Корпоративный консалтинг - Управленческий консалтинг

Оглавление:

Во-первых, что такое консалтинг? Консалтинг — это консультация сторонних специалистов или организаций по любому вопросу, связанному с бизнесом. Обычно это личное мнение специалиста или группы специалистов консалтинговой компании по любой интересующей клиента теме.

Результаты консультации могут быть представлены в виде официального ответа, к которому клиент может обратиться при общении с поставщиками, партнерами, налоговыми органами и другими организациями. Любые выводы, сделанные в ходе консультаций, должны включать ссылки на сложившуюся деловую практику и применимые нормативные акты.

В науке выделяются три основных вида консалтинговых услуг:

Юридическая консультация (юридическая помощь может быть оказана как по конкретным вопросам, представляющим интерес для клиента, так и по ситуации в организации в целом). Юридические консультации позволяют решить текущие проблемы и избежать возникновения новых. В условиях частого изменения российского законодательства постоянный мониторинг и своевременное реагирование на изменения позволяют не только экономить средства, но и правильно выстраивать стратегию дальнейшего развития. Помимо информационной юридической поддержки, консультанты оказывают помощь в регистрации новых компаний и продаже операционных компаний, оптимизации договорной политики компании и разработке внутренних документов организаций.
налоговое планирование (как правило, в этом направлении проводятся консультации с целью проектирования налоговой системы и минимизации налоговых платежей). Налоговый консалтинг позволяет компании работать в соответствии с законодательством о налогах и сборах, предотвращать или своевременно устранять нарушения, связанные с неправильным исчислением, несвоевременной уплатой налогов. Налоговое консультирование также включает в себя планирование и оптимизацию налоговой политики организации, судебную защиту в налоговых спорах, практические рекомендации по устранению негативных последствий выявленных нарушений, разработку проектов по построению налоговой системы организации и формированию системы административных мероприятий, направленных на создание постоянно действующей системы налогового планирования.

Этот вид также можно отличить от консалтинга по бухгалтерскому учету. Под ними понимается информационное и консультационное сопровождение бухгалтерской деятельности, необходимое всем компаниям, внешний и внутренний финансово-экономический анализ организации, оптимизация документооборота. Консультанты также помогают создавать, вести или, при необходимости, восстанавливать бухгалтерский учет предприятия, разрабатывать методологию его ведения и фиксировать все разработки в автоматизированном виде в программах «1С».

Бизнес-планирование (современные консалтинговые фирмы готовят бизнес-планы развития компании в соответствии с международными стандартами).

Чаще всего это направление касается вопросов управления. Управленческий консалтинг помогает своевременно выявлять слабые места в работе предприятия, корректировать ход развития и направлять работу предприятия в нужное русло. В процессе консалтинга определяется необходимость реформирования структуры бизнеса, причины задержки или стагнации, формулируются цели антикризисных реформ. Для успешных предприятий бизнес-консалтинг позволяет решать более масштабные задачи и выходить на новые уровни развития, разрабатывая бизнес-планы инвестиционных и торговых проектов и организовывая действующую систему финансово-экономического планирования.

Здесь обычно различают два направления:

Финансовый консалтинг — это комплекс услуг для компании, который помогает построить эффективную и надежную систему финансового менеджмента.
Управленческий консалтинг — это комплекс услуг для топ-менеджеров в области стратегического планирования, а также работы в сфере финансов, экономики, инвестиций и т.д… Управление, которое помогает оптимизировать и повысить эффективность работы компании.

Давайте зададим себе следующий вопрос: чего ожидают потребители от консалтинговой фирмы?

Консультационная фирма, по мнению большинства потребителей, должна предлагать своим клиентам следующие услуги.

исследование рынка.
разработка вариантов стратегического развития компании на основе результатов исследования, сравнение сильных и слабых сторон представленных вариантов.
расчет объема инвестиций, необходимых для развития предприятия, поиск инвесторов
осуществление разработанных стратегий
развитие информационных систем предприятия
сравнение технических возможностей различных изделий
оценка проектов, предложенных клиенту третьей стороной
юридические и финансовые консультации, аудит.
реинжиниринг бизнес-процессов

Управленческий консалтинг

Эффективное корпоративное управление зависит от получения своевременной и достоверной информации о деятельности компании. Однако корпоративное управление — это не только решение организационных вопросов. Стратегическое управление и финансовый менеджмент являются наиболее важными и неотъемлемыми процессами любого успешного бизнеса. Эффективное управление бизнесом невозможно без постановки четких и достижимых стратегических целей организации и ежедневного оперативного контроля всех бизнес-процессов компании. Бизнес-консалтинг включает в себя управленческий консалтинг, финансовый консалтинг, IT-консалтинг и другие консультационные услуги, направленные на эффективное корпоративное управление компаниями наших клиентов.

Бизнес-консалтинг может быть представлен как профессиональная услуга или метод предоставления консультаций, инструментов и поддержки процессов изменений. Попробуем понять вклад внешнего консультанта в решение бизнес-задач, связанных со стратегическим управлением организацией.

Менеджеры обращаются к консультантам, когда чувствуют, что им нужна помощь, и что консультанты являются наиболее подходящим источником для оказания такой помощи.

Какова может быть цель использования консультанта? Если организация в основном ориентирована на себя (внутренний взгляд — тип закрытой организации), но в то же время нуждается в мониторинге изменений во внешней среде (внешний взгляд — тип открытой организации), то цель использования консультантов может быть следующей:

Достижение стратегических целей организации
Реализация проектов по гармонизации
Управление и решение бизнес-задач
Изменение к лучшему
В поисках новых возможностей
Обучение менеджеров процессам управления изменениями

Проблемы предприятия, связанные с достижением конкурентных преимуществ, могут быть решены с помощью конкурентной стратегии, стратегического планирования и прогнозирования в компании. Таким образом, оптимизация бизнес-процессов может не только увеличить продажи, но и повысить эффективность управления человеческими ресурсами организации (компании).

Для достижения максимального эффекта необходимо разработать методику — маркетинговую стратегию компании, которая ориентирована на увеличение активных продаж (как привлечь новых клиентов, как продать), и не обходит вниманием правильное управление (руководство), как стратегическое, так и инновационное.

Это справедливо для всех организаций, как успешных, так и новых. То, что вчера было успешным, может заставить компанию сегодня задуматься.

Синтез организации, людей и целей необходим для успеха любой компании. Это основная цель консалтинга.

Теоретически, действия сотрудников консалтинговых фирм направлены на создание организаций, в которых царит гармония:

Ожидания владельцев, топ-менеджмента, сотрудников, клиентов и других заинтересованных сторон
стратегический замысел и воплощенные результаты
Стратегия управления и организационное проектирование
Идеология компании и фактическое поведение сотрудников

С этой целью консультанты выполняют следующие виды работ

Диагностика (исследование) существующей бизнес-модели
Бизнес-семинары по разработке управленческих решений для команд
коучинговые сессии для руководителей
Поддержка рабочих групп в разработке и реализации изменений

Однако основной проблемой во взаимодействии «консультант-предприниматель» остается низкий уровень осведомленности предпринимателей о возможностях, предоставляемых системой поддержки бизнеса, включая консультативную поддержку.

В начале реформ регулирование предпринимательской деятельности ограничивалось одним законом «О сотрудничестве». Теперь ему посвящены десятки новых законов. Налоговое законодательство изменилось и усложнилось. Проблема не только в том, что существует слишком много законов, регулирующих бизнес, но и в том, что они часто противоречат друг другу. Неясные формулировки, от которых они страдают, приводят к различным интерпретациям. Именно поэтому для каждого предпринимателя особенно важно иметь доступ к консультационным услугам.

Потребности предпринимателей

И чем дальше, тем больше предпринимателей нуждаются в таких услугах. Кроме того, законодатель не допускает «релаксации» — только на тему бухгалтерского учета существует столько документов, что даже специалистам трудно их понять. Тем более что деятельность субъектов предпринимательства во всех ее проявлениях регулируется различными отраслями права — гражданской, налоговой, административной, таможенной и земельной. Предприниматель постоянно сталкивается с ситуациями, которые требуют разнообразных советов. Например, если возникает вопрос, правильно ли рассчитываются налоги, необходимо знать бухгалтерский учет как таковой. Только когда вы поймете, как была осуществлена хозяйственная операция, вы сможете понять, взимается ли правильный налог или нет. А когда речь идет о недвижимости, вопрос оценочной деятельности становится фундаментальным. Владельцу бизнеса необходим полный пакет услуг. Например, он не заинтересован в том, чтобы контракт был просто контрактом, а запись о бронировании была просто бронированием. В конце концов, его волнуют деньги. И все, что связано с этими деньгами, основано на фундаменте законодательных актов. И в этом проблема предоставления комплексных услуг. Более того, стартапы нуждаются в иных услугах, чем те, кто уже твердо стоит на ногах. Начинающий обращается к простым услугам, уже состоявшийся предприниматель готов платить больше за эксклюзивную информацию, хотя предъявляет более высокие требования к качеству консультаций.

В большинстве случаев клиент консалтинговых услуг хочет на выходе увидеть финансовое обоснование того, что предлагает консультант после проведения расследования. То есть в большинстве случаев клиенту нужен бизнес-план проекта. Все остальные работы: Исследование рынка, разработка концепции и т.д. являются компонентами для формирования финансово-экономической модели бизнес-плана по реализации проекта.

Но сейчас, когда мы находимся в глобальном экономическом кризисе, усилия компаний направлены на выживание и минимальное развитие. Это то, что называется антикризисным управлением, которое радикально отличается от управления на стабильных или растущих рынках. Основная трудность для компаний заключается в том, что оптимальные решения должны приниматься очень быстро и в очень короткие сроки. Управление этой задачей без посторонней помощи часто может быть достаточно проблематичным для менеджера, погруженного в оперативное управление. В такой ситуации необходимо использовать потенциал, опыт и профессионализм консалтинговой фирмы для быстрого повышения внутренней эффективности вашей компании.

Фактически, экономический кризис является очень сильным мотивом, который заставляет компании обращать внимание и действовать. В условиях кризиса просто необходимо реализовать меры по повышению внутренней эффективности, оптимизировать работу — все то, до чего не удалось добраться в «мирное время». Когда рынки процветали и росли, иногда низкая эффективность, например, недостаточная прибыльность некоторых бизнес-единиц, продуктовых линеек или региональных офисов, оставалась незамеченной. С точки зрения развития рынка, допустимо было сосредоточиться больше на внешнем росте, чем на внутренней эффективности. А в условиях кризиса, не сфокусировавшись на внутренних проблемах, компания просто не может выжить.

Проблемы и вызовы, которые существуют в разных компаниях, во многом схожи. Это управление расходами. Это лучшее управление денежными потоками в компании — не только движение денежных средств по счетам, но и управление всеми элементами общей системы управления денежными потоками. В любом случае, это более тщательный подход к анализу клиентов, выбору сегментов, в которых у компании есть наибольшие конкурентные преимущества, и укреплению позиций в работе с этими клиентами. Речь идет о пересмотре ассортиментной политики, опять же с целью повышения эффективности управления запасами. Переход от «ответа на запрос» к активным продажам понятен, так как продажи являются основным драйвером денежного потока. Речь идет не о безумном давлении на покупателей, а о необходимости качественных изменений в работе продаж.

Это самые важные, но далеко не все случаи, когда стоит обратиться к консалтинговым компаниям, которые могут использовать свой опыт для решения проблем в этих областях в короткие сроки. Важно понимать, что все сферы бизнеса тесно взаимосвязаны. Корни различных проблем могут лежать на пересечении нескольких подсекторов. Поэтому, с точки зрения бизнеса, лучше не приглашать узкоспециализированных консультантов (например, только в области финансов), а приглашать консультантов или консалтинговые фирмы, которые охватывают все управление компанией — финансы, продажи, маркетинг, общее руководство и т.д.

Проект

Консалтинговый проект всегда начинается с введения и первой встречи (или нескольких встреч). На этом этапе изучается информация о потенциальном клиенте, консультант получает первое впечатление о том, как работает и живет клиент. Эта первая встреча всегда необходима для того, чтобы познакомиться друг с другом, найти общий язык в понимании проблем клиента. Самое главное на начальном этапе определить терминологию и существующие потребности компании-клиента. Это необходимо не для того, чтобы угадывать мысли друг друга, не для того, чтобы спорить, а для того, чтобы попытаться найти общий язык для совместного обсуждения и решения существующих проблем.

Именно здесь внешний консультант помогает определить подходы организации к изменениям, т.е. определить и конкретизировать виды планируемых изменений (адаптация, трансформация, эволюция, революция). Подходы к изменениям могут быть нисходящими или восходящими сверху вниз, либо запланированными в сравнении с эмерджентными. Традиционное управление, еще не привыкшее к «тонкой настройке» процесса изменений, имеет тенденцию использовать только административные ресурсы, т.е. власть в процессе изменений. Но более внимательное рассмотрение специфики изменения (его масштабов) позволяет с самого начала выбрать правильные подходы, что в конечном итоге и определяет успех крупных проектов по изменению. Таким образом, первый фактор вклада консультанта — это тонкая настройка подходов к изменениям в организации. И роль консультанта в этом случае заключается в передаче знаний о процессах изменений или обучении инициативной группы руководителей организации.

Следующие шаги будут зависеть от размера бизнеса и масштаба проблемы. Если на этом этапе имеется явная проблема с выявленными причинами, можно сразу же приступать к проектированию программы изменений. Однако в 90% случаев требуется тщательная диагностика, чтобы четко сформулировать задачу, определить этапы детальной разработки и реализации, а также определить график и исполнителей. На данном этапе нет необходимости торопиться, и важно, чтобы клиент это понял. Необходимо потратить необходимое время — обычно от 1 недели до 1,5 месяца — на исследования, изучение причин, приведших к возникновению той или иной проблемы. Очень часто оказывается, что проблема, с которой сталкивается заказчик, на самом деле, обусловлена более глубокой причиной. Например, описание бизнес-процессов в области логистики, финансов или взаимодействия между отделами не всегда является приоритетным, так как сначала необходимо решить более важные вопросы, связанные со стратегией, направлением деятельности компании в краткосрочной перспективе, приоритетными продуктовыми направлениями, развитием или закрытием отдельных территориальных отделов.

В подавляющем большинстве случаев этап диагностики просто необходим для того, чтобы правильно определить причины проблем и дать возможные рекомендации.

После завершения первого этапа и диагностики ситуации в компании можно приступать к дальнейшим действиям. Результатом диагностики является, прежде всего, отчет и его представление руководству компании. В ходе презентации могут быть сделаны выводы и даны рекомендации, обозначены «узкие места» в системе управления компании в целом, а также предложена примерная программа действий. Можно также дать некоторые рекомендации по наиболее узким и важным вопросам.

Второе — создать список работ для основного проекта. Не секрет, что в процессе своего жизненного цикла организация движется по пути устойчивого развития, может идти в развитие, может попасть в «зону кризисного развития». Это приводит к проектам изменений, таким как проекты по решению проблем, проекты по преобразованию бизнеса, проекты по исправлению положения и проекты по гармонизации деятельности. В результате организации могут реагировать на два типа вызовов: технологические вызовы (1); вызовы в области адаптации (2). В то время как технологические проблемы активно и успешно решаются руководителями из оперативного ядра, проблемы адаптации должны решаться руководителями из перспективных департаментов развития. Для этого необходимо как знание законов перемен, так и знакомство с широким спектром инструментов диагностики текущего состояния организации.

Технологические проблемы хорошо отражены в программах перспективного развития и обычно интерпретируются как запланированные изменения. Но если внешнее окружение сильно меняется, то подход «запланированных изменений» может не сработать? В этом случае теория управления изменениями высвечивает такой аспект работы руководителей и внешних консультантов, как «приведение организации в соответствие с изменениями». Общее руководство редко задается вопросом о том, как в первую очередь выстроить организацию в соответствии с изменениями. Задача консультанта — отвечать на такого рода вопросы.

Изменения

После определения наших подходов к изменениям нам необходимо оценить потребности организации в переменах. Она может возникнуть внутри организации (внутренняя перспектива) или быть вызвана изменениями во внешней среде (внешняя перспектива). Метафора «организация-машина» все еще может быть применена к большинству крупных организаций (например, инжиниринговых компаний). Руководители таких организаций (закрытые системы — «заглядывая внутрь») хорошо умеют формулировать «технологические вызовы» или «бизнес-задачи», но без соответствующих инструментов диагностики проблем они плохо умеют формулировать цели для проектов развития организации.

В то же время успех всей программы преобразований во многом определяется качеством первичного анализа текущего состояния организации. Критически важным является то, что необходимость изменений возникает в результате результатов этого анализа, поэтому для диагностики организации привлекается внешний консультант, который использует широкий набор инструментов (гораздо более широкий, чем те, которые имеются в распоряжении организации).

Диагностику часто пропускают, но в этом случае выравнивание организации для изменения больше похоже на административный процесс, чем на процесс управления изменениями. Консалтинг может обеспечить «более точную настройку», но в области определения потребности организации в изменениях.

Таким образом, вторым фактором, способствующим этому, является более сильная ориентация организации на изменения в ущерб:

Актуальная диагностика состояния (широкий спектр инструментов)
Анализ агентов изменений
Анализ сил воздействия (за и против изменений)
Анализ миссии, целей бизнес-стратегии
Анализ внешней среды
Анализ критических факторов успеха в бизнес-системе организации

Кроме того, в этом случае задача передачи знаний о процессах изменений или обучения инициативной группы также решается руководителями организации.

Консультант помогает менеджерам принять решение о том, как организовать изменения. На встречах с менеджерами вы часто слышите, что у нас есть программа, у нас есть план действий, но на самом деле это только верхушка айсберга. Подводная часть айсберга (основная часть айсберга) является тем местом, где сосредоточена масса препятствий для успешной реализации изменений. Используя инструментарий (и непосредственно привлекая к этому руководство), консультанты рассматривают следующее:

Изменение дизайна проекта (инструмент «Калейдоскоп изменений»)
Определите архитектуру изменения (инструмент 7S — модель McKinsey)
инструменты управления проектами
Отправной точкой изменений в организации

Под архитектурой изменений мы понимаем тип вмешательства и место в организации, где мы его осуществляем — стратегии, люди, опыт, навыки, стиль управления, ценности, систему, структуру.

Консультант подчеркивает, что проекты организационного развития должны планироваться и управляться как проекты. Потребность в инструментах управления проектами определяется на основе оценки сложности и многослойности систем, процессов, организационных структур и ролей.

В целом, проектные методологии будут охватывать следующие области:

Понимание мотивации изменений в организации (потребности проекта).
управление проектами изменений
Дизайн организации проекта изменения
Управление выгодами и внедрение изменений
Бизнес-кейс для изменений проекта
Выявление и управление участниками проекта по изменению
Связь с заинтересованными сторонами в процессе управления изменениями
Управление рисками для проектов по изменению
Управление проектами изменений
Планирование проектов и организация контроля за ходом выполнения задач
Временная и организационная координация участников проекта
Управление отчетами о программах изменений
Организационное развитие Управление портфелем проектов

А степень применения инструментов управления изменениями определяется характером изменений, степенью воздействия изменений на людей в их повседневной деятельности, а также такими организационными атрибутами, как организационная культура, история прошлых изменений.

Также очень важно определить роли участников процесса изменений, которыми они могут быть:

Команда проекта «Изменение
окружение проектной группы по изменению с уровня руководства, которые на 100% вовлечены в процесс изменения
Члены команды по внесению изменений, которые находятся в функциональных подразделениях
внешние консультанты, работающие с командой по изменениям в организации
Сотрудники, обладающие мандатом на управление изменениями в своей области компетенции.
Группы менеджеров, которые играют коллективную роль в управлении процессом изменений и т.д.
правительственная группа, которая должна была сыграть представительную роль в рамках этой поправки
предметные эксперты.

Таким образом, третий входной фактор — это создание контрольного списка проектов изменений, который представляет:

путь перемен
Начальная точка изменения
Изменить стиль
цель изменений
степень изменения
Роль заинтересованных сторон в процессе преобразований.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: