынке сравнительно недавно, воспринимается как новый метод управления и пока не имеет четких стандартов. Коучинг с энтузиазмом используется в России тренерами, психологами, консультантами и даже топ-менеджерами в различных областях, особенно в связи с менеджментом в производстве, командами и работой с топ-менеджерами.

Методология коучинга основана на новейших открытиях западной психологии и древней восточной мудрости. С философской и этической точки зрения предполагается, что оба участника коучинга равны как два целостных субъекта перед разнообразием возможностей, которые предоставляются им, когда они действуют вместе. Совместная жизнь порождает общую озабоченность, ответственность.

Достижение целей субъектов происходит за счет развития потенциала каждого участника. Одним из основных понятий коучинга является «вызов», под которым понимается решение клиента, всегда направленное в будущее. Тренер должен создать ситуацию, в которой он выровняется с целью и не зацикливается на проблемах и препятствиях и «обходит» их.

Процесс поиска целей тесно связан с поиском смысла ситуации. Несмотря на то, что тренерство на Западе используется в основном финансово успешными и психологически гармоничными людьми, совместный поиск смысла с тренером часто приводит к тому, что тренер должен быть готов работать «глубже», чем он изначально думал.

Коучинг представлен как одно из современных, высокоэффективных средств активации, поддержки и поддержания индивидуального и корпоративного бизнеса, способствующее достижению наивысших результатов при наименьших затратах.

Основные цели коучинга:

Решение проблемных ситуаций клиента с помощью следующих инструментов: эффективные вопросы, внимательное слушание, интуиция, совместное обучение и нахождение жизненного равновесия;
Окончательное решение заказчика;
Поощрение самообучения;
Полное раскрытие потенциала клиента;
Повышение мотивации клиентов.

Характерные результаты коучинга:

Повышение производительности труда отдельного сотрудника, команды, организации в целом;
Улучшение отношений в команде;
Повышение сплоченности коллектива, что проявляется в повышении оперативности и эффективности работы в критических ситуациях, увеличении гибкости и адаптируемости к изменениям.

Основные инструменты, используемые в системах коучинга — вопросы, приемы активного прослушивания, методы получения обратной связи — позволяют руководителю определить реальный план действий подчиненного, а исполнителю глубже понять суть своей работы. Это способствует ответственному отношению к бизнесу, развивает способность сотрудника действовать самостоятельно в условиях полной автономии. В результате успешная работа не требует детального контроля со стороны руководителя, что снижает напряжение в отношениях с подчиненными и освобождает дополнительное время на работу, которую никто не будет делать для руководителя.

Такой подход повышает удовлетворенность работой как руководителя, так и работника, обеспечивает высокую производительность и непрерывное развитие сотрудников как в профессиональном, так и в личном плане.

Необходимо различать коучинг как стиль работы менеджера и как стиль работы специалиста по коучингу непосредственно с менеджером, его подчиненными или командой.

Мастерство коучинга как стиль лидерства позволяет менеджеру перейти от ситуативной реакции на сотрудников, клиентов, конкурентов и государственных служащих к целенаправленной и последовательной организации своей профессиональной деятельности.

Результат внедрения коучинга как стиля лидерства становится наиболее ощутимым, когда речь идет о отраслях, где характер и качество важных бизнес-процессов в значительной степени зависят от индивидуальных особенностей лидера.

Коучинг как вариант работы консультанта непосредственно с менеджером, его подчиненными или командой базируется на основных принципах максимизации эффективности профессиональной деятельности на работе и в рабочее время.

Регулярные встречи с профессиональным тренером помогают современному бизнесмену по-новому взглянуть на старые проблемы, улучшить свое стратегическое видение бизнеса и позволяют отойти от привычных схем организации работы. Ценность коучинга любого рода определяется тем, что он помогает культивировать ясность цели, четкость цели, реалистичную оценку ресурсов и планируемых планов, а также ответственность за принятые обязательства.

Тренерская техника

Технология коучинга только недавно стала доступна в России. В то же время, по мнению его сторонников, внедрение коучинга как метода управления человеческими ресурсами может найти широкое практическое применение во многих российских компаниях в будущем.

Коучинг может помочь повлиять на формирование внутренней мотивации как у начальства, так и у сотрудников компании, повысит их лояльность к организации.

Не каждая организация пока готова принять коучинг как стиль лидерства. Прежде всего, это напрямую зависит от топ-менеджеров организации: какие цели они ставят и как они видят будущее развитие компании. Если они хотят достичь хороших результатов в будущем, они должны понимать, что авторитарный стиль не помогает, и что демократический и либеральный стили также имеют свои пределы.

Коучинг подразумевает такое управление, когда сотрудники вместе с менеджером определяют нормы и цели, которые принимаются в их команде, и оценивают способ управления, применяемый к ним. Если сотрудники не готовы сразу взять на себя полную ответственность за свои действия, менеджер постепенно готовит их к этому, и через некоторое время он может обсудить с ними метод, с помощью которого они будут выполнять производственную задачу. В результате такого диалога сотрудник лучше понимает, что нужно сделать, и выбирает для себя способ выполнения задания. В этом случае он хорошо осведомлен о способе выполнения задания, что повышает степень контроля над рабочим процессом. Сотруднику предоставляется возможность управлять своей работой: распределять время, определять необходимые ресурсы и т.д. В то же время он осознает свою ответственность за конечный результат. Это активизирует внутренние ресурсы и создает внутреннюю мотивацию, а также более высокую удовлетворенность работой.

Если коучинг как метод управления персоналом становится нормой взаимодействия между сотрудником и руководителем, то можно предположить, что достигаются значительные результаты: Сотрудники становятся самомотивированными, растет их доверие к руководителю, что позволяет им работать более эффективно, способствует получению удовлетворения от результатов работы и желания повысить профессионализм и подняться по карьерной лестнице. В результате изменится отношение сотрудников к своей работе: из объективной необходимости она становится источником удовлетворения от хорошо выполненной работы, что повышает самооценку и положительно влияет на самооценку сотрудника.

Организация также выигрывает от внедрения коучинга: высокая производительность сотрудников, высвобождение времени менеджера на решение стратегических задач, улучшение работы с клиентами и, как результат, создание благоприятного имиджа компании на рынке.

Внедрение технологии коучинга в организации начинается с того, что кто-то из руководства признает, что организация может быть более эффективной. Приглашенный тренер входит в организацию и оценивает вероятность того, что элементы коучинга могут стать частью культуры компании. Об этом можно узнать только после личной встречи с первым лицом компании, первого знакомства с компанией. Основные моменты, на которые тренер обращает внимание в первую очередь:

форма организационной культуры компании. В случае преобладания авторитарного стиля руководства, будет очень трудно изменить сложившуюся систему руководства. Во-первых, потому что менеджер привык отдавать приказы без учета соображений сотрудников, а во-вторых, потому что вначале сотрудникам будет трудно самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.
состояние материальной и финансовой базы. Это связано с тем, что компания будет вынуждена нести дополнительные расходы на проведение коучинга. Если компания поставит перед собой стратегические цели, направленные на достижение высоких результатов в будущем, то без активного участия сотрудников будет трудно добиться этого.
«возраст» компании. Пока компания не достигнет определенного уровня зрелости, она будет обращаться со своими сотрудниками в духе потребительского отношения.
удовлетворенность сотрудников существующим стилем управления.

Возможно, в организации отсутствуют объективные условия для построения системы управления.

Готова ли компания поддержать изменения после коучинга. После завершения программы важно помнить, что без постоянной поддержки со стороны руководства трудно ожидать хороших результатов. Менеджер должен сначала сам принять этот стиль и постоянно применять его к своим подчиненным.

До какой степени необходимо вообще вносить изменения в компанию. Если организационная культура компании соответствует условиям ее функционирования, запланированные изменения не вступят в силу до тех пор, пока компания не выйдет на качественно новый уровень взаимодействия с заинтересованными субъектами внешней среды.

После того, как тренер в разговоре с клиентом получил первоначальный обзор ситуации в компании и позиции на рынке, он проводит организационную встречу, на которой разъясняет ожидания участников, дает некоторые разъяснения по поводу коучингового процесса, составляет график встреч и уточняет другие текущие вопросы. В результате появилась программа для коучинга с топ-менеджерами. Программа представляет собой мини-бизнес-план, который разрабатывается индивидуально для каждой организации. В нем указываются сроки проведения коучинга, объем необходимого финансирования, описание процесса, критерии оценки и способы поддержки изменений.

Затем эта программа обсуждается с клиентом и могут быть внесены коррективы, но эти коррективы не меняют сути коучинга. Если идеи менеджера о планируемых изменениях расходятся с идеей коучинга, то тренер, очевидно, не может работать с этой организацией.

В случае принятия программы будет подписан контракт, который будет регулировать ряд фундаментальных вопросов:

Тренер несет ответственность за процесс, сотрудники — за результат;
Условия взаимодействия с руководителем;
Ответственность за нарушение договора и возможность внесения изменений в договор;
Тренерские сборы и т.д.

После подписания договора для топ-менеджеров реализуется коучинговая программа. Они проводят групповую коучинговую сессию, на которой участников просят решить, с чего начать, например, сначала определить свои индивидуальные цели, а затем обсудить общую цель развития компании, или начать в обратном порядке.

Формирование групповой осведомленности

Коучинг в компании лучше всего начинается с формирования группового сознания. Это проявляется в единообразии мнений при принятии групповых целей, общей и адекватной оценке внешних и внутренних условий совместной деятельности. Это способствует появлению групповой мотивации, которая тесно связана с индивидуальной мотивацией групповой деятельности. Проявляется отношение обогащения организационных отношений: Постановка новых целей и задач, совершенствование форм межличностного взаимодействия. Также в результате коучинга выявляется приоритет ориентировочной части над исполнительной. Можно исправить новое поведение, пройдя через ситуацию на уровне симулятора игры, если деятельность является новой или вызывает затруднения, а если нет, то достаточно задать новые способы взаимодействия. Однако необходимо, чтобы каждый знал, кто за что отвечает, для создания системы, в которой нет дублирования функций, соблюдается принцип единоначалия и выполняются основные характеристики хорошо организованной работы.

Тренер может влиять на работу группы, предлагая или поддерживая основные темы обсуждения в положительном направлении. При возникновении разногласий он может предложить группе принять решение о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем. Избежать конфликтных ситуаций — результат продуктивной работы тренера и группы. Когда члены группы осознают все преимущества коучинга и знакомы с его основными этапами, они могут применять их в своей повседневной работе.

Затем мы переходим к обучению сотрудников стилю коучинга: Постановка целей, постановка правильных вопросов, изучение реальности, прослушивание и не предоставление готовых советов о том, что делать в конкретной ситуации. Приобретенные знания консолидируются в форме тренинга, так что все становится понятно и появляются навыки применения знаний, участники ощущают результат коучинга на себе и рассматривают другие вопросы применения коучинга.

Основной целью групповой работы является постановка личных целей участников, разработка и принятие общей цели, миссии компании, ознакомление с основными элементами коучинга и закрепление приобретенных навыков. Дополнительным эффектом может стать сплочение коллектива или признание принципиальных разногласий и их разрешение, что положительно скажется на дальнейшем развитии компании.

По окончании коучинга достигнутые результаты оцениваются на самом высоком уровне — как они соотносятся с поставленными программой целями, а изменения отслеживаются. Если они не будут достигнуты, программа может быть пересмотрена и коучинг может быть продолжен. Однако, если при данных условиях вообще нельзя ожидать положительного эффекта, то тренер либо перестает работать в организации, либо переходит к обучению сотрудников на более низких уровнях.

В этом случае выбирается отдел, разрабатывается программа для него и обсуждается с его руководителем. Если менеджер не удовлетворен этим, его можно изменить, но опять же только до тех пор, пока это не противоречит тренерской концепции. В этом случае, в зависимости от контракта, либо коучинг продолжается на следующем уровне отдела, либо он переходит в другой отдел. Текущий отдел осуществляет коучинг и обучение сотрудников таким же образом, как и взаимодействие на уровне топ-менеджера, каждый раз спускаясь на более низкий уровень до тех пор, пока не появится возможность поставить лидерство в стиле коучинга в руки самих слушателей, чтобы они могли поделиться своим опытом со своими подчиненными.

Слово «ответственность» является ключевым понятием в коучинге. Любой сотрудник постарается работать более эффективно, если почувствует, что от его вклада зависит общий успех. Тогда нет необходимости постоянно следить за деятельностью сотрудника, потому что сотрудник обсуждает с руководителем процесс внедрения, что, как и когда он будет это делать. Таким образом, руководитель всегда в курсе того, что делает сотрудник. Работник может принимать решения в рамках своих полномочий. Каждый ценит возможность использовать свое собственное усмотрение в возникающих ситуациях. Однако за дополнительными правами следуют дополнительные обязанности.

Коучинг происходит в форме разговора, основой которого является постановка правильных вопросов. Нелегко научиться искусству задавать вопросы. Это очень сложно, пока вы сами не испытаете тренерский процесс. Все вопросы возникают от заинтересованности собеседника в применении специализированных знаний. Главной проблемой при установлении контакта становится вопрос доверия. Если это может быть достигнуто немедленно, многие проблемы будут решены позже. Во время коучинга, осознание реальности того, что человек на самом деле хочет изменить, как он будет это делать, определяются вехи, чтобы показать, что цель была достигнута, и временные рамки, когда эти изменения произойдут.

Работа каждого тренера уникальна, потому что он привносит в процесс сам, свои знания и опыт. Это могут быть различные психотерапевтические методики, которые помогают людям преодолеть свои внутренние границы.

Другой важной предпосылкой тренерской работы является то, что каждый человек знает ответ на каждый вопрос сам, вы просто должны создать условия, чтобы активировать свое сознание. Очень важно, чтобы тренер не давал советов и ответов на вопросы клиента. Он заставляет клиента искать решения самостоятельно, и если во время работы есть несколько альтернатив, человек выбирает путь, по которому он будет идти. Это создает внутреннюю мотивацию делать то, что нужно, придает уверенность в себе и помогает повысить ответственность по отношению к себе.

На примере ведущих западных компаний, которые применяют элементы коучинга как стиля корпоративной культуры, можно сделать вывод, что такое управление более эффективно. В нашей стране немногие компании могут позволить себе управление через коучинг по следующим причинам:

Руководителям трудно изменить сложившуюся систему управления, когда они отдают приказы подчиненным и берут на себя всю полноту ответственности;
Сотрудники не желают брать на себя ответственность за результаты своей работы;
почти полная нехватка квалифицированных тренеров.

В России в настоящее время очень мало людей, которые могут внедрить коучинг в организациях. Приглашение зарубежных специалистов очень проблематично, потому что они не могут сопереживать русской действительности, а языковой барьер делает это еще более сложным. Единственный выход — увеличить количество программ обучения профессиональных консультантов.

Затраты на внедрение коучинга в организации значительны, но несоразмерны стратегическим выгодам, которые получает организация.

Виды тренеров и принципы их работы

Существует ряд принципов коучинга, которые необходимо учитывать. Прежде всего, есть 5 принципов Милтона Эриксона: во-первых, все люди в порядке, они не нуждаются в починке, в каждом из них есть гений. У каждого есть все ресурсы, необходимые для достижения ваших целей. Каждый может узнать то, что он хочет узнать. В каждый момент мы делаем лучший выбор. Каждое действие сначала имеет позитивное намерение. Одним из важнейших принципов работы является конфиденциальность. Это основа отношений. Главная цель — создать безопасное пространство для смелого поиска ответов. Тренерство — это командный подход, работающий в паре тренер-клиент. Это долгосрочные развивающиеся отношения, альянс для ваших интересов и целей. Необходимо поддерживать и поощрять развитие. Коучинг — это разделение ответственности. Каждый человек живет своей жизнью независимо и только он знает наверняка, как ее лучше сформировать. Поэтому ответственность за принятие решений полностью лежит на вас. Это приводит к еще одному важному принципу — никакого коучингового совета. Просто задавайте мощные вопросы, которые подтолкнут вас к поиску ответа. В процессе диалога ваш мозг начинает работать эффективно, и вы сами находите лучшие ответы на свои вопросы из всех возможных вариантов.

Тренер занимает неосуждающую позицию в процессе взаимоотношений — он может принимать мнения и взгляды других людей такими, какие они есть. Каждый человек индивидуален и каждый имеет право на свою точку зрения. Коучинг — работает с настоящим и будущим клиента. Коучинг помогает вам понять, что вы уже можете делать, и развивает то, что вы можете делать. Т.е. помогает создавать новые возможности и навыки, развивать свой потенциал. Тренерство помогает вам быть лучше, чем другие, лучше, чем вы сами. Способность перепрыгивать через голову. Способность открывать неизвестные ресурсы и возможности и работать более 100%. Быть на шаг впереди других.

Очень важно быть экологически чистым, когда вы преследуете цель. Потому что, если вы жертвуете чем-то значимым в вашей жизни или жизни тех, кто вокруг вас, ваш успех не будет полностью удовлетворен. Коучинг также имеет сильный акцент на действия, которые вы будете предпринимать для решения ваших проблем и достижения ваших целей. Вы можете бесконечно строить планы, выражать желания и провозглашать намерения. Но без действий они останутся нереализованными. Ваша жизнь — это движение к цели, где подотчетность будет очень полезна, т.е. возможность вместе с тренером оценить прогресс на ваших шагах, получить от него обратную связь, поддержку и ободрение. Это станет дополнительным внешним стимулом для самостоятельной работы.

Ключевыми словами коучинга являются развитие, новое видение, раскрытие и реализация потенциала, личностный рост, достижение целей. При работе с подопечным тренер должен руководствоваться следующими принципами: Тренерский потенциал Личная цель

Джон Уитмор отмечает, что основополагающим принципом коучинга является твердая вера в то, что почти все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем они проявляют в повседневной жизни. Тренер считает, что внутри каждого человека есть ответы на вопросы, которые их волнуют. Вера менеджера в своих подчиненных может заметно повысить их мотивацию, сотрудники будут пытаться оправдать свое доверие.

Здесь действует «закон одной области». Положительные результаты в одной области деятельности приводят к успехам в других. Работа через личные проблемы в одних отношениях, например, с коллегами, влияет на другие виды деятельности. После того, как сотрудник самостоятельно и хорошо справился с трудной задачей, ему, возможно, придется изменить принципы другой работы или изменить отношения с коллегами.

Предпосылкой для коучинга является так называемое «коммуникативное сотрудничество» и отношения на уровне глаз между тренером и его клиентом. Метод коучинга направлен на партнерство между тренером и руководителем, в том числе внутри компании и с клиентами. Коучинг не ставит своей целью научить клиента чему-то или «поставить его на правильный путь». Партнерство же, с другой стороны, создает благодатную почву для сотрудничества. Простое отношение к другому человеку как к равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия.

Тренер не предлагает готовых ответов подопечному, подопечный должен разобраться в этом сам, тренер только помогает и стимулирует деятельность клиента. Это потому, что «знать путь и ходить по нему — это не одно и то же». Если целью является развитие, вы оказываете клиенту услугу с готовыми ответами. Более того, предложение готового варианта только провоцирует собеседника сказать «да, но…» и назвать тысячу и одну причину, по которой он не может этого сделать. Когда решение принимается заказчиком, он его принимает и несет ответственность за его принятие. А менеджер, который придерживается принципов коучинга, не дает строгих указаний подчиненным относительно выполнения поставленных перед ними задач, не объясняет подробно, как выполнять поставленные перед ними задачи, а если что-то непонятно подчиненным, он задает вопросы.

Для достижения результата клиенту часто приходится выходить «из своей зоны комфорта», где существует четкая иерархия организационной структуры и плана работы. Это не сравнимо с «предложениями и готовыми решениями» консультанта или «коучинга» на тренинге. Хотя обучение и консультирование необходимы и даже необходимы компании в свое время, они подразумевают несколько иное, менее «силовое» и личное участие сотрудников в процессе изменения себя и свою деятельность в компании и в жизни. Кроме того, результаты тренировок, наставничества и консультаций находятся на разных уровнях: Экспертиза, функция и творчество. Это творческий подход тренера и клиента.

Несмотря на различия, коучинг ни в коем случае не следует путать с психотерапией, консультированием, тренировками или проверенными временем стилями лидерства. Все присутствует во всем. Подобно тому, как коучинг происходит в работе менеджера, психотерапевта, консультанта, бизнес-тренера, так и в коучинге присутствуют элементы и приемы разных направлений, течений, разновидностей лидерства, преподавания, консультирования, коррекции. Единственными отличиями являются структура работы, ее форма и последовательность, направляющие акценты. Коучинг не является отдельной дисциплиной, это только метод консультирования, стиль руководства. Таким образом, может быть коучинговая психотерапия, коучинговый консалтинг, коучинговый тренинг, коучинг-менеджмент. Приставка «коучинг» означает, что работа основана на философии коучинга, принципах его работы.

Основное отличие коучинга от других методов консультирования, обучения и управления заключается в том, что тренер не дает клиенту готовых решений и ответов, не говорит ему, что и как делать, а помогает ему самому найти наилучшее решение.

Задача тренера здесь состоит в том, чтобы помочь клиенту активировать оба полушария, раскрыть все свои потенциалы и способности, помочь ему повысить ясность восприятия и развить осознание. (Как правило, люди не следуют советам других. Если они это делают, то только тогда, когда они терпят неудачу, есть кто-то, кого можно обвинить).

Коучинг как процесс поддержки организационных изменений

Среда управления постоянно меняется, а требования к менеджерам возрастают. Для многих людей и организаций перемены — это нечто сложное, вызывающее стресс и сопротивление. Отличительной особенностью коучинга является то, что он ориентирован на позитивные, направленные изменения. Такой подход обеспечивает снижение сопротивления и страха перед ожидаемыми изменениями. Основная роль менеджера-тренеров заключается в обеспечении того, чтобы изменения служили прогрессу организации в целом, а также отдельных членов организации.

Сотни, если не тысячи, книг, статей и исследовательских докладов были написаны о переменах в организациях: как инициировать перемены, как справиться с измененной ситуацией, как помочь людям понять ее. Существует множество теорий, но ни одна из них не объясняет в полной мере, что такое перемены на самом деле. Это большой философский, научный, духовный и, возможно, даже моральный вопрос.

Содействие и поддержка изменений возможны путем активизации осведомленности об инициируемом процессе, что позволяет целенаправленно моделировать как внутреннюю, так и внешнюю организационную среду.

Какие модели способствуют пониманию организационных изменений с точки зрения коучинга?

Модели организационных изменений представляют собой образец действий руководства. Они предоставляют язык, на котором мы говорим о переменах, и обеспечивают контекст для всех уровней организационной структуры. Мы также получаем способ рационально отразить суть организационных изменений. Эти модели дают возможность описания изменений и являются мощным инструментом, который востребован как тренером, так и менеджером-тренером.

Изменения часто рассматриваются как нечто навязанное сверху, что-то, через что другие люди должны пройти, чтобы помочь им. Поэтому, чтобы быть хорошим тренером менеджера, вы должны сначала посмотреть на свое собственное поведение и отношение, которые нуждаются в изменении. Темпы изменений постоянно растут, и инновации жизненно важны для выживания большинства предприятий.

Модель изменений — это способ представления инновационного процесса, структура, которая помогает нам идентифицировать изменения и способствовать им.

Психологи кафедры психологии коучинга Сиднейского университета определили, какие три модели вносят наибольший вклад в понимание изменений с точки зрения коучинга. Так и есть:

Теория поля К. Левина;
Переходная модель изменений У. Бриджеса;
Транстеоретическая модель изменения Д. Проазка и С. Ди Клементе.

Курт Левин широко известен как основатель социальной психологии. Он считал, что поведение человека связано не только с его личными характеристиками, но и с его социальным окружением. Сегодня эта позиция кажется очевидной, но она идет вразрез с психологическим мышлением того времени. В то время считалось, что поведенческие мотивы человека зависят в первую очередь от внутренних дисков. Один из аспектов теории Левина — полевой анализ — был разработан им в 1947 году и важен для тренировки. Основные положения этой модели следующие:

социальные ситуации, а также организации, как правило, предпочитают состояние равновесия. Параллели здесь можно провести с некоторыми известными науке фактами — например, тело в покое, когда все силы действуют на него равномерно, энтропия.
Изменения возможны только при увеличении движущих сил (например, появление новых сотрудников, изменение рынка, новая технология) или при снижении сдерживающих сил (например, индивидуальный страх перед неудачей, организационная инерция). Если не удается увеличить движущую силу, попробуйте уменьшить тормозные силы.
Изменение происходит, когда нарушается равновесие между движущими и удерживающими силами.
за изменением следует возврат к «статус-кво».
Что это значит? Управление изменениями — это, прежде всего, нарушение баланса сил.
изменение происходит либо при увеличении движущих сил, либо при снижении сдерживающих сил.

Следующий этап — восстановление равновесия. Это необходимо для того, чтобы избежать возврата к прежнему «статус-кво».

Чтобы использовать модель К. Левина, нужно:

провести ревизию всех сил;
разбивать сложные ситуации на составные части;
использовать визуальные представления;
иметь простой план действий;
попытаться «исправить» новую ситуацию, институционализировать ее.

Эта модель в целом отражает механистический взгляд на изменения. Он может быть полезен в ситуациях, когда аспекты кажутся запутанными и неясными, так как позволяет менеджеру планировать изменения. Его можно охарактеризовать как полезное упражнение по развитию способности планировать изменения. Тем не менее, эта модель широко используется на практике в организациях.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: