Концепции ситуационного лидерства - Ключевые моменты ситуационного подхода

Оглавление:

Ситуационный подход к организационным проблемам был разработан в 1960-х годах. Его сторонники сделали свои выводы из практического опыта компаний. Основным преимуществом этого подхода является его прикладной характер, что позволяет применять полученные уроки в реальной жизни. Сторонники ситуационного подхода стремились определить взаимоотношения между организационными подразделениями и между организацией и внешней средой, а также определить, как организация будет действовать в данной ситуации.

Термин «теория ситуационного управления» был впервые использован Р. Моклером. Моклер рассматривал появление ситуационного подхода к организационным и управленческим вопросам главным образом в результате усилий, предпринятых для переориентации теории управления на практику управления. Иными словами, появление концепции ситуационного подхода было обусловлено отсутствием практической эффективности существующих теорий организации и управления. Моклер указал на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, при которых действует менеджер, настолько разнообразны, что существующие теории менеджмента совершенно не подходят для практиков, которые ищут практического руководства в теории. По мнению Р. Моклера, «в лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, полезные в конкретных деловых ситуациях». Эта позиция получила широкое распространение в американских исследованиях в области организации и управления, а также в системе образования и переподготовки менеджеров.

Однако сам Моклер признал, что в теории управления нет ничего принципиально нового. Мэри Паркер Фоллетт говорила о «законе положения» еще в 1920-х годах. Она считала, что «разные ситуации требуют разного рода знаний» и что человек со знаниями, применимыми только к одной ситуации, имеет тенденцию быть «халифом часа» в хорошо управляемых компаниях, при прочих равных условиях.

В 1948 году Ральф Стогдилл (Университет штата Огайо) провел тщательное исследование характеристик лидеров и пришел к выводу, что качества и навыки, требуемые от лидера, во многом определяются ситуацией.

Питер Друкер, один из сторонников ситуационного подхода, опубликовал в 1954 году свою книгу «Практика управления», в которой сформулировал основы ситуационного подхода к управлению. Вместе с Drucker потребность в конкретном анализе ситуаций для принятия правильных управленческих решений была защищена многими теоретиками менеджмента.

Джоан Вудворд одной из первых изучила влияние технологии на организационные процессы и характеристики. Она изучила более ста компаний с более чем сотней сотрудников с целью выявления различий между организационными структурами и процессами и пришла к выводу, что структура и распределение функций не зависят от размера организации и отраслевой принадлежности, а также классифицировала технологию производственных компаний.

Ситуационный подход к организационным структурам наиболее последовательно разрабатывался в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и окружающая среда». Они определяют свой подход как «непредвиденную» теорию организации. Эта теория основана на утверждении, что «не существует одного или только одного типа организации, и что на разных стадиях развития конкретного предприятия требуются разные типы организационных структур». Основное содержание книги Лоренса и Лорша — анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, возникающих на разных этапах развития предприятия, их взаимодействия с окружающей средой. Авторы книги полагают, что на этой основе становится возможным выбрать организационную структуру, отвечающую реальным потребностям компании. Это дало толчок специалистам, работающим над организационными структурами: они стали отказываться от разработки формальных схем и разрабатывать индивидуальные, специфические организационные структуры, отвечающие специфическим потребностям тех или иных промышленных предприятий.

Ф. Фидлер в своей работе «Теория эффективности лидерства» предпринял попытку выявить различные ситуации и типы группового поведения людей в организации и, соответственно, стиль лидерства, который является наиболее эффективным в данной ситуации.

У. Уайт также изучил ситуационный подход к руководству организацией. В своей работе «Организационное поведение: теория и ее применение» он попытался выявить типы группового поведения в организации и рассмотрел влияние различных методов лидерства на групповое поведение и поведение отдельных сотрудников.

Вышеизложенные факты свидетельствуют о том, что ситуационные концепции начинают преобладать, а это означает, что теории управления отходят от формирования универсальных принципов лидерства.

Как видим, ситуационный подход к принятию управленческих решений затрагивает многие школы и направления организационной и управленческой теории, поэтому его не следует воспринимать как совершенно новую теорию: Он существует уже давно и довольно широко используется. Постепенно его роль возрастает, и он становится универсальным подходом к решению управленческих задач.

Ключевые моменты ситуационного подхода

«Первоначальный подход к чрезвычайным ситуациям вероятен, зависит от случайности, от обстоятельств, от ситуации».

Ситуационный подход сфокусирован на ситуации, т.е. на конкретном наборе обстоятельств, которые оказывают сильное влияние на организацию в данный момент времени.

Ситуационный подход предполагает наличие многих общих черт в деятельности организаций, особенно среди смежных организаций. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и это необходимо учитывать.

Этот подход не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления ошибочны. Кроме того, ситуационный подход тесно связан с системным подходом. Как и системный подход, ситуационный подход — это не простой набор предписаний, а скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях.

Ситуационный подход основан на ситуационном анализе.

Ситуационный анализ — это комплексная технология подготовки, принятия и реализации управленческого решения, основанная на анализе конкретной управленческой ситуации.

Основную роль в ситуационном подходе играет идентификация ситуационных факторов, поскольку они являются ключом к пониманию ситуации и, следовательно, к принятию эффективных управленческих решений. Однако на ситуацию влияют многие факторы (вплоть до семейных проблем менеджера или задержек в производстве некоторых, казалось бы, незначительных деталей), поэтому проследить их все невозможно.

Поэтому обычно учитываются только те факторы, которые наиболее актуальны для организации.

Ситуационные факторы могут быть представлены следующим образом:

Потребности и личные качества подчиненных;
характер выполняемой работы (задачи);
Требования и влияние внешней среды;
информацию, которая есть у начальника и подчиненных;
важность качества выполняемых работ;
насколько структурирована работа;
степень мотивации подчиненных;
Способность менеджера использовать вознаграждение, основанное на производительности.

Ситуационный подход также фокусирует внимание руководителей на взаимоотношениях между внутренней и внешней средой организации. Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут повлиять на организацию. Внутренняя среда — это среда внутри организации. Менеджеры должны быть осведомлены о взаимодействии между этими средами.

Внутри организаций существуют так называемые ограничения или ограничивающие факторы. Ситуационный подход признает три основных сдерживающих фактора:

технологические ограничения — в зависимости от характера и гибкости организационных средств производства товаров или услуг
ограничение в задаче — определяется фактическим характером работы, выполняемой работниками. Некоторые рабочие выполняют небольшое количество операций, например, при работе на сборочном конвейере. Другие могут быть вовлечены в более сложные операции, такие как проверка аппаратного обеспечения, которая требует от них исправления различных дефектов изделий.
человеческие ограничения — отражают уровень компетентности людей, работающих в организации.

Методология подхода к тематическому исследованию включает четыре этапа:

руководитель должен быть знаком с эффективными профессиональными инструментами управления, знать методы системного анализа, планирования и контроля.
менеджер должен уметь предвидеть возможные последствия, как положительные, так и отрицательные, применения техники или концепции.
менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы наиболее важны в данной ситуации и что повлечет за собой изменение одной или нескольких переменных.
Руководитель должен быть в состоянии ассоциировать конкретные методы, которые могли бы вызвать наименьший негативный эффект и наименьший ущерб, с конкретными ситуациями.

Ситуационный подход имеет ряд преимуществ:

Ситуационные теории управления дают указания в отношении того, как действовать в конкретных ситуациях, что заметно отличается от прежних подходов, в которых, как правило, использовались универсальные принципы, зачастую неприменимые к конкретным ситуациям;
Ситуационный подход помогает увязать конкретные методы и концепции с конкретными ситуациями в целях наиболее эффективного достижения целей организации;
принять решения, основанные на анализе и понимании ситуации, а не на пробах и ошибках, избегая тем самым значительной потери ресурсов и времени;
С помощью ситуационного подхода можно не только принимать управленческие решения в конкретной ситуации, но и принимать обоснованные долгосрочные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации;
позволяет нам определить наиболее важные пути влияния на развитие ситуации;

Следует отметить, что такой подход к управлению подвергался критике. Некоторые считают, что это недостаточно основано на теории, что выражается в отсутствии базы знаний, недостаточном предвидении и инициативности.

Таким образом, используя ситуационный подход, менеджеры могут лучше понять, какие методы в большей степени способствуют достижению организационных целей в конкретной ситуации, так как результаты одних и тех же управленческих действий могут сильно различаться в разных ситуациях.

В настоящее время наиболее перспективным является ситуационный подход к управленческим решениям. Он не опровергает другие понятия, теории и подходы в теории управления, а, наоборот, синтезирует их и, с помощью специальных методов, подбирает лучшие, самые ценные и, прежде всего, самые оптимальные в данных условиях. Для реализации этого подхода, менеджер должен уметь ориентироваться в изменяющейся среде и изменять свое поведение в зависимости от нее. Для понимания сложности процесса управления было разработано несколько ситуационных моделей, которые мы рассмотрим ниже.

Ситуационные концепции лидерства

Эти модели рассматривают 2 основных стиля лидерства (ориентированных на работу и отношения) и несколько переменных, которые влияют на ситуацию в зависимости от того, какой стиль лидерства выбран.

Стиль «ориентирован на задачи». Руководитель концентрируется на работе, выполняемой подчиненными. Он в первую очередь заботится о том, чтобы работа была выполнена, и на этой основе оказывает влияние на своих подчиненных, используя все свои ресурсы.

Стиль — «реляционный». Внимание менеджера сосредоточено на человеческих отношениях. Он старается повысить эффективность работы, улучшая отношения с коллективом в процессе работы.

Танненбаум-Шмидт континуум лидерского поведения.

В соответствии с этой моделью, лидер выбирает один из семи возможных вариантов поведения в зависимости от того, насколько сильно три фактора влияют на отношения руководства.

Эти факторы: сам лидер, последователи, текущая ситуация.

Эта модель предлагает несколько вариантов выбора между демократическими и авторитарными альтернативами, каждая из которых соотносится с интересом к отношениям или работе. Это два совершенно противоположных стиля лидерства:

Демократ считает, что власть ему дают те, кого он возглавляет, и что люди в основе своей способны к самоуправлению и творчеству, если должным образом мотивированы;
Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) и что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться, поэтому лидер сам определяет цели, средства и политику;

По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями находятся еще пять промежуточных стилей лидерства. При последующем развитии этой модели возникли трудности с учетом всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией.

Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Данная модель позволяет прогнозировать эффективность работы рабочей группы во главе с руководителем. Это позволяет определить, в какой степени ситуация является благоприятной или управляемой для определенного стиля руководства. Эта степень определяется в модели тремя переменными:

Отношения между лидером и последователями — уровень лояльности, поддержки и уважения, которые последователи чувствуют и показывают по отношению к лидеру.
структурированная работа — степень структурированности задач, выполняемых группой.
официальная власть — это степень формальной власти, которой обладает руководитель в результате занимаемой им должности в организации.

Для определения стиля лидерства Фидлер предложил использовать шкалу характеристик «Наименее предпочитаемый сотрудник» (LPE). Согласно этой шкале, респондентам предлагалось описать гипотетического человека, с которым они с наименьшей вероятностью будут успешно работать, отметив по одному пункту на шкале. Менеджеры-респонденты, получившие более высокие оценки, т.е. достаточно позитивно описывают свой НПР, имеют стиль, ориентированный на взаимоотношения, в то время как менеджеры, получившие более низкие оценки, имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров были названы «Лидер НДП высокого уровня» и «Лидер НДП низкого уровня». Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным, почти неизменным от ситуации к ситуации.

Благоприятность ситуации по отношению к определенному стилю определяется тремя рассмотренными ранее переменными. В сочетании с двумя стилями лидерства это приводит к восьми типам ситуаций.

Лидеры с низким НДП могут быть более эффективными как в наиболее благоприятных ситуациях (1-3), так и в наименее благоприятных (8). Это связано с тем, что, поскольку они в первую очередь ориентированы на решение задач, они будут пытаться наладить хорошие рабочие отношения со своими подчиненными в ситуации 1. В то же время, они учитывают благоприятную ситуацию и высокую предсказуемость в работе/выполнении заданий.

Лидер с высоким НДП будет более эффективен в ситуациях с умеренной благосклонностью (ситуации 4-7). Это ситуации, когда задача структурирована, но отношения с руководителем не очень хорошие, и в этом случае руководитель сам должен проявлять интерес к подчиненным. Также возможно, что у руководителя отличные отношения с подчиненными, но задача плохо структурирована. В этом случае лидер должен сместить акцент с отношений на саму задачу.

Модель Фидлера часто используется для решения проблем лидерства в организациях. Это позволяет адаптировать лидера к ситуации организации или группы. Модель также предлагает способ изменить ситуацию, когда невозможно изменить лидера.

Таким образом, с учетом ситуационных факторов, эти модели рассматривают стили «ориентации на работу» и «ориентации на отношения» как границы, в которых находятся различные стили лидерства. Модели помогают определить, какой стиль является наиболее оптимальным в данной среде.

Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда и модель Хауса и Митчелла

Рассмотренные модели сильно ориентированы на последователей, и каждая модель различает 4 стиля лидерства, которые наиболее эффективны в определенных ситуациях, в зависимости от их характеристик.

Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда.

Эта модель подчеркивает ситуативность эффективности лидерства. Один из основных факторов ситуационности модели связан со зрелостью ее последователей. Уровень зрелости включает в себя два компонента:

Профессиональный — это знания, умения, опыт, способности в целом. Высокий уровень профессионализма означает, что последователь не нуждается в директивах и инструкциях.
психологический — соответствует желанию выполнять работу или степени мотивации работника. Высокий уровень этого компонента в последователях не требует от менеджера больших усилий, чтобы вдохновить их на работу.

Авторы модели выделили четыре уровня зрелости последователей:

Люди не могут и не хотят работать.
люди не способны, но они хотят работать.
Люди способны, но не хотят работать.
Люди способны и хотят делать то, что им предлагает лидер.

В зависимости от уровня зрелости последователей, лидер должен скорректировать свои действия и определить уровни поведения, связанные с отношениями и работой, соответствующие ситуации.

Сочетание этих двух типов лидерства позволило выделить четыре основных стиля лидерства в рамках данной модели:

Стиль наведения (S1) оптимален, когда зрелость последователей низка. Лидер очень директивен и заботится о рабочих.
Убеждающий стиль (S2) наиболее эффективен при умеренно низких уровнях зрелости последователя, когда лидер упражняется в равной степени направляя и поддерживая тех, кто не способен, но готов работать.
Стиль участия (S3) наиболее подходит для умеренно зрелых участников. Лидер дает им возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, чтобы создать желание среди последователей, чтобы получить работу.
Стиль делегирования (S4) подходит для ведущих очень зрелых последователей. Не хватает направленности и поддержки работников, что позволяет им брать на себя максимальную ответственность за выполнение задания.

Модель Херши и Бланшара показывает, что лидер реагирует на созревание последователей, снижая уровень их поведения. Таким образом, в квадранте S1, последователи нуждаются в руководстве лидера. В квадранте S2 это дополняется активной поддержкой лидером автономии и инициативы последователей. В квадранте S3, последователи уже достаточно способны и часто хотят взять на себя часть ответственности руководства, поэтому лидер должен уделять больше внимания их мотивации. В квадранте S4, оба поведения сведены к минимуму лидером, так как она делегирует свои полномочия последователям. Нижняя левая точка квадранта S4 образно обозначает ситуацию с самоуправлением.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели из-за ее относительной простоты и гибкости в выборе правильного стиля в соответствии со зрелостью последователей. Однако модель вызывает ряд вопросов: Он не объясняет, что делать, когда зрелость последователя сильно варьируется, и достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователя, чтобы полностью определить природу ситуации.

Модель Хауса и Митчелла.

Модель была разработана в 1970-х годах и основана на мотивационной теории ожиданий. Она основана на предположении о том, что сотрудники удовлетворены и продуктивны, когда существует жесткая связь между их усилиями и результатами их работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Отсюда и название модели. Модель утверждает, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти по пути, ведущему к желаемой цели. Модель утверждает, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти по пути, ведущему к желаемой цели.

Директивное руководство — высокая степень структурирования работы, подсказывающая подчиненным, что и как делать, и что от них ожидается и когда.

Поддерживающее руководство — большое внимание уделяется потребностям сотрудников, развивается дружелюбная рабочая атмосфера, к подчиненным относятся как к равным.

Лидерство, основанное на производительности — ставить сложные, но увлекательные цели, большое внимание уделять качеству работы.

Партисипативное лидерство — лидер консультируется с подчиненными, вовлекает их в руководство.

Авторы модели предлагают лидерам изменить свое поведение и проявить один или все эти стили. Согласно модели, эффективное сочетание стилей лидерства зависит от ситуации.

Для анализа ситуации используются два типа ситуационных факторов:

характеристика последователей.

Вера в предопределение того, что происходит по действиям человека;
склонность к послушанию;
Способность;

факторы организационной среды.

содержание и структуру работы;
формальную систему власти в организации;
Групповая динамика и нормы.

В соответствии с этой моделью, в рамках одного стиля лидерства, существует взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, которые влияют на мотивационный уровень последователей. Это, в свою очередь, определяет их удовлетворенность работой и уровень производительности.

Следует отметить, что ситуационные модели Hersey и Blanchard, а также House и Mitchell не предлагают единого правильного стиля для всех ситуаций, а ориентируют менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации, чтобы выбранный стиль улучшил производительность. Авторы этих моделей также отмечают, что менеджер может сочетать стили лидерства.

Ситуационная модель лидерства Стинсона-Джонсона и ситуационная модель принятия решений Врум — Йеттон — Джаго

Рассматриваемые модели часто сравниваются с ситуационной моделью Хауса и Митчелла, действительно, они имеют схожие черты, но модели Стинсона-Джонсона и Врума-Иттона-Джаго более подробно описывают некоторые аспекты проблемы эффективного лидерства.

Ситуационная модель лидерства Стинсона-Джонсона.

Авторы модели предположили, что связь между поведением (стилем) лидера и структурой задания/задачи намного сложнее, чем представлена в модели path-goal. В соответствии с этой моделью, хотя реляционный интерес лидера более важен, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса должен определяться лидером в зависимости от характеристик последователя и типа выполняемой им работы.

Высокий уровень заинтересованности со стороны менеджера является эффективным тогда:

Структура работы высока, последователи имеют сильную потребность в достижениях и независимости. В то же время они имеют больше знаний и опыта, чем необходимо для работы;
Работа плохо структурирована, преемникам не хватает эффективности и независимости, а их знания и опыт ниже требуемого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:

Работа хорошо структурирована, преемники не нуждаются в достижениях и независимости, хотя они обладают достаточными знаниями и опытом для выполнения работы;
Работа плохо структурирована, у преемников есть сильная потребность в производительности и независимости, даже если они имеют больше знаний и опыта для выполнения работы.

Поведение лидера может варьироваться в зависимости от различных комбинаций навыков последователей и структурированной работы.

По мнению авторов модели, характеристики последователей наиболее важны, когда лидер выбирает эффективный стиль.

Ситуационная модель принятия решений Vroom-Yeatton-Yago.

Эта модель ситуационного лидерства является одной из наиболее развитых.

Главная его особенность — ориентация на один аспект лидерского поведения: вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это характерная черта лидерского поведения, которая фокусируется только на одном аспекте лидерского поведения: вовлечении подчиненных в процесс принятия решений.

Основная идея модели заключается в том, что степень участия подчиненных в принятии решений зависит от особенностей ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы, менеджер определяет, какой стиль лучше всего использовать.

Модель предполагает использование дерева решений для определения стиля лидерства. При использовании, менеджер следует за ветвями этого дерева слева направо. При этом он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Ситуации оцениваются по восьми аспектам проблемы, с одним вариантом ответа на каждый: высокий/высокий или низкий/низкий. Эти ответы приводят менеджера к конкретной проблемной ситуации и поведенческому стилю, рекомендованному для нее.

Модель предполагает использование пяти стилей в зависимости от ситуации и уровня вовлеченности подчиненных:

Наблюдатель принимает решение самостоятельно, основываясь на имеющейся у него информации.
руководитель принимает решение на основании информации, предоставленной подчиненными, и привлекает сотрудников только на этапе сбора информации.
Руководитель делится своими мыслями по проблеме с подчиненными, чтобы получить от них идеи и предложения, не собирая их в группу. Затем он принимает собственное решение, которое может основываться или не основываться на вкладе подчиненных.

Менеджер представляет проблему группе подчиненных, выслушивает их, а затем сам принимает решение.

ВП является группой или объединением II (СО). Руководитель обменивается идеями со своими подчиненными о проблеме, собирая их в группу. Они работают вместе с ним над разработкой и оценкой альтернатив и пытаются достичь консенсуса в отношении решения.

Важно отметить, что модель Vroom-Yeatton-Jago уделяет больше внимания рассмотрению ситуации, чем личность лидера.

Таким образом, подобно «path-goal» модели, эти модели предлагают определить эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, с учетом того, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Модель Стинсона-Джонсона фокусируется на различных комбинациях характеристик последователей и организационной среды, в то время как модель Врума-Иттона-Джаго фокусируется на участии подчиненных в управлении.

Шесть ситуационных моделей лидерства изучили попытку идентифицировать различные стили лидерства и обосновать их эффективность с помощью ситуационных переменных. Модели значительно отличаются друг от друга по набору стилей лидерства, ситуационным факторам и тому, как между ними устанавливаются отношения. Можно сказать, что все модели, описанные выше, прекрасно дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: