Корпоративные ценности организационной культуры - Важность организационной культуры

Оглавление:

В современной литературе существует достаточно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие концепции в организационных и управленческих дисциплинах, понятие организационной культуры не имеет универсального определения. Может существовать лишь различное функциональное описание области культуры, каждое из которых сформулировано в зависимости от конкретных целей исследования, однако не существует целостного — существенного — определения культуры, ставшего общепринятым.

К середине прошлого века различными учеными и консультантами было предложено более ста пятидесяти определений, рассчитанных неутомимыми исследователями Кробером и Клуххоном (1952 г.). С тех пор появилось несколько десятков новых. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Э. Якус (1952): «Корпоративная культура — это привычный, традиционный образ мышления и действий, который более или менее разделяют все сотрудники, и который должен быть усвоен и, по крайней мере, частично принят новичками, чтобы новые члены команды стали «своими».

Д. Элдридж и А. Кромби (1974): «Культуру организации следует понимать как уникальный набор норм, ценностей, убеждений, моделей поведения и т.д., которые определяют то, как группы и индивидуумы в организации объединяются для достижения своих целей».

К. Золото (1982): «Корпоративная культура — это уникальная характеристика воспринимаемых атрибутов организации, что отличает ее от всех остальных в отрасли».

М. Пакановский и Н.О. Доннел-Трузиллио (1982): «Организационная культура — это не только часть проблемы, но и сама проблема в целом. С нашей точки зрения, культура — это не то, что есть у организации, а то, что она есть».

В. Сате (1982): «Культура — это совокупность важных установок (часто не артикулированных), разделяемых членами данного общества».

Э. Блеск (1985): «Организационная культура — это совокупность основных предположений, изобретенных, открытых или разработанных группой для того, чтобы научиться решать проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции. Этот набор предположений должен функционировать достаточно долго, чтобы доказать свою обоснованность, и поэтому он должен быть доведен до сведения новых членов организации в качестве правильного способа мышления и ощущения упомянутых проблем».

Г. Морган (1986): «Культура» в метафорическом смысле — это один из способов проведения организационной деятельности с использованием языка, фольклора, традиций и других средств коммуникации основных ценностей, убеждений, идеологии, которые ведут деятельность компании в правильном направлении».

К. Scholz (1987): «Корпоративная культура — это неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое определяет поведение людей и, в свою очередь, формируется их поведением».

Д. Д. Дреннан (1992): «Культура организации — это все, что ей свойственно: ее характерные черты, преобладающие установки, сформировавшиеся шаблоны принятых норм поведения».

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993): «Культура — это общие и относительно стабильные убеждения, взгляды и ценности, существующие в организации».

Э. Браун (1995): «Организационная культура — это совокупность убеждений, ценностей и усвоенных путей решения реальных проблем, которые сложились за время существования организации и имеют тенденцию проявляться в различных материальных формах и в поведении членов организации.

Успешные определения организационной культуры за последние 10-15 лет должны быть признаны в качестве таковых.

Higgins-McAllister: набор общих ценностей, норм и практик, отличающих одну организацию от другой.

ШЕЙН: Убеждения, нормы поведения, взгляды и ценности, которые являются неписаными правилами, определяющими то, как люди должны работать и вести себя в конкретной организации. (Шейн, 1996).

Кэмерон-Куинн: Социальный клей, который удерживает организацию вместе, это «то, как у нас здесь». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Последнее неформальное определение пришло от современных американских исследователей, чья работа заслуженно известна (есть русский перевод их книги 1999 года «Диагностика и изменение организационной культуры», Peter, 2001).

Под тем, что является общим для многих определений, организационную культуру можно понимать следующим образом.

Организационная культура — это совокупность ключевых допущений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которыми руководствуются люди в своем поведении и действиях. Эти ценностные ориентации опосредуются индивидом через «символические» средства духовной и материальной внутриорганизационной среды.

Важность организационной культуры

Социальное управление и организационная культура взаимосвязаны и взаимозависимы. В то же время управление не только соответствует и сильно зависит от культуры организации, но и влияет на формирование и культуру новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации. Организационная культура — это новая область знаний, которая пополняет ряды управленческой науки. Она была выделена из еще одной относительно новой области знаний — организационного менеджмента, изучающего общие подходы, законы и закономерности в управлении крупными и сложными системами.

Основная цель организационной культуры как феномена — помочь организациям более продуктивно выполнять свои задачи и получать от этого большее удовлетворение. А это, в свою очередь, приводит к улучшению показателей рентабельности организации в целом. В конце концов, собранная команда, движимая одной целью, работая как плавный часовой механизм, принесет гораздо больше пользы, чем, например, «сообщество рядовых беспорядков и волатильности». А эффективность бизнеса организации — важнейший показатель, нет сомнений в том, что влияние организационной культуры на нее огромно.

Организационная культура в развитых экономиках из изолированного феномена в практике предпринимательской деятельности превратилась в массовое явление, она принимает черты хорошо скоординированной и приоритизированной стратегии деятельности и приобретает все большее значение наряду с такими факторами, как производственные мощности, технологии, кадры и т.д. Компании, уделяющие большое внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры, добиваются несравнимо большего (в том числе и по прибыльности), чем те, которые не уделяют должного внимания вопросам организационной культуры.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветание компании зависит от сплоченности коллектива, его заинтересованности в общем успехе, от которого не в последнюю очередь зависит их материальное благополучие. Наверное, трудно найти компанию, которая не хочет иметь хорошо развитую организационную культуру. Только такая культура способна создать ту «социально-экономическую сферу», которая обеспечивает наивысшую производительность, успех компании и преданность делу сотрудников.

В России также значительно возрастает интерес к вопросам организационной культуры не только среди ученых и исследователей, но и среди учредителей и руководителей компаний, что можно отнести к одному из положительных аспектов нашего времени. Тем не менее, число менеджеров, сознательно подходящих к созданию организационной культуры, в России все еще невелико по сравнению с западными странами. Соотношение сознательно и бессознательно сформированной культуры в наших компаниях составляет около 20% к 80%, в западных странах — 70% к 30%, в восточных странах — 90% к 10%. С одной стороны, это может быть связано с относительно молодым возрастом российского бизнеса, с другой — с объективными трудностями, с которыми сталкиваются руководители российских организаций.

Перспективно мыслящие менеджеры рассматривают организационную культуру как мощный фактор и инструмент, позволяющий привести все подразделения и отдельных сотрудников компании в соответствие с общими целями и ценностями, мобилизовать инициативу команды, обеспечить приверженность делу, облегчить общение и достичь взаимопонимания. Основной задачей корпоративных структур является формирование такой организационной культуры, которая максимально способствует успеху компании.

Культура объединяет все виды деятельности и все отношения внутри компании и делает команду сплоченной и продуктивной. Она создает внешний имидж организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает сконцентрировать усилия на основных стратегических направлениях, определенных в соответствии с основной целью компании — ее миссией.

Концепция культуры будет особенно полезна, если она позволит нам лучше понять те аспекты организационной жизни, которые кажутся загадочными и запутанными.

В настоящее время организационная культура рассматривается как основной механизм, обеспечивающий практическое улучшение деятельности организации. Это важно для любой организации, потому что через ее управление вы можете влиять на:

Мотивация сотрудников;
привлекательность компании как работодателя, что отражается на текучести кадров;
моральный дух каждого сотрудника и репутацию его компании;
Производительность и эффективность трудовой деятельности;
качество работы сотрудников;
характер личных и производственных отношений в организации;
отношение сотрудников к своей работе;
творческий потенциал сотрудников.

Но одного желания недостаточно. К культуре следует относиться не менее серьезно, чем к другим аспектам корпоративной деятельности. Необходимо уметь грамотно диагностировать культуру, определять направление ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее влияние, и вносить коррективы в те или иные элементы и параметры культуры. Менеджеры, которые пытаются изменить культуру поведения своих подчиненных, часто сталкиваются с чрезвычайно упрямым сопротивлением этим изменениям, которое не может быть объяснено разумными причинами. В этом случае возникают конфликты между отдельными подразделениями организации, проблемы коммуникации как между отдельными сотрудниками, так и между различными группами внутри организации. Поэтому необходимо умело и грамотно подходить к процессу формирования культуры.

Что делает организационная культура? Необходимость и важность организационной культуры определяется тем, что, с одной стороны, человек, воспринявший организационную культуру (изучивший ее и согласившийся с ней), легче ориентируется в ситуации, выстраивает отношения, формирует ожидания, связанные с деятельностью. С другой стороны, высокий уровень организационной культуры дает возможность направлять деятельность сотрудников через ценности, традиции и верования, а не через прямое влияние на них. Сильная культура позволяет быстро принимать решения, помогает понять цели компании, устанавливает стандарты качества, определяет критерии оценки и самооценки деятельности, помогает строить деловые и конструктивные отношения. Слабым культурам не хватает четко выраженных ценностей и понимания того, что ведет к успеху.

Организационная культура как инструмент управления, т.е. то, через что менеджеры имеют возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения этого подхода, организационную культуру следует понимать как уникальный набор норм, ценностей, убеждений, поведения и т.д., которые определяют то, каким образом группы и индивидуумы в организации объединяются для достижения своих целей. Этот подход сосредоточен на том, как управление различными аспектами культуры (ценностными ориентациями, убеждениями, нормами, технологиями, взаимоотношениями с потребителями) может повысить организационную эффективность.

Вывод Организационная культура — это совокупность основных норм, ценностей, убеждений, которыми руководствуется поведение и действия людей в организации для осуществления наиболее эффективного социального управления и успешной работы всей организации.

Ценности

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых разрабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, разделяемые и декларируемые основателями и авторитетными членами организации, часто становятся главным звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, обеспечивающих достижение целей организации.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), поскольку в ценностях выражается особое значение определенных материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления людскими ресурсами организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т.е. качества персонала (например, дисциплина, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые ценны для организации и позволяют достигать ценностей-целей.

Ценности цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Как правило, они формируются на начальном этапе формирования организации под непосредственным влиянием лидера (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже характера). Миссия как ценностная цель дает субъектам внешней среды общее представление о том, что такое организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, что такое ее философия, которая, в свою очередь, способствует формированию или укреплению определенного имиджа организации. Ценности цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Ценности-цели, доведенные до сознания сотрудников направлять их в неопределенной ситуации, создать возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают согласованность набора целей и обогатить деятельность сотрудников.

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать целей организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут быть введены в организацию как целенаправленно, так и спонтанно сформированы — на основе опыта трудового коллектива или случайно, случайно. Содержание ценностей, а также их принятие или непринятие членами организации могут существенно повлиять на достижение целей организации. То есть, значения-значения должны быть выровнены со значениями-значениями.

В одних компаниях отсутствуют важные для всей организации ценностные цели, которые обычно отражаются в миссии; в других они известны только топ-менеджменту. Эти компании либо достигают узких целей — обогащения менеджмента, либо менеджеры не осознают, какой сильной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя сотрудников о стратегическом направлении.

Если посмотреть на культуру современных российских компаний, то можно увидеть, что до недавнего времени у них не было общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели — миссии. Идеи могут парить в воздухе и не оформляться в официальных документах, но постепенно в развивающихся компаниях появляется понимание чего-то общего и важного, что объединяет сотрудников и руководство. Эти идеи обычно выражаются менеджерами и рядовыми работниками на разных уровнях независимо друг от друга и имеют объединяющую функцию. Такая ценностная цель становится основой организационной культуры компании, когда она разрабатывается и внедряется в сочетании с другими элементами в сознании сотрудников.

Даже в трудовых коллективах российских компаний постепенно формируются ценности, например, раньше брать что-то у компании считалось неплохим, теперь это строго контролируется и наказывается, вплоть до увольнения. Конечно, невозможно сразу изменить сознание сотрудников, но главное — предпринять шаги в этом направлении. Необходимо поощрять дисциплину, честность, ответственное отношение к выполнению своей работы, концентрацию и наказание проявлений таких негативных аспектов характера, как лень, агрессивность (она способствует конфликтам и нарушает сплоченность группы, возникают негативные эмоции и ассоциации, не хочется приходить на работу, нервные ситуации нарушают нормальный ритм работы).

Ценности — это относительно широко распространенные убеждения, которые определяют, что правильно, а что нет, и определяют общие предпочтения людей. Ценности могут быть позитивными и ориентировать сотрудников на поведение, способствующее достижению стратегических целей организации, но они также могут быть негативными и отрицательно влиять на эффективность работы организации в целом.

Когда мы говорим о культуре компании, мы обычно имеем в виду положительную направленность ее ценностей, которые способствуют функционированию и развитию компании. Чем положительнее ценности (для руководства) и чем больше сотрудники организации преданы им, тем большее положительное влияние культура окажет на производственную и хозяйственную деятельность компании.

Положительные значения выражаются следующими утверждениями:

Работу можно закончить на «отлично»;
В споре, правда рождается;
Интересы потребителей на первом месте;
Успех компании — это мой успех;
Дух взаимной поддержки и поддержания хороших отношений с коллегами;
Не конкуренция, а сотрудничество в достижении общей цели.

Отрицательные значения выражаются следующими утверждениями:

Ты не можешь доверять своим боссам, ты можешь доверять только своим друзьям.
Ты босс, я придурок, я босс, ты придурок.
Не высовывайся
Хорошая работа — не самая важная вещь в жизни.
Клиенты (клиенты) — это случайные люди, они только создают неудобства и мешают нашей работе;
Вся работа не может быть сделана.

Индивидуальные и организационные ценности

Ценности можно также разделить на индивидуальные и организационные, с множеством пересечений, но также и на ценности, которые принадлежат исключительно одной группе или другой. Например, такие понятия, как «благополучие», «безопасность», «инициатива», «качество», «независимость», могут относиться к обеим группам, а такие понятия, как «семья», «предсказуемость», «работа», «полномочия», относятся к отдельному лицу, в то время как «взаимозаменяемость», «гибкость», «изменение» относятся к организации. Каждый из них вкладывает в название значения разное значение. Ниже приведена интерпретация некоторых значений.

Безопасность — может выражаться в желании защитить коммерческую тайну, заботе о сохранении организации и обеспечении того, чтобы условия труда не были вредными или опасными.

Благополучие — акцент на материальном благополучии как предпосылке для удовлетворения потребностей человека, его семьи, сообщества, в котором он живет.

Власть — обладание властью позволяет достигать своих собственных и организационных целей, повышает свою значимость в глазах других, поднимает свой статус выше других, позволяет иметь определенные чувства, влиять на людей, заставлять их выполнять целенаправленную деятельность, наделяет человека определенными правами и налагает ответственность за результаты деятельности людей, находящихся под его властью.

Exchangeability — это значение, которое позволяет организации гибко реагировать на неожиданные изменения в среде и на неперсонифицированные ситуации внутри самой организации.

Гармония — ориентация на соответствие различных аспектов, сторон жизненной деятельности организации, независимо от того, эффективны эти явления или нет, главное не нарушать равновесие, гармонию отношений.

Гибкость — ориентация на гибкость стимулирует сотрудников к эффективному взаимодействию, совместному поиску оптимального решения проблемы, приемлемого для представителей различных служб способа реализации намеченных целей, своевременному реагированию на изменения окружающей среды (особенно актуально в условиях нестабильной внешней среды).

Дисциплина — она ориентирована на соблюдение норм, регулирующих поведение сотрудников в организации, способствует достижению организационных целей, четкой организации рабочего процесса, координации деятельности различных подразделений.

Легитимность — отсутствие ориентации на легитимность как со стороны менеджеров, так и со стороны подчиненных ставит их в зависимое, уязвимое положение, усложняет отношения, делает ситуацию более небезопасной.

Изменения — обучение сотрудников фокусу на изменения позволяет избежать некоторых негативных явлений (сопротивление изменениям, страх перед неопределенностью, консерватизм в принятии решений, избежание рисков), а также стимулировать сотрудников к инновационной деятельности, повышению квалификации и обучению, ускорению процесса адаптации работы, освоению новых технологий и оборудования.

Инициатива — реализация этой ценности формирует активную жизненную позицию сотрудника, способствует развитию организации, свидетельствует о благоприятном социально-психологическом климате.

Карьера — эта ценность способствует стремлению совершенствовать навыки, проявлять инициативу; находить способ выделиться; в сочетании с моральными ориентирами способствует развитию организации.

Коллектив как ценность характеризует приверженность работника этому коллективу, готовность многим пожертвовать ради процветания коллектива и членства в нем. Работник чувствует себя защищенным, уверенным в себе, участвует в деятельности коллектива, боится быть вне его. Коллективная ориентация показывает, что человек отождествляет себя с данным, как правило, сплоченным коллективом.

Однако не все организационные ценности, которые сотрудник воспринимает и даже принимает как таковые, на самом деле становятся его личными ценностями. Знания той или иной ценности и позитивного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Реальной предпосылкой для такой трансформации является практическое вовлечение работника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только действуя ежедневно в соответствии с организационными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, отвечая внутренним социальным ожиданиям и требованиям компании.

Все ценности организации являются иерархическими, т.е. они представляют собой не просто набор взаимосвязанных ценностей, среди которых можно выделить основные ценности и связанные с ними ценности. Содержание организационной культуры определяется ценностями, составляющими основу организационной культуры. Определенный набор взаимосвязанных ценностей характерен для культуры конкретной организации и соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии и системе управления.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления». (Опыт лучших компаний), на основе опросов таких компаний, как IBM, Boeing, Dana, McDonald’s, Behtel и других, пришли к выводу, что успешные компании характеризуются сильной ценностной ориентацией.

Нормы. Организационная культура. Ценностные нормы

Нормы организационной культуры — это общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, которые признаются приемлемыми в данной организации и развиваются с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы определяют отношение к явлениям, которые важны для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется общими установками, ценностями и ожиданиями. Чем больше человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем больше его поведение будет соответствовать ее нормам. Во многих случаях нормы организационной культуры вообще не промульгируются и не регулируются организацией, но каким-то образом становятся известны всем ее членам. Они могут передаваться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие членами группы норм организационной культуры часто бывает разным. Это может привести к конфликтам во взаимодействии и коммуникации. Нормы могут быть разными для всех сотрудников или только для отдельных лиц (в большинстве случаев это так). Они предназначены для того, чтобы рассказать членам организации о том, какого поведения и типа работы от них ожидают. Принятые группой нормы оказывают сильное влияние на поведение индивидуумов и на направление, в котором будет работать группа: достижение целей организации или противодействие им.

Нормы организационной культуры. могут быть положительными и отрицательными. Позитивные нормы организационной культуры — это те, которые поддерживают цели организации и поощряют поведение, способствующее достижению этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие сотрудников, приверженность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворенности клиентов. Негативные нормы организационной культуры имеют обратный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примерами отрицательных норм организационной культуры являются те, которые поощряют неконструктивную критику организации, взяточничество, вымогательство, подарки, различные предложения, конфликты личных интересов, разглашение коммерческой тайны, воровство, прогулы, низкая производительность и т.д.

Поведенческие нормы — это требования, которые общество предъявляет к своим членам и с помощью которых оно регулирует, направляет, контролирует и оценивает их поведение. Принимая определенную систему норм и связанных с ними ценностей и реализуя их в своем поведении, человек входит в группу людей, которые разделяют, принимают и реализуют эту систему ценностей. Например, в организации не принято прямо выражать свои претензии и мысли; сотрудники боятся наказания (возможно, неявно и косвенно). В результате такого поведения руководство не знает истинного положения дел, настроения трудовых коллективов, потребностей и проблем ключевых сотрудников организации.

Наибольший интерес для нас представляют нормы, признанные членами организации и в некоторой степени доступные для их влияния. Эти нормы описывают ситуацию или обстоятельства, в которых соблюдаются определенные правила. Они включают в себя ожидания того, что люди будут думать, чувствовать или делать в конкретной ситуации. Большинство норм, которые регулируют поведение организации, вводятся посредством санкций со стороны руководства или других членов организации и/или посредством интернализации (внутреннего поглощения) правил.

Функции норм: Нормы регулируют собственное поведение и поведение других людей, устраняя необходимость каждый раз решать типичную задачу и давая возможность предсказывать поведение другого человека, что облегчает координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет избежать типичных ошибок. Наконец, они содержат предписывающие или мотивирующие элементы.

Основным механизмом усвоения ценностей и норм является демонстрация их значимости высшим руководством организации, их регистрация в различных нормативных документах, приведение принципов кадровой политики в соответствие с принятыми и желательными ценностями и нормами. Разработка принципов, элементов и мер по внедрению организационной культуры должна осуществляться совместно с высшим руководством, которое должно определить основные черты желаемой организационной культуры. В российских компаниях этот процесс только начинается, и зачастую департаменты и службы, которые должны им заниматься, не определены (как правило, изучение, формирование и развитие организационной культуры становится задачей кадровой службы).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: