Концепция преобразующего лидерства, или лидерство для изменений

Оглавление:

Хотя вопросы руководства вызывают интерес у людей с древних времен, систематическое, целенаправленное и всестороннее изучение руководства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор нет полного согласия в отношении того, что такое лидерство и как его следует изучать.

На сегодняшний день не только не существует общепризнанных критериев, по которым можно было бы отличить лидеров от остальных членов группы или организации, но и не существует критериев, по которым можно было бы отличить эффективных от неэффективных лидеров. Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их больше всего интересует в этом явлении. Стогдилл (1974) отметил, что существует столько же определений лидерства, сколько и людей, которые пытались с ним справиться.

Сущность лидерства можно лучше понять, сравнивая его с самим руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в первую очередь использует и опирается на профессиональную основу власти и источники, которые ее питают, чтобы влиять на работу и строить отношения со своими подчиненными. Лидерство как специфический тип управленческих отношений в большей степени основывается на процессе социального влияния или взаимодействия в организации. Этот процесс гораздо сложнее и требует высокой степени взаимозависимости между его участниками. В отличие от самоуправления, лидерство подразумевает присутствие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения босс-подчиненный, присущие традиционной концепции управления, заменяются отношениями лидер-польщик.

Быть лидером не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерство носит в основном неформальный характер. Можно занять первую позицию в организации, но не быть лидером. Процесс воздействия на навыки и способности или другие ресурсы, в которых нуждаются люди, называется неформальным лидерством. Неформальный характер лидерской позиции в значительной степени обусловлен использованием личной базы власти и источников, которые ее питают. Идеальным вариантом для руководства считается использование эффективной комбинации обеих силовых баз.

В ходе изучения проблемы лидерства ученые предложили множество различных определений этого понятия. По словам Дж. Терри, лидерство — это влияние на группы людей, которое приводит их к достижению общей цели. Р.Танненбаум, И.Ва-Шлер и Ф.Массарик определили лидерство как межличностное взаимодействие, проявляющееся в конкретной ситуации через коммуникационный процесс и направленное на достижение конкретной цели или задач. G.Kunz и S.O’Donnell считают, что лидерство подразумевает влияние на людей для достижения общей цели. П. Друкер: «Лидерство это способность поднять человеческое видение в более широкую перспективу, чтобы поднять человеческую производительность на более высокий уровень, и способность формировать личность за пределами своих обычных ограничительных границ».

Принуждение и принуждение в руководстве часто заменяются предложением и поощрением. В результате подхода руководства, влияние основано на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей позволяет ему использовать силу и власть, которую он получает от своих последователей.

Лидерство — это вид управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти для данной ситуации и направленный на мотивацию людей к достижению общих целей.

Управленческие функции

Что касается групповой деятельности, то функции неформального руководителя можно свести к двум основным функциям.

Во-первых, она устанавливает стандарты приемлемого группового поведения, такого как доброжелательность, ответственность, взаимопонимание, продуктивность, или негативного группового поведения, такого как агрессивность, изоляционизм, жадность и т.д.

Во-вторых, устанавливая нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мотивирует поведение каждого члена группы и заставляет его следовать стандартам группового поведения. Лидер мотивирует, выражая свою оценку действий члена группы взглядом, жестом или словом. Лидер добровольно, и не всегда сознательно, присоединяется к большинству членов группы, одобряя или не одобряя своего товарища.

Официальные приказы, выговоры, беседы, руководители и лекции часто оказывают меньшее влияние на поведение члена группы, чем один жест выговоров от неформального лидера или молчаливое выражение неодобрения со стороны группы.

Выделяются два полярных типа лидерства — инструментальное и эмоциональное.

Инструментальный (бизнес) лидер — член группы, который берет на себя инициативу по решению проблемной ситуации в соответствии с целями группы и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и методиками.

Эмоциональный лидер — это член группы, который берет на себя функцию регулирования группового настроения (экспрессивных функций) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера также называют эпицентром эмоциональных контактов.

С положительной стороны, эмоциональный лидер стремится предотвращать и разрешать конфликты, сглаживать и разряжать эмоциональную напряженность между членами группы, возникающую в проблемных ситуациях, и таким образом способствовать достижению целей группы и повышению эффективности групповой деятельности.

Отрицательно, эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудностей может стать провокатором паники, обиды, истерических реакций и антисоциального поведения группы.

Между этими двумя полярными типами неформальных лидеров распределены все остальные.

Проблема классификации лидеров по типам очень сложна. Методологически проще показать те задачи и функции, которые они выполняют в общем процессе регулирования поведения в группе. Помимо двух основных функций лидера неформальной группы (установление и поддержание норм группового поведения и мотивация поведения членов группы в соответствии с установленными нормами), лидер выполняет и другие функции:

координатор группового поведения (распределяет роли, обязанности, задачи);
мониторинг поведения каждого члена группы (мониторинг выполнения назначенных ролей, обязанностей, задач);
планировщик действий и средств, с помощью которых группа будет достигать своих целей (эта функция может включать в себя создание как краткосрочных, так и долгосрочных планов в рамках групповой деятельности);
политика (помимо формально-организационных целей, определяющих границы первичного трудового коллектива, устанавливающих дополнительные цели и основные направления группового поведения; лидер-политик может также предлагать такие цели, как конкуренция с другими коллективами, овладение новыми технологиями, овладение смежными профессиями и т.д.);
эксперт (почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, чей опыт и квалификация необходимы для реализации целей группы, вокруг этого человека происходит поляризация власти, которую он может использовать для усиления своей роли лидера);
представитель группы (представляет всех членов группы, их коллективный разум, интересы, волю, желание и т.д.).
судья (выступает в качестве судьи, обвинителя, защитника и утешителя, мотивируя поведение членов группы; лидер использует неформальные социальные санкции, т.е. приемы, при помощи которых люди, которые знают друг друга, близко относятся к тем, чье поведение оправдывает их ожидания, и проявляют недовольство к тем, кто не оправдывает их);
пример (служит стандартом, моделью поведения для остальных членов группы, т.е. дает им визуальные подсказки о том, кем они должны быть и что они должны делать, при этом лидеры референтных групп занимают особое место в сознании людей);
символика группы (группы с высокой степенью единообразия их членов, которые хотят отличаться от остальных индивидуумов не только внутренне, но и чисто внешне; члены таких групп прибегают к различным признакам отличия в одежде и поведении — галстукам, полоскам, значкам, приветственным обрядам; лидеры таких групп начинают выступать в роли символов; их имена приписываются всему движению и косвенно его членам; в деловом мире такую символику осуществляют сами владельцы компаний; религиозные движения и секты продолжают носить имена своих основателей и т.д…)п.);
носитель ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия);
«Отец» (истинный лидер — фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства лояльности, «отцовская» роль во многом объясняет почти безграничную власть, которую лидеры иногда приобретают при определенных условиях) в патерналистской концепции лидерства, широко используемой в Японии, эта функция является наиболее важной и всеобъемлющей, особенно для низовых лидеров;
носитель групповой вины (иногда лидера в этом качестве называют «козлом отпущения»; действительно, когда группа выходит из проблемной ситуации, отрицательно эмоциональный лидер оказывается объектом нападок и обвинений; это происходит, когда группа теряет иллюзии об истинных целях и личности своего лидера).

Ряд социологов считают, что среди перечисленных функций трудно выделить основные и второстепенные, что значения функций варьируют в зависимости от внешних и внутренних факторов групповой активности и т.д.

Для неформального лидера инструментального типа мы выделили две основные функции — установление норм группового поведения и мотивация поведения каждого члена группы.

Для успешного выполнения этих и других функций необходимо создать особые условия для восприятия личности лидера остальными членами группы. Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он использует слово «мы», а не «я», когда говорит о вопросах группы; он «как и большинство из нас» — человек, воплощающий в себе нормы, ценности, символы, интересы, желания и цели, которые наиболее важны для всей группы.

В то же время, лидер в группе может быть только тот, кто является «одним из нас, но в некотором роде лучшим из нас». Таким образом, явление лидерства неразрывно связано с характеристиками личности лидера и других членов группы. Поскольку черты личности, отличающие конкретного человека в одной производственной группе, могут не иметь значения в других малых социальных группах, статус лидера, как и все другие социометрические категории, оказывается ситуативным и функциональным.

Стиль управления

Эффективность руководства во многом зависит от его стиля. Стиль лидерства понимается как «постоянно развивающиеся особенности взаимодействия между лидером и командой, которые формируются под влиянием как объективных, так и субъективных условий лидерства, а также индивидуальных психологических характеристик личности лидера».

Эффективное лидерство включает в себя обширный самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе такие вопросы: В чем я хорош? Каковы мои сильные стороны? Чего мне не хватает как лидеру? Над чем мне еще нужно поработать, чтобы стать лучше?

Признается, что лидерские навыки и способности могут быть усвоены. Также хорошо известно, что лидеры не становятся лидерами сразу. Обычно этому предшествует некая карьера в одной или нескольких организациях, которая помогает развивать эти навыки. В ведущих бизнес-школах действуют программы развития лидерских качеств для тех, кто вот-вот станет лидером. Основополагающим для руководства, однако, является то, что это не набор навыков, а черты характера, такие как готовность идти на риск.

Сила влияния руководства прямо пропорциональна уровню принятия последователем того, что лидер предлагает. Власть и влияние занимают центральное место в работе лидера.

Есть четыре основных подхода, которые объясняют, что делает лидера эффективным: поведенческие, ситуационные, черты, власть и теории влияния.

В ранних попытках понять природу успеха лидера, внимание исследователей было обращено на их личностные качества или характерные черты. Черты характера — это четко обозначенные индивидуальные черты человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешность. Ранние исследования на эту тему изучали лидеров, достигших самых высоких позиций, то есть сосредоточились на изучении великого человека. Идея была относительно проста: выяснить, какие индивидуальные качества некоторым менеджерам удалось достичь «непомерных» высот, и попытаться «отобрать» потенциальных лидеров из числа тех, кто уже проявил подобные качества или мог их развить. В целом, исследование выявило относительно слабую связь между личностными качествами и успехом в ведущих организациях.

Помимо черт характера, исследователи проанализировали роль физических, социальных и трудовых качеств лидеров. Однако, сами по себе они мало что значат. Пригодность того или иного качества или набора качеств зависит от ситуации, от характеристик организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки черт характера и сосредоточились на динамике отношений между лидером и его или ее «армией».

В зависимости от личности руководителя и ситуации работы в организациях могут использоваться различные, но одинаково успешные стили лидерства.

Одним из подходов, основанных на чертах характера, является изучение авторитарных и демократических лидеров. Авторитарный лидер склонен концентрировать всю власть в своих руках и полагается на законную власть, власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Демократический лидер делегирует власть сотрудникам, облегчает их участие в руководстве и полагается на справочные и экспертные полномочия для оказания влияния на подчиненных.

Суть их утверждения заключается в том, что демократический стиль, при правильном применении, всегда повышает удовлетворенность, а большая удовлетворенность всегда приводит к большей производительности.

Однако существует множество документально подтвержденных ситуаций, в которых доброжелательно автократический стиль оказался очень эффективным. Томас Уотсон-младший был известен как тиранический лидер, но именно он превратил IBM в ведущую высокотехнологичную компанию в мире. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократический стиль не увенчается успехом у зрелых, высокообразованных подчиненных.

Демократический стиль имеет свои прелести, успехи и недостатки. Поскольку тепло, человеческие отношения и свобода действий более приятны, чем сухие технические расчеты и жесткое структурирование задач, ориентированный на людей стиль управления всегда будет привлекательным для многих. Конечно, многие организационные проблемы можно было бы решить, если бы улучшение межличностных отношений и участие сотрудников в принятии решений всегда приводило к большей удовлетворенности и повышению производительности труда. К сожалению, это не так. Исследователи сталкивались с ситуациями, когда сотрудники были вовлечены в процесс принятия решений, но при этом их удовлетворенность была низкой, а удовлетворенность — высокой, а производительность — низкой.

Понятно, что связь между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью может быть определена только с помощью длительных и обширных эмпирических исследований. К счастью, эта область знаний в последнее время привлекла к себе повышенное внимание9#0.

Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом Левином и его коллегами из Университета штата Айова. Сравнивая авторитарных и демократических лидеров, они нашли интересные закономерности. При самодержавных лидерах команды хорошо функционируют только в присутствии лидера; сотрудники негативно реагируют на жесткий самодержавный стиль руководства и в команде царит атмосфера враждебности. Эффективность групп во главе с «демократами» не меньше, но в них формируются позитивные отношения. Более того, сотрудники в таких группах прилагают равные усилия как в присутствии лидера, так и в его отсутствие, чему способствуют методы участия в управлении и принятии решений большинством голосов, используемые менеджерами демократического типа. Поэтому в корпоративном мире набирает силу тенденция передачи власти сотрудникам более низких уровней организации.

В основе этого исследования лежит тезис о том, что лидеры используют либо демократический, либо автократический стиль. Однако Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, которая отражает различные степени подчиненного участия в принятии решений. Согласно этому, лидеры могут быть автократическими (ориентированными на власть), демократическими (подчиненными) и сочетать в себе и то, и другое.

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Неспособность предыдущих исследователей найти последовательную связь между стилем управления, удовлетворенностью и производительностью была явным свидетельством того, что во всех случаях в работе присутствовал один или несколько дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали смотреть не только на менеджера и исполнителя, но и на ситуацию в целом. Как это часто бывает в теории управления, это оказалось сложным. Тем не менее, были разработаны четыре ситуационные модели, чтобы помочь понять сложность процесса лидерства: модель ситуационного лидерства Фидлера, подход «path-goal» Митчелла и Хауса, теория жизненного цикла Hersey и Blanchard, и модель принятия управленческих решений Vroom-Yeatton.

Теория Ф. Фидлера является одной из первых, но очень продуктивных попыток построения целостной системы, связывающей стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определить наиболее подходящий стиль руководства для конкретных обстоятельств.

Краеугольным камнем теории ситуации Ф. Фидлера является ориентированный на отношения или на задачи менеджер. Менеджер, ориентированный на отношения, в первую очередь учитывает потребности сотрудников (что также характерно для описанного выше стиля внимания подчиненных). Менеджер, ориентированный на конкретные задачи, в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

По словам Фидлера, стиль руководства определяется по шкале «наименее предпочтительный сотрудник». Шкала НПС является мотивационной системой для поведенческих предпочтений лидеров и состоит из 16 противоположных прилагательных по противоположным сторонам 8-балльной шкалы. Вот некоторые из биполярных определений, используемых Ф. Фидлером в шкале NPS.

Если руководитель использует прилагательные с положительным значением при описании наименее предпочтительного сотрудника, предполагается, что он является родственником (заботливый, уважительный руководитель, уважающий чувства других людей). И наоборот, если руководитель использует преимущественно негативные определения, предполагается, что они ориентированы на рабочие задачи.

Ситуации анализируются по трем параметрам: качество отношений между руководителем и подчиненными (здесь оценивается атмосфера в коллективе и отношение подчиненных к руководителю), структура задачи (она отражает качество формулировки рабочего задания, поставленного перед коллективом, необходимость конкретных процедур и наличие четких и ясных целей) и авторитет позиции (уровень формальной власти руководителя над подчиненными). Комплексные полномочия на работу означают, что руководитель имеет право планировать и руководить работой сотрудников, оценивать их работу, вознаграждать и наказывать сотрудников.

Сочетание этих параметров позволяет выделить восемь ситуаций лидерства. Ситуация, в которой я являюсь наиболее благоприятной для лидера, потому что есть хорошие отношения лидер-подчиненный, работа задача структурирована, и лидер имеет широкие полномочия. Ситуация VIII наименее благоприятна для лидера (отношения «лидер-подчиненный» плохие, рабочая задача плохо структурирована, а полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации.

Фред Фидлер проанализировал взаимосвязь между стилями лидерства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задач команды. Целеустремленные менеджеры лучше всего справляются с поставленными задачами в очень благоприятных или очень неблагоприятных ситуациях. Ориентированные на отношения менеджеры лучше всего работают в промежуточных ситуациях.

Практическое применение теории ситуации Fiedler предполагает, во-первых, определение менеджером соответствующего стиля руководства (ориентация на отношения или ориентация на задачи) и, во-вторых, идентификацию ситуации (принятие решения о том, благоприятствуют или неблагоприятны для них существующие отношения начальник-подчиненный, структура задач и полномочия на работу). Выбор стиля руководства, который соответствует ситуации, как правило, приводит к повышению производительности.

Теория ситуации П. Херси и Си. Бланшард

В отличие от авторов предыдущих концепций, П. Герси и Си. Бланшард обращает особое внимание на характеристики подчиненных менеджера и отмечает, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих заданий сильно варьируется. Сотрудники с низкой готовностью из-за слабой обучаемости или ненадежности по сравнению с теми, кто характеризуется высокой готовностью, определенной квалификацией, готовностью к работе, уверенностью в себе, нуждаются в другом стиле руководства.

Они нарисовали предписывающую кривую, указывающую на наиболее подходящие стили лидерства в различных обстоятельствах, и определили четыре основных стиля лидерства: директивный, убедительный, партисипативный и исключающий. Использование определенного стиля зависит от степени готовности подчиненных выполнять рабочие задания.

Модель П. Герси и Си. Бланшар кажется более понятным, чем модель Фидлера, но он включает в себя только характеристики подчиненных и не уточняет специфику ситуаций. В соответствии с этим, руководитель должен оценить своих подчиненных и выбрать соответствующий стиль управления. Если один или несколько подчиненных проявляют низкую готовность, руководитель должен подойти к ним индивидуально, дав четкие указания. Для сотрудников с высокой степенью готовности менеджер формулирует основную цель и дает им право самостоятельно выбирать пути достижения цели.

В семейство теорий ситуаций входит также теория патхогеля, согласно которой руководитель несет прямую ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению личных и организационных целей. Лидер влияет на мотивацию подчиненных двумя способами: 1) объясняя им возможные способы достижения доступных вознаграждений, и 2) увеличивая ценное, желательное вознаграждение сотрудников. Первый способ предполагает, что в процессе совместной работы менеджер помогает сотрудникам изучить модели поведения, которые приводят к успешному выполнению задач и соответствующему вознаграждению. Увеличение вознаграждения подразумевает, что менеджер определяет наиболее ценные виды вознаграждения для сотрудника, его силу приоритетов.

В отличие от теории Фидлера, которая предполагает необходимость изменения стиля лидерства в зависимости от обстоятельств, модель path-goal предполагает, что усилия лидера и сотрудника приводят к изменению окружающей среды.

Согласно теории пути к цели, поведение лидера можно охарактеризовать как поддерживающее (лидер проявляет заботу о благополучии подчиненных), направляющее (лидер дает подчиненным четкие инструкции о том, как выполнять рабочие задачи), направленное на достижение целей (они ставят перед подчиненными четкие цели и подчеркивают важность достижения высокой производительности во всем своем поведении), партисипативный стиль руководства (они поощряют сотрудников выражать свое мнение и вносить предложения в процесс принятия решений).

Лидер должен также учитывать обстоятельства, которые влияют на ситуацию:

личные характеристики членов команды (навыки, квалификация, потребности и мотивация подчиненных);
Рабочая среда. Она определяется степенью структуризации задачи, характером формальной системы власти и самой рабочей команды.

Руководитель должен объяснить сотрудникам систему вознаграждения и использовать ее для повышения мотивации к работе и удовлетворения потребностей сотрудников. В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требует от менеджера помощи подчиненным в приобретении необходимых профессиональных навыков и укреплении уверенности в себе. В других случаях менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения для удовлетворения конкретных потребностей подчиненных.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: