Концепция организационной культуры

Оглавление:

В современной литературе существует достаточно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие концепции организационных и управленческих дисциплин, понятие организационной культуры не имеет единого правильного толкования. Каждый из авторов пытается дать собственное определение этому понятию.

Существуют как очень узкие, так и очень широкие интерпретации того, что представляет собой организационная культура. Организационная культура проявляется во взаимоотношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди в организации склонны описывать его в сходных терминах. Восприятие организационной культуры начинается на первом, поверхностном или символическом уровне, который включает в себя такие видимые внешние факты, как используемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д., или все, что можно почувствовать и воспринимать через знакомые пять чувств.

На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда расшифровываются и интерпретируются с точки зрения организационной культуры. Когда мы пытаемся глубже понять организационную культуру, нам приходится иметь дело с ее вторым, подземным уровнем. На этом уровне ценности и убеждения, разделяемые членами организации, рассматриваются с точки зрения того, как эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений бессознательно и зависит от желаний людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень почти непреодолим.

Третий, более глубокий уровень включает в себя базовые допущения, которые трудно понять даже членам самой организации, если они не изучают предмет конкретно. Эти неявные и принятые допущения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, которые характеризуют организационную культуру. Однако содержание и смысл последних наиболее полно раскрываются перед сотрудниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. Им говорят и пересказывают. Поэтому иногда они оказывают большее влияние на людей, чем ценности, написанные в рекламной брошюре компании. Резюмируя вышеизложенное, можно сказать, что организационная культура — это совокупность ключевых допущений, принятых членами организации и выраженных в ценностях, заявленных организацией, которые устанавливают руководящие принципы поведения и действий сотрудников. Эти ценностные ориентиры доводятся до сведения отдельных лиц с помощью символических средств интеллектуальной и материальной внутриорганизационной среды.

Культуру любой группы можно изучать на этих трех уровнях. До тех пор, пока исследователь не сможет расшифровать шаблон основных представлений, он не сможет правильно интерпретировать артефакты и не сможет дать верную оценку значениям, принятым в группе. Иными словами, характер культуры группы может быть установлен только на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений конкретной культуры и дать им соответствующую оценку, резюме. Если сущность групповой культуры — это система коллективных, самоочевидных базовых идей, то культура проявляется как на уровне наблюдаемых артефактов, так и на уровне ценностей, норм и правил поведения, принятых в группе. При анализе культур важно помнить, что артефакты легко поддаются наблюдению, но трудно интерпретируются, и что ценности могут отражать некоторые умозаключения или утверждения. Чтобы понять культуру группы, необходимо перейти на уровень лежащих в ее основе предположений и понять не только их формирование, но и процесс их формирования или принятия группой.

Существует также разделение организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура является результатом предположений, убеждений и ожиданий, разделяемых сотрудниками, а также группового восприятия организационной среды с ее ценностями, нормами и ролями, существующими за пределами индивидуума. Это включает в себя ряд элементов символизма, особенно его духовной части: организационные герои, мифы, рассказы об организации и ее руководителях, организационные табу, обряды и ритуалы, понятия языка общения и лозунги. Субъективная организационная культура служит основой для формирования культуры лидерства, т.е. стиля лидерства и решения проблем лидеров и их поведения в целом. Это создает различие между кажущимися похожими организационными культурами. Например, две компании могут претендовать на предоставление качественных услуг своим клиентам. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как этот процесс будет управляться. Объективная организационная культура, как правило, связана с физической средой, создаваемой в организации: само здание и его дизайн, расположение, оборудование и мебель, цветовая гамма и объем пространства, удобства, кафетерий, приемные, автостоянки, сами автомобили. Все они в большей или меньшей степени отражают ценности, к которым принадлежит организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, субъективный аспект создает больше возможностей найти как сходства, так и различия между людьми и организациями.

В настоящее время существует множество концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутриорганизационной культуры и др. Повышенное внимание обусловлено главным образом тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность работы организаций.

Лучшие компании мира, те, которые лидируют в мире по объемам продаж и темпам роста рынка, отличаются от других по своим параметрам, которые, при внимательном рассмотрении, являются именно параметрами культуры:

Они встречаются с заказчиком лицом, телом и всеми частями.
Качество продукции и услуг является высшим приоритетом всей компании.
Они умеют слушать рынок и отвечать на все запросы, даже латентные.
Они сосредотачивают свою энергию на основных областях, не разбросанных между вторичными и подобластями, что означает, что они знают, как расставлять приоритеты.
Они также обладают гибкостью в управлении. Нет ни жестких конструкций, ни жестких стилей. Все зависит от ситуации, т.е. от задачи, человека и ситуации.
Область взаимного общения есть:

Общение неформальное,
повышенная интенсивность связи,
Поддерживать неформальное общение посредством материальных стимулов,
использование специальных методов, стимулирующих общение (например, большие общественные столы в столовых и кафетерии компании).

Таким образом, организационная культура определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, взглядов, традиций и привычек, присущих конкретной организации. Организационная культура — это внутренняя среда сотрудников компании, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляемых в процессе конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, виды организации бизнеса.

Типы и функции

Существует множество типологий для классификации типов организационной культуры (например, «сильная и слабая»; «высокая или низкая» и «продвинутая или примитивная»). Рассмотрим типологию, основанную на личности менеджера, масштабах бизнеса и стадии развития компании. На основе этих принципов можно выделить организации с четырьмя основными типами организационной культуры.

Культура личности. Корпоративная культура личности на практике встречается редко. В организациях с такой культурой команда сотрудников обычно состоит из высокопрофессиональных сотрудников, которые работают относительно независимо друг от друга. Они могут работать как без головы, так и друг без друга, хотя в данный момент им почему-то удобнее объединять усилия и работать вместе. Чаще всего в такой структуре есть юридические фирмы, консалтинговые фирмы, бухгалтерские фирмы, фирмы бухгалтерской и художественной архитектуры, фирмы по разработке компьютерного программного обеспечения, консалтинговые медицинские центры, юридические фирмы, архитектурные фирмы. Эта корпоративная культура ориентирована на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания этих организаций — умные, творческие люди. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам данного типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации обычно являются знания, опыт и навыки сотрудника. Этот тип организации особенно характерен для ранних этапов организационного развития. По мере развития и роста организации отношения с внешними заинтересованными сторонами, заказчиками, поставщиками, партнерами и т.д. активизируются.

Центристская (силовая) культура возникает, прежде всего, тогда, когда лидером организации является не только босс, но и ее владелец. Основными источниками влияния являются личная власть лидера и контроль над ресурсами. Обычно у такого лидера есть несколько особенно близких соратников. Эта культура обычно основана на власти и жестком контроле. Это структура, которую многие компании внедряют, когда они только начинают свою деятельность. Отличительной чертой такой культуры является то, что компания очень мобильна и может легко адаптироваться к изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации. Проблема такого типа культуры заключается в том, что она может препятствовать росту организации: Человек, возглавляющий его, часто не желает делегировать полномочия. В этих условиях более или менее возможно контролировать деятельность 30-60 человек, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, желание сохранить власть в одной руке приводит к замедлению роста организации. Организационно-культурные связи такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется на периферию. Центр располагает ресурсами, функциональными и профессиональными отношениями, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура преобладает в том смысле, что принимаемые решения являются результатом интуиции и силы лидера, а не какого-либо конкретного процесса или рационального подхода. В этой ситуации часто наблюдается высокая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку отсутствует согласованность между их обязанностями и полномочиями: Многие сотрудники могут быть вовлечены в конкретный вопрос, но только один человек принимает решение. Этот тип корпоративной культуры может характеризоваться некачественными стратегическими решениями, низким моральным духом и высокой текучестью кадров.

Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная культура, характеризуется высокой степенью формализации и регулирования, норм, правил, процедур. Организациями с такой культурой являются банки, страховые компании, промышленные предприятия, а также крупные компании, которые работают на относительно стабильном рынке и занимают на нем фиксированные позиции. Характерной чертой такой культуры является то, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при отборе сотрудников учитывается не их профессиональная квалификация, а степень выполнения ими определенных должностных обязанностей и их способность добросовестно выполнять свои обязанности. Такая структура обеспечивает постепенный карьерный рост, но не позволяет реализовать амбиции сотрудников, а чрезмерная инициативность неприемлема. Кроме того, любой сотрудник, не вписывающийся в эту строго регулируемую структуру, будет уволен. Этот тип культуры хорошо работает в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации, а также систематически контролировать и оценивать эффективность работы. Однако, когда на рынке, на котором работает компания, происходят резкие изменения, адаптироваться к новым условиям будет сложно. Люди, нанимаемые на работу в такие компании, как правило, неспособны справиться с непредвиденными обстоятельствами, не готовы выполнять незнакомые задачи и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры в большей степени основан на разуме, логике и расчетах, чем на личном таланте. Общая эффективность такой организации зависит от способности высшего руководства планировать, координировать и направлять свою деятельность. Основными методами управления являются контроль за соблюдением правил, установленного порядка. Этот тип культуры наблюдается там, где акцент делается на масштаб деятельности, а не на гибкость перед лицом рыночных изменений. Сильными сторонами такой организации являются ориентация на личную безопасность, стабильность, уважение к иерархии и опыту. Его потенциальными недостатками являются запоздалое восприятие и реакция на изменения во внешней среде, которые могут привести к провалу, поражению в конкуренции, потере позиции на рынке и даже банкротству.

Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных компаний, маркетинговых служб, консалтинговых фирм, рекламных агентств, бизнес-школ, различных инновационных и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше интересуются результатами деятельности, выполнением задач, но нет центра власти. Преимуществом этой культуры является способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы формируются для достижения определенных целей. Этот тип культуры в основном используется там, где решающее значение имеют гибкость, отзывчивость к рыночным условиям, инновации, сильная конкуренция, короткий жизненный цикл продукта и отзывчивость. Структура таких организаций часто бывает довольно размытой. Акцент делается на профессионализм сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры, управленческий контроль ограничивается решениями о распределении ресурсов и назначении сотрудников на ключевые должности. Выбор методологии для повседневной работы остается за самой группой. Развитие компании обеспечивает дух креативности и новаторства.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что каждый из рассматриваемых типов организационной культуры имеет как положительные, так и отрицательные аспекты, которые необходимо учитывать при формировании той или иной организационной культуры в компании. Кроме того, каждый тип организационной культуры, как правило, специфичен для конкретной области деятельности.

Влияние культуры на жизнь организации

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на сотрудников и эффективность работы организации в целом. Влияние культуры на эффективность работы организации определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Существует четыре основных подхода к решению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации. Во-первых, если игнорировать культуру, что серьезно препятствует эффективной реализации выбранной стратегии. Во-вторых, система управления адаптирована к существующей в организации культуре. Этот подход основан на выявлении существующих барьеров, создаваемых культурой для реализации желаемой стратегии, и разработке альтернатив «обходу» этих барьеров без внесения существенных изменений в саму стратегию. Например, при переходе от механистической организационной схемы многие производственные предприятия долгое время не могли изменить организационную культуру в сборочных цехах. В этом случае третий подход может помочь решить проблему. А именно, она пытается изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией. Это самый сложный подход, требующий много времени и значительных ресурсов. Но бывают ситуации, когда он может быть самым важным инструментом для долгосрочного успеха фирмы. Наконец, четвертый подход изменяет стратегию в соответствии с существующей культурой. Можно выделить два способа, с помощью которых организационная культура влияет на жизнь организации. Первое, как показано выше, это то, что культура и поведение влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к определению набора переменных, через которые можно проследить влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные формируют основу анкет и опросов, используемых для описания культуры организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть напрямую связан с уровнем организационного взаимодействия: Организация — Окружающая среда; Группа — Группа и Индивидуальный — Организация. В этом случае для каждого уровня (индивидуальный, групповой, организационный) можно измерить как эффективность работы с точки зрения организационных интересов, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из вышеперечисленных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте и в основном ориентирована на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотреть три модели влияния культуры на эффективность работы организации.

Первым из них является модель Sathe, он определил семь процессов, посредством которых культура влияет на эффективность работы организации:

Сотрудничество между отдельными лицами и частями организации. Сотрудничество как модель поведения в организации не может быть установлено одними лишь формальными управленческими мерами, так как невозможно предвидеть все возможные случаи. Степень подлинного сотрудничества людей в организации зависит от предположений, которые они разделяют в этой области. В одних организациях групповая работа является наивысшей ценностью, в других — внутренняя конкуренция является наивысшей ценностью. Иными словами, это зависит от того, какая философия преобладает, индивидуалистическая или коллективистская.
Принятие решений. Культура влияет на принятие решений через общие убеждения и ценности, которые формируют стабильный набор основополагающих предположений и предпочтений среди членов организации. Поскольку организационная культура может помочь свести к минимуму разногласия, принятие решений становится более эффективным.
Контроль. Суть процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, управление, кумовство. Обычно все три механизма присутствуют в организациях одновременно, но в разной степени. Рыночный механизм контроля в основном основан на ценах. Административный механизм контроля построен на формальных полномочиях. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур путем издания политики. Механизм управления кланом полностью основан на общих убеждениях и ценностях. Они являются отправной точкой для членов организации в осуществлении своих действий. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем — рыночным.
Коммуникация. Влияние культуры на коммуникацию имеет два аспекта. Во-первых, в тех случаях, когда есть общие предположения, нет необходимости в общении. В этом случае определенные действия выполняются как бы без слов. Второе заключается в том, что общие предположения определяют направление и помогают интерпретировать полученные сообщения. Содержание культуры также влияет на содержание коммуникации. Некоторые организации подчеркивают открытость в общении, в то время как другие — наоборот.
Лояльность организации. Человек чувствует лояльность к организации, когда он идентифицирует себя с ней и чувствует эмоциональную привязанность к ней. Сильная культура делает сильной идентификацию человека с организацией и его чувства к ней. Сотрудники также могут активировать свои действия, чтобы помочь организации.
Восприятие организационной среды. Восприятие индивидами организационной реальности во многом определяется тем, что говорят об этом их коллеги, которые имеют одинаковый опыт. Культура влияет на этот процесс, предоставляя членам организации общую интерпретацию их опыта. В организациях, где своевременное обслуживание клиентов является приоритетным, восприятие отсутствия ресурсов, с которыми можно было бы работать, не будет трактоваться как необходимость изменения сложившегося настроя по отношению к клиенту. В противном случае клиенту может быть нанесен серьезный вред.
Они оправдывают свое поведение. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, оправдывая свое поведение. В организациях, где ценится риск, сотрудники рискуют, потому что знают, что если они потерпят неудачу, они не будут наказаны, и что уроки на будущее будут извлечены из неудач. Действия, оправданные таким образом, усиливают существующее поведение, особенно когда они соответствуют ситуации. Этот процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания своего поведения, можно изменить культуру, изменив поведение.

Модель Петра-Водяного

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного менеджмента» обнаружили связь между культурой и организационным успехом. Авторы обобщили практику управления и вывели ряд убеждений и ценностей организационной культуры, которые, по их мнению, могут привести к успеху:

Вера в действие. В соответствии с этим значением, решения принимаются даже при недостатке информации. Отсрочка принятия решений равносильна их непринятию.
Общение с потребителем. Для успешных компаний потребитель является важнейшим звеном в их работе, потому что наиболее важная информация для организации исходит от него. Удовлетворенность потребителей является основой организационной культуры таких компаний.
Содействие автономии и предпринимательству. Компании, которые борются с отсутствием инноваций и бюрократии, делятся на более мелкие, более управляемые части и предоставляют им, а также отдельным лицам, определенную степень автономии, необходимую для творчества и принятия риска. Эта культурная норма увековечивается распространением легенд и рассказов о собственных героях внутри организации.
Видеть в людях главный источник производительности и работоспособности, другими словами, работоспособность зависит от людей. Эта ценность провозглашает людей самым важным активом организации. Эффективность организации измеряется удовлетворенностью ее членов. Предполагается, что уважительное отношение к людям ведет к успеху и лежит в основе культуры таких организаций.
Знай, чем ты управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешные компании считаются управляемыми не за закрытыми дверями офисов менеджеров, а через посещения менеджерами объектов, которыми они управляют, и прямые контакты с подчиненными на своих рабочих местах.
Не делай того, чего не знаешь. Это положение является одной из важнейших особенностей культуры успешных компаний. Эти компании не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простая структура и небольшое количество управленческого персонала. Типичным для успешно работающих предприятий является небольшое количество уровней управления и относительно небольшое количество менеджеров, особенно на высшем уровне. Положение руководителя в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а его влиянием на дела организации и, что более важно, на ее результаты. В соответствии с этой культурной ценностью, менеджеры больше концентрируются на уровне, на котором их подчиненные выполняют свои задачи, чем на построении своего народа.
Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет понимания и веры в ценности компании всеми сотрудниками. Это прочно связывает их с компанией и интегрирует в нее. Гибкость достигается за счет минимизации «управленческого» вмешательства и минимизации количества регулирующих правил и процедур. Поощряются инновации и принятие риска. Таким образом, жесткая структура общих культурных ценностей позволяет создать гибкую структуру административного контроля.

Третья — модель Т. Парсонса. В более общей форме взаимосвязь между культурой и организационной эффективностью представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель основана на определении определенных функций, которые любая социальная система, включая организацию, должна выполнять, чтобы выжить и преуспеть. Суть модели заключается в том, что для процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям окружающей среды, достигать поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и, в конечном счете, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель предполагает, что ценности организационной культуры являются основным средством или инструментом для выполнения функций данной модели.

Поэтому необходимо признать влияние культуры на организацию, найти способы внедрения культуры в организацию, и если убеждения и ценности, разделяемые в организации, помогут ей адаптироваться, достичь своих целей, объединиться и доказать свою полезность, то очевидно, что эта культура приведет организацию к успеху.

Развитие организационной культуры

На формирование организационной культуры, ее содержание и индивидуальные параметры влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, но на всех этапах организационного развития личностная культура руководителя во многом определяет организационную культуру. Это влияние особенно сильно, когда организация находится на этапе становления, а ее руководитель обладает выдающимися личными и профессиональными навыками. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественным образом влияет на культуру. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что члены организации, благодаря своему совместному опыту, по-разному подходят к двум очень важным вопросам. Первое — это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с тем, что организация находит свою нишу на рынке и адаптирует ее к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с внешней средой. В ходе этого процесса решаются актуальные задачи и методы их решения. Вторая проблема — это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции заключается в установлении и поддержании эффективных рабочих отношений между членами организации. Это процесс поиска путей сотрудничества и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления конкретного самоопределения, применимого как к отдельным группам, так и ко всей команде организации. Это часто приводит к дифференциации организации.

Внешние вопросы адаптации и выживания:

Миссия и стратегия. Определить миссию организации и ее основные цели; выбрать стратегию для выполнения этой миссии.
Задачи. Установление конкретных целей; согласование целей.
Значит. Методы достижения целей; согласование используемых методов; решения по организационной структуре, системе стимулирования и отчетности.
Мониторинг. Установление критериев оценки эффективности
Индивидуальные и групповые результаты; построение информационной системы.
Поправка. Виды действий, необходимых в отношении отдельных лиц и групп, которые не справляются с поставленными задачами.

Проблемы внутренней интеграции :

Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения языка и используемых понятий.
Границы группы и критерии присоединения и отъезда. Установить критерии членства в организации и ее группах.
Мощность и статус. Установление правил получения, сохранения и потери власти; определение и распределение статуса внутри организации.
Личные отношения. Установить правила, определяющие уровень и характер социальных отношений в организации между полом и возрастом; определить приемлемый уровень открытости на рабочем месте.
Награды и наказания. Определение желаемого и нежелательного поведения.
Идеология и религия. Определение смысла вещей, которые не поддаются объяснению и организационному контролю; вера как средство снятия стресса.

В любой организации сотрудники склонны участвовать в следующих процессах: отличать от внешней среды то, что важно, а что нет; разрабатывать способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достижении целей.

Было отмечено, что сотрудникам необходимо разработать приемлемые способы информирования внешнего мира о своих фактических навыках, преимуществах и достижениях. Некоторые компании организуют для своих сотрудников поездки как на сайты клиентов, так и на сайты поставщиков. Также важно, чтобы организация знала, когда она может потерпеть неудачу. С этой целью отдельные компании должны быть более эффективными в развитии

Для новых проектов устанавливаются вехи, на которых проект закончится неудачей. Это формализовано в проектном документе.

На формирование организационной культуры, ее содержание и индивидуальные параметры влияет ряд факторов внешней и внутренней среды. На всех этапах развития организации культура лидерства лидера может во многом определять культуру организации. Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется в очень большой степени, когда он является сильной личностью и организация только зарождается.

Можно также сказать, что значительное влияние на формирование и поддержание культуры, наряду с ее регулированием, оказывает стиль руководства, который, как правило, понимается как совокупность типичных, наиболее устойчивых практик менеджеров. Стиль лидерства во многом определяет общий (корпоративный) стиль организации. Внешние признаки этого стиля отражены в символике организации: логотип, флаг, эмблема, корпоративная одежда, торговая марка и др. Большое значение имеет также визуальное восприятие производственной зоны, рабочих мест, поведения персонала. Делегирование полномочий руководителям позволяет им оказывать решающее влияние на деятельность и поведение подчиненных. Основными средствами влияния в этом отношении являются их право на принуждение, воля, авторитет, харизматичность, опыт и талант. Однако в современных условиях, как показывает анализ, влияние менеджеров гарантируется не столько властью административного аппарата, сколько общими ценностями, разделяемыми и реализуемыми сотрудниками организации, а также предсказуемой реакцией менеджеров на быстро меняющуюся бизнес-среду. В этом контексте способность оказывать влияние становится очень важной для менеджеров. Интеллектуальное лидерство сегодня не менее важно, чем административное или харизматическое лидерство. И это очень зависит от личной культуры менеджеров. Хотя формирование определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она функционирует, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителями и т.д., известно, что компании «высокотехнологичных» отраслей имеют культуру, которая содержит в себе инновационные ценности и веру в перемены. Однако эта характеристика может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в которой работает организация.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что она является субъектом развития и изменения в течение жизни организации. В то же время, благодаря основополагающим базовым допущениям и их устойчивости, вышеуказанные процессы носят постепенный и эволюционный, а не радикальный и революционный характер. Проявление культуры в организации может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в которой работает та или иная компания.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: