Корпоративные программы антикризисного управления персоналом

Оглавление:

Кризисы могут происходить на любом этапе жизненного цикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, развитие потенциала, эксплуатация, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Он может пройти их полностью, или может остановиться в своем развитии, без ощутимых результатов, и перестать существовать.

К моменту начала деятельности компании на рынке, как правило, уже присутствует значительное количество конкурирующих компаний. Нелегко занять определенную нишу на рынке. Многие компании обанкротились, потому что не выдерживают конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малых предприятий, которая включает льготное кредитование, временное освобождение от налогов, передачу патентов и технологий на льготных условиях. При такой поддержке организации легче пройти этап количественного и качественного роста для достижения устойчивости положительных тенденций развития.

Кризисы часто возникают даже в зрелых организациях, которые теряют свою позитивную динамику и способность добиваться соответствующих результатов.

Кризисы в организации могут проявляться: в виде обостряющихся конфликтов, которые могут даже привести к краху компании. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов с увеличением числа банкротств. Все острые противоречия, которые возникли в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление направлено, прежде всего, на устранение и предотвращение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизации хозяйственной деятельности.

Ранее процветающие компании попадают в кризис из-за: меняющихся рыночных условий; давления со стороны конкурентов; злоупотреблений со стороны руководителей или сотрудников; деятельности проверяющих или контролирующих государственных органов; введения новых законов или других нормативных актов; изменения политической ситуации в связи с перераспределением власти; стихийных бедствий и т.д.. . Несмотря на очевидные причины ухудшения финансовых показателей, основной причиной любого кризиса в компании является низкий уровень профессионализма ее руководства.

Рассмотрим некоторые из причин, которые препятствуют достижению стратегических целей организации:

Снижение спроса на товары компании, снижение покупательной способности населения, увеличение спроса на товары компаний-конкурентов.
Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырья и материалов, повышение цен на сырье, материалы и оборудование, увеличение стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
Интенсификация конкуренции на фоне снижения конкурентного статуса организации, активного «переключения» потребителей на товары-заменители, ценовой войны.
неблагоприятные изменения в деятельности государственных и общественных органов: Повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятные изменения курса рубля, таможенных пошлин, волатильность гражданского и коммерческого законодательства, государственный контроль за колебаниями цен.
Случайные события: Расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики зарубежных деловых партнеров, демографические потрясения; неожиданные научно-технические прорывы, осуществляемые конкурентами.
Ухудшение технических ресурсов предприятия: износ технологического оборудования (СТО), использование устаревших СТО; использование материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля энергопотребления, приводящих к убыткам.
Ослабление человеческого потенциала: сотрудники сосредоточены на применении командно-управленческих методов, выполнении традиционных способов работы, обусловленных стабильной технологией; обеспечение технической, социальной и экологической безопасности не является приоритетом.
Финансовая политика характеризуется систематическим заимствованием, происходит снижение стоимости собственных акций компании.

Проблемы антикризисного управления

Как уже отмечалось, всегда существует риск кризиса: в управлении всегда существует риск циклического развития социально-экономической системы, изменения взаимосвязи между управляемыми и неуправляемыми процессами. Управление социально-экономической системой всегда должно быть в определенной степени антикризисным.

Антикризисное управление — это управление, которое каким-либо образом предвосхищает опасность кризиса, предусматривает анализ его симптомов, меры по уменьшению негативного воздействия кризиса и использование его факторов для дальнейшего развития.

Возможность антикризисного управления определяется, прежде всего, человеческим фактором, потенциалом активного и детерминированного поведения человека в условиях кризиса, заинтересованностью человека в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, законов его хода. Сознательное действие человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, сосредотачивать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, адаптироваться к новым ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется также знанием цикличности развития социально-экономических систем. Таким образом, мы можем предвидеть кризисные ситуации и подготовиться к ним. Самые опасные из них — неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает необходимость управления кризисом и его урегулирования в целях возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Она может быть реализована только с помощью специальных механизмов антикризисного управления, которые должны быть созданы и усовершенствованы.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, угрожающих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, которые включают в себя решения по изменению технологий. Таким образом, атомная энергетика является сферой деятельности с повышенным риском возникновения кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении — это необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, разработки новых и более безопасных технологий. Это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

Другой важной особенностью самой кризисной ситуации, определяющей выживаемость или неспособность организации, является готовность и ориентация сотрудников на перемены.

Ситуация 1. сотрудники организации не хотят работать в новых условиях, но инструментально оснащены.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных организациях, осуществляющих очень сложную деятельность, обычно формируются очень сплоченные команды, не ориентированные на перемены. Сотрудники организации осознают свою высокую степень готовности и обычно закрывают глаза, когда меняется внешняя ситуация, а их продукция оказывается ненужной.

Задача руководителя, оказавшегося в такой ситуации, — повысить мотивацию сотрудников к переменам, к поиску новых сфер деятельности. Для этого он может прибегнуть к провоцированию изменения ценностных ориентаций через конфликт. Стратегия работы с персоналом в этих условиях находится на уровне «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо менеджеру удается убедить сотрудников в правильности предложенного им стратегического направления деятельности компании и установить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо ему не удается, и тогда остается только избавиться от «идеологически противоположных» сотрудников.

Ситуация 2. сотрудники организации не готовы работать в новых условиях и неадекватно оснащены инструментами.

Часто эту ситуацию справедливо считают кризисом в строгом смысле этого слова. Сотрудники организации уверены, что все причины их тяжелого положения связаны с внешними факторами, на которые они практически (по крайней мере) не могут повлиять. Оценка собственных ресурсов (за исключением финансовых и материально-технических) обычно неоправданно переоценивается. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как к неблагоприятной, что требует борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отвергает любую ориентацию «на заказчика», любое изменение в ее собственном поведении воспринимается как отступничество.

Сотрудники такой организации пытаются манипулировать менеджером, т.е. вовлекать его в свою игру, чтобы завоевать его поддержку в борьбе с «агрессивной» средой (сначала внешней, затем внутренней).

Самым простым выходом из кризиса для такой организации было бы полное обеспечение ее ресурсами для осуществления ее обычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудно реализовать. Задача менеджера в этой ситуации — сопротивляться манипуляциям со стороны сотрудников и постепенно внедрять конкурентные отношения между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволяет «проявить инициативу» в руководстве и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. сотрудники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментами.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы следовать. Часто такие компании сами начинают производство по делу о несостоятельности.

Для сотрудников такой компании, как правило, важнейшим вопросом является уровень профессиональной (специальной) компетенции руководителя — он будет готов подчиняться только в том случае, если сам сможет работать по-новому. Эта ситуация может быть очень выгодной для менеджера, если ему удастся организовать процесс профессионального обучения непосредственно на своем рабочем месте. Это предполагает, что и он, и руководство могут работать в режиме «коучинг» и постоянного (дополнительного) обучения.

Ситуация 4. сотрудники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующими инструментами.

Возникает вопрос, почему организация находится в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макроэкономическими, так и микроэкономическими) причинами. Организация с такой кадровой ситуацией характеризуется высокой степенью готовности к переменам и самоорганизации. Такая организация характеризуется вниманием к ценностям и заостренным отношением к профессионализму со стороны лидера. Речь идет не столько о его знаниях, сколько о его способности сформулировать картину будущего, а также цели и ценности, приемлемые для сотрудников. Сотрудники хотят видеть в своем менеджере профессионала, который также обладает лидерскими качествами.

Суть антикризисного управления

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая является объектом управления. Одной из характеристик управления является его объект. В обобщенном счете объектом управления всегда является человеческая деятельность. Но эта деятельность состоит из набора задач, которые так или иначе решаются самой этой деятельностью или в ходе этой деятельности. Таким образом, субъект управления может быть дифференцирован по совокупности своих проблем. Таким образом, проводится различие между стратегическим управлением, экологическим управлением и так далее.

Антикризисное управление имеет субъект влияния — кризисные факторы, то есть все проявления чрезмерного кумулятивного обострения противоречий, которые вызывают опасность их экстремального проявления, возникновения кризиса. Кризисные факторы могут быть ощутимыми и реальными.

Каждое руководство должно быть в той или иной степени антикризисным или становиться таковым, когда организация вступает в кризисное развитие. Игнорирование этого положения имеет негативные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению через кризисные ситуации.

Суть антикризисного управления выражена в следующих положениях:

Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
Кризисы можно ускорить, перенести, отложить до определенной степени;
Можно и нужно быть готовым к кризисам;
кризисы можно разрядить;
Антикризисное управление требует специальных подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
Кризисные процессы могут доходить до определенного момента управляемый;
Управление кризисом способно ускорить эти процессы и свести к минимуму их последствия.

Кризисы разнообразны, и их управление также может быть разнообразным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений), и особенно в механизме управления. Не все средства влияния имеют необходимый эффект в докризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми характеристиками:

Гибкость и адаптивность, которые обычно присутствуют в матричных системах управления;
Тенденция к укреплению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, доверия;
Диверсификация управления, поиск наиболее подходящих типологических характеристик эффективного управления в сложных ситуациях;
Снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
Укрепление интеграционных процессов, позволяющих сконцентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал навыков.

Управление кризисными ситуациями также специфично для технологий:

Мобильность и динамизм в использовании ресурсов, в проведении преобразований и преобразований, а также в осуществлении инновационных программ;
Внедрение программно-ориентированных подходов в технологии разработки и реализации управленческих решений;
Повышение чувствительности к временному фактору в управленческих процессах, осуществление своевременных мер к динамике ситуаций;
Уделение повышенного внимания предварительной и последующей оценке управленческих решений и выбору альтернативных моделей поведения и видов деятельности;
Применение антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Антикризисная система управления персоналом компании

Известно, что деятельность компании в условиях кризиса существенно отличается от ее стабильного функционирования. Сотрудникам кризисной компании приходится решать нетипичные задачи, что требует от сотрудников мобилизации собственного потенциала и усиливает психологическое напряжение. Кризисные ситуации меняют поведение персонала и оказывают негативное влияние на эффективность работы с кадрами. Поэтому антикризисное управление должно четко отличаться от традиционного управления и системного.

Рассмотрим систему антикризисного персонала предприятия, которая состоит из четырех основных частей — объекта управления, субъекта управления, концепции антикризисного персонала и функциональной подсистемы.

Объектом управления является персонал предприятия — составная часть рабочей силы, персонал, выполняющий различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Предмет управления — трехуровневая подсистема, включающая в себя адаптивных антикризисных менеджеров с юридическим правом принятия решений, специалистов функциональных подразделений и команду технических менеджеров. Концепция антикризисного управления человеческими ресурсами компании базируется на выборе принципов антикризисного управления человеческими ресурсами и включает в качестве одного из основных системных элементов антикризисную кадровую политику, которая должна быть ориентирована на решение следующих задач: Формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение кадрового потенциала компании, снижение социальной и психологической напряженности в коллективе. Реализация антикризисной концепции управления персоналом закреплена за функциональной подсистемой.

Эффективное функционирование системы управления персоналом в период кризиса зависит от успешного преодоления информационных, психологических и властных барьеров, появление которых обусловлено отсутствием у большинства российских компаний практического опыта антикризисного управления. Для обеспечения эффективности антикризисных мер необходимо четкое понимание вероятного состояния окружающей среды, в которой компания окажется в будущем. Однако существующие на предприятии информационные системы и технологии работы с информацией плохо приспособлены для отслеживания и прогнозирования кризисных тенденций, поскольку изначально они были ориентированы на стабильные внешние условия, что создает так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своего рода фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем она попадет в компанию. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды компании может привести к стратегической близорукости и запоздалой реакции на внешние изменения условий деятельности компании.

Психологический барьер возникает в связи с тем, что большинство менеджеров работают эффективно, когда прогнозная информация соответствует их предыдущему опыту. Обычно они считают прогноз, противоречащий их опыту, необоснованным и игнорируют его в своих действиях, что является ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высокой степенью неопределенности и недостаточным контролем над ситуацией. В этом случае интуиция ценится выше, чем формальная логика и опыт, а нестандартные действия эффективны.

Своевременная реализация антикризисных мер позволит существенно скорректировать значимость деятельности различных ведомств. Соответственно, существуют угрозы для статуса отдельных служб и руководителей. В то же время руководители и службы, на статус которых могут влиять кризисные факторы, как правило, принижают влияние этих факторов на деятельность организации. Обычно такие сотрудники приходят из того типа мышления, которое принесло успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают барьеры для кризисного мышления, полностью полагая, что они действуют на благо организации. Барьер власти создается непониманием объективности кризисных тенденций, нежеланием менеджеров пересматривать фактическую стратегию управления.

Наличие этих барьеров при работе с персоналом в условиях кризиса может привести к таким негативным последствиям, как отсутствие уверенности в стабильности компании, что приводит к текучести кадров и потере трудоспособности, создает проблему сопротивления персонала изменениям и реструктуризации, которые необходимы для того, чтобы справиться с кризисной ситуацией и ухудшить социально-психологический климат в коллективе.

Работа по преодолению указанных препятствий и негативных последствий должна вестись в рамках всей системы антикризисного управления персоналом предприятия. Остановимся на одной из важнейших составляющих этой работы, которая носит превентивный характер и во многом базируется на психологическом факторе, а именно на формировании готовности персонала к действиям в условиях кризиса. Эта работа, проводимая заблаговременно в функциональной подсистеме, смягчает последствия будущего кризиса и заранее готовит основу для роста после кризиса.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действиям в кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, т.е. достижения такого состояния персонала, при котором существует соответствие средств и условий работы функциональным возможностям работника. Готовность к действию — это активно-активное состояние личности, отражающее состояние задачи и условия ее выполнения. Структура готовности включает мотивационные (ответственность, чувство долга), ориентационные, оперативные, волевые (самоконтроль) и оценочные элементы. К факторам готовности персонала к действиям в кризисной ситуации относятся: Содержание заданий, окружающая среда, мотивация труда, самооценка готовности, личный опыт и способность к мобилизации. Формула готовности — «нужно-хочешь-можешь».

В формировании кадровой готовности наиболее важны две взаимосвязанные стороны: формирование профессиональных навыков, знаний и опыта деятельности (готовность персонала к действиям в кризисных ситуациях иногда важнее профессионального опыта в целом) и формирование психологической готовности. Уровень психологической готовности персонала к действиям в кризисных условиях является одним из важнейших факторов, влияющих на надежность социальной и производственной сферы предприятия в целом. Путаница и проявление страха, особенно в начале кризисной ситуации, могут привести к непоправимым последствиям. Это должны учитывать в первую очередь руководители, которые обязаны проявлять самоконтроль, самообладание и дисциплинированность. Отсутствие уверенности в собственных силах лидера и его сотрудников может парализовать их волю, чтобы противостоять дестабилизирующим факторам.

Рекомендуется начать работу по подготовке персонала в кризисной ситуации с комплексного психодиагностического обследования персонала, которое включает в себя изучение личностно-поведенческих стереотипов сотрудников, диагностику психологического климата в коллективе, психоаналитическое изучение корпоративных страхов и тревог.

Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой антикризисной системы управления персоналом всей компании и используются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к работе в условиях кризиса, которые включают в себя обучение и подготовку персонала и подтверждение полученных результатов. Во время тренинга рекомендуется проводить психологическую подготовку по готовности к непредвиденным ситуациям, коммуникационную подготовку по готовности к взаимодействию в напряженных ситуациях. Психологическое моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска и расстановкой приоритетов служит для подготовки персонала к возможным действиям, игры-симуляторы позволяют проверить профессиональную и психологическую готовность персонала.

Таким образом, важным фактором вывода компании из кризиса является системный подход к управлению человеческими ресурсами, который проявляется в распределении функций и полномочий, в выборе антикризисных принципов управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений. Наличие антикризисной системы управления персоналом говорит о правильном стиле управления компанией, которая находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и внедрять рискованные управленческие решения.

Антикризисное управление

Отличительной особенностью антикризисного управления является более быстрое реагирование на изменения, как снаружи, так и внутри компании. В такой ситуации во много раз возрастает необходимость анализа перспектив компании в целом и разработки стратегии ее дальнейшего развития. Только после постановки долгосрочных целей и выработки критериев оценки результата можно помочь компании решить ее проблемы.

Важной частью антикризисного управления является поддержка управленческой команды, работающей в компании. Формирование и развитие таких команд также является задачей, которую необходимо решать с помощью сотрудников компании.

Деятельность антикризисного менеджера многогранна. Ему приходится решать самые разные задачи: от комплексной диагностики проблем компании на разных стадиях процесса банкротства до поиска наиболее приемлемых и эффективных путей. В то же время антикризисная деятельность имеет место даже в ситуациях высокого напряжения, где интересы разных сторон зачастую взаимоисключают друг друга.

Еще одной важной характеристикой наиболее успешных антикризисных менеджеров является их способность продуктивно разрешать конфликты. Они обладают очень высокой стрессоустойчивостью и способны принимать рациональные решения даже в эмоционально напряженных ситуациях.

Многолетняя работа с практикующими антикризисными менеджерами показала, что в их подготовке имеются значительные пробелы. Они хорошо знают тонкости анализа финансовой деятельности предприятия-должника и сталкиваются с трудностями при проведении первого собрания кредиторов, разработке стратегии сотрудничества с трудовым коллективом и разрешении конфликтов, возникающих между кредиторами.

Разработка таких коммуникационных стратегий невозможна без анализа широкого контекста ситуации и ее конкретных участников. Антикризисные менеджеры, пройдя базовую программу обучения, могут эффективно анализировать внутреннюю среду компании, но имеют определенные трудности в понимании особенностей внешней среды и перспектив развития компании-должника.

Необходимо изменить подход к подготовке антикризисных менеджеров. Корректировка программы должна быть связана, прежде всего, с расширением ее контент-блока. Это касается, в частности, анализа и диагностики внешней среды компании, а также разработки собственных коммуникационных стратегий при работе с различными субъектами, вовлеченными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями органов местного самоуправления, другими заинтересованными лицами и сторонами). Второй, не менее важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод кейс-анализа, игровые методы, тренинги), что дало бы возможность реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической подготовки (в узком смысле) к комплексной психологической поддержке антикризисных менеджеров, что предполагает анализ реальных возможностей, освоение содержания, постановку непосредственных и отдаленных целей, развитие рефлексии и навыков обучения в рамках практической деятельности.

Давайте разобьем блоки по отдельности.

Анализ текущих возможностей включает в себя четкое понимание антикризисным менеджером, какие виды деятельности он и члены его команды выполняют наиболее эффективно, и с какими трудностями они сталкиваются. Знание этих тонкостей приводит к эффективному распределению ответственности за конкретные области и деятельность членов команды антикризисного менеджера. Это также позволяет организовать собственную деятельность гораздо продуктивнее. Часто бывают ситуации, когда антикризисный менеджер хорош в самопродвижении, а аналитическую работу лучше выполнять своему ближнему окружению. В этом случае антикризисный менеджер может сосредоточиться на «наведении мостов» в личном общении с заинтересованными сторонами и тратить меньше времени на анализ документов.

Владение содержанием требует знания общих моделей поведения человека в различных ситуациях, в разных ролях и с разными целями, а также всех необходимых навыков на практике. Такие знания и навыки включают в себя методы эффективного ведения переговоров, принятия решений в группе, конструктивной критики и т.д. Такие навыки позволяют достигать необходимых результатов в прямой коммуникации.

Способность ставить цели ближнего и дальнего развития должна быть неотъемлемым качеством антикризисного менеджера. Эта способность сочетает в себе организаторские качества (умение планировать и проектировать) и мыслительные навыки (анализ ситуации и последствий). Взгляд на ситуацию с двух точек зрения одновременно — тактической и стратегической — должен быть ежедневной привычкой антикризисного менеджера.

Способность извлекать максимальный опыт из повседневных ситуаций — ключ к мудрости — обычно приобретается путем развития способности к профессиональному осмыслению. Если кризисный менеджер имеет привычку и навыки анализа собственных возможностей и результатов, достоинств и недостатков в данной конкретной ситуации — он может позже, при необходимости, изменить собственную поведенческую тактику, что позволит достигать более прибыльных результатов за меньшее время.

Поскольку особенностью деятельности антикризисных менеджеров является то, что они должны общаться с разными людьми и группами людей, их можно назвать мастерами общения. Они не только способны найти общий язык с разными людьми в разных ситуациях, выслушать и учесть мнения и интересы разных сторон в переговорах, но и способны эффективно убедить других в своей точке зрения и, при необходимости, готовы пойти на разумный компромисс.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: