Комплексный консалтинг - Предпроектная фаза

Оглавление:

Процесс консультирования начинается с предпроектной фазы. Первым шагом на этом этапе является признание клиентом того, что у него есть проблема, которую он хочет решить с помощью консультантов. Именно по этой причине клиент обращается к консультанту. Причина, по которой клиент обращается к конкретному консультанту или консалтинговой фирме, заключается в профессиональной репутации консультанта или фирмы, рекомендациях других клиентов, которые удовлетворены работой, упоминании консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, торговой книге или специальном издании, впечатлениях от выступления консультанта на управленческой конференции, или предыдущей работе с конкретным консультантом или фирмой. Когда клиент обращается к консультанту, у него уже может быть формулировка проблемы, которую необходимо решить, а в некоторых случаях даже техническая справка для ее решения. В случае проведения ПДО договаривающаяся организация может опубликовать приглашение к участию в конкурсе и техническое задание для консалтинговых фирм (консультантов). Приглашение (в письменной форме) должно содержать следующую информацию

крайний срок представления предложения;
кому следует направить предложение;
рабочий язык проекта;
Критерии отбора консалтинговых фирм (консультантов).

В круге ведения (на практике английский термин «терминология» стал общепринятым) сформулированы цели для консультантов, таким образом, определены рамки консалтингового процесса и конкретизированы требования к консалтинговой услуге.

Задание на решение проблемы обычно может быть создано, когда у организации потенциального клиента есть внутренние консультанты или сильный аналитический отдел, а также когда техническая помощь предоставляется государственными организациями и фондами. В случае решения проблемного задания может быть выдан ПДО для выбора потенциального консультанта или консалтинговой фирмы.

Основные разделы технического задания призваны дать ответы на следующие вопросы при анализе технических и финансовых предложений консалтинговых фирм:

Почему именно эта консалтинговая организация может качественно решить поставленную проблему?
Каким образом консалтинговая фирма может продемонстрировать положительное влияние своих услуг?
Каковы конкретные результаты?
Когда будут доступны результаты?

Единой, стандартизированной формы задачи не существует. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Как правило, задача содержит следующую информацию:

Краткая информация о клиенте;
Цели проекта;
услуги, требуемые от консалтинговой компании (консультанта);
Условия реализации проекта;
перечень документов, подлежащих представлению на конкурс, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);
Распределение обязанностей между консультантами и организацией-клиентом;
Требования к информации о гонорарах и расходах по проекту;
Контактное лицо.

Правильно сформулированный ТЗ — это документ, определяющий основные положения будущего консалтингового проекта и желаемый результат. В то же время круг ведения не должен ограничивать свободу консультантов в выборе методологических инструментов.

После получения технического задания консалтинговые фирмы или консультанты готовят свое предложение, которое представляет собой письменное желание и обоснование способности консалтинговой фирмы (консультанта) оказывать консалтинговые услуги организации-заказчику. В этом случае основная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта называется финансовым предложением.

Как и в круге ведения, стандартной формы для предложения не существует. Каждая консалтинговая фирма или консультант создает ее, основываясь на собственном опыте. Однако существует общее требование в отношении предложения. Структура предложения должна соответствовать структуре задания. В этом случае клиенту не составит труда сравнить предложения различных консалтинговых организаций, если он получит всю необходимую информацию.

Большинство проектов продается с самого начала: Официальное предложение или представление лишь подтверждает (или разрушает) уже принятое решение.

Важным аспектом преддоговорной фазы является подготовка консультантом предложения клиенту. Прежде чем заключить контракт по конкретному проекту, консультант должен провести предварительное исследование для оценки характера и объема проекта. Это исследование само по себе является мини-проектом с целью:

для сбора данных по конкретной проблеме;
Анализ собранных данных и всей имеющейся предварительной информации для выявления основных проблем;
Определить области для дальнейших исследований с целью решения этих вопросов;
Создать план хода работ по проекту;
Определение необходимых исследовательских ресурсов (консультантов, помещений, оборудования и т.д.).

Предпроектная фаза

В некоторой степени все это уже может быть сделано клиентом в некоторых случаях. Особенно, если у клиента есть сильный аналитический отдел или команда опытных штатных консультантов. Также может потребоваться помощь консультанта как специалиста по сложному проекту, который уже реализуется в организации клиента. Тем не менее, предварительное исследование, как правило, является первым этапом консультационного процесса, проводимого консультантом. В ряде случаев консультант уже оказал значительную услугу своему клиенту, выявив проблему.

При предварительном исследовании важно выявить саму проблему, а не симптомы. Часто, когда клиент приглашает консультанта, консультант представляет симптомы как причину ситуации в организации.

На этапе предварительного расследования консультант должен также оценить клиента, с которым он имеет дело, и определить тип рабочих отношений, которые должны развиваться между ними. Он должен определить, насколько хорош консультант для данной организации, знаком ли он с использованием консультантов по вопросам управления и может ли он руководить консалтинговым проектом. Если нет, то консультант должен больше сосредоточиться на управлении проектом и направлять клиента, чтобы он лучше воспользовался консалтинговыми услугами.

В процессе предварительного исследования должно быть собрано достаточно данных для создания предложения, представляющего круг ведения проекта.

При работе с клиентом в первый раз, скорее всего, потребуется подробное письменное предложение; однако, если уже существуют хорошие консультационные отношения, или если консультант и клиент работали вместе по некоторым вопросам в прошлом, клиент может быть удовлетворен кратким подтверждающим письмом, охватывающим основные пункты, которые были ранее согласованы.

В любом случае, однако, основные моменты должны быть подробно продуманы консультантом и, по крайней мере, в принципе, согласованы с его клиентом. Это следует делать как в случае письменного, так и устного соглашения, чтобы избежать в будущем разногласий в понимании:

необходимо представить понимание консультантом данной проблемы. Лучше не только представить информацию консультанту, но и дать более глубокое толкование.
содержание и цели работы, обозначающие границы проекта и то, что должно быть достигнуто в этих границах.
подход к решению.
необходимая программа работы.
краткое изложение ожидаемого воздействия проекта.
необходимые ресурсы.

Это в первую очередь касается расходов на оплату труда консультанта и уровня гонорара. Поскольку почти все консалтинговые проекты требуют привлечения внутреннего персонала заказчика, необходимо также указать ресурсы, необходимые клиенту.

Предложение может также включать набросок плана предстоящей работы.

Поскольку предложение является основой для контракта между клиентом и консультантом, оно должно включать в себя следующие вопросы:

работы, которые должны быть выполнены консультантом, и товары, которые должны быть поставлены (и работы, которые не будут выполнены);
Ресурсы, которые должны быть предоставлены клиентом;
график выполнения работ и продолжительность всего проекта;
Принципы оплаты труда.

Конечно, некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе реализации проекта. Однако все изменения должны быть задокументированы, например, в письме клиенту, подтверждающем изменения.

Заключение контракта также требует достижения согласия и решения таких вопросов, как:

Тимелайн;
которая включена в цену;
Может быть изменена ставка вознаграждения в ходе реализации проекта;
условия оплаты;
Условия расторжения договора по желанию одной из сторон.

С юридической, формальной стороны, контракты на оказание консультационных услуг существенно не отличаются от других контрактов. Наиболее обширные и подробные контракты разрабатываются международными организациями, оказывающими техническую помощь. Это, прежде всего, Европейский Союз, Всемирный банк, Международная организация труда и др. Стандартные формы контрактов на консультационные услуги рекомендуются некоторыми национальными ассоциациями консультантов для их членов. Процедура заключения договора на оказание консультационных услуг зависит от правовой системы соответствующей страны.

В России для оказания консалтинговых услуг используются стандартные формы договоров. Для консалтинговых фирм это контракт на исследовательскую работу, консалтинговые и информационные услуги, для группы консультантов это контракт с временной (творческой) командой, для индивидуальных консультантов это контракт о найме на работу.

Фаза проекта

Этап проектирования уже находится на стадии контракта.

Стадия 1: Диагностика.

Оно проходит в форме исследования, целью которого является четкое определение ключевых параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой нанят консультант.

Для того чтобы поставить успешный диагноз, в первую очередь важно правильно понять природу проблемы.

Например, при решении проблемы, связанной с корректирующими действиями, консультант будет анализировать данные о прошлой производительности ситуации, уделяя особое внимание внешним и внутренним факторам.

Если речь идет об улучшении ситуации, то будет проведено изучение и предыдущих событий, но их роль будет менее важной, чем анализ текущей ситуации.

Наконец, при решении проблем, связанных с созданием чего-то нового (проблемы творческого развития), консультант должен довольствоваться наименьшим объемом исходной информации и использовать воображение и творческое мышление* для поиска возможных моделей будущего развития.

Во многих консалтинговых фирмах существует отдельная категория консультантов, называемая исследовательскими консультантами. Это руководители фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областях управления и доказавшие свою способность обсуждать проблемы компании-клиента со своими сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о компании и окружающей среде. Если клиент согласен с результатами предварительного исследования, начинается основное исследование.

Целью базового исследования является анализ ресурсов и деловой активности клиента, выявление сильных и слабых сторон, а также выявление возможностей для улучшения.

Подход к исследованию определяется следующими тремя основными факторами.

Цель: определить проблемы клиента.

Временные рамки: обычно жесткие, что ограничивает сбор информации.

Специализация консультанта: Опыт работы с аналогичными организациями.

Исследовательский консультант рассматривает следующие вопросы, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить потенциальные улучшения.

Организация в целом.

Консультант анализирует наиболее важную информацию о характере, целях, роли и основных параметрах организации клиента. В частности, его интересует история организации, откуда взялись ее нынешнее положение и традиции.

Окружающая среда.

Организация-клиент должна рассматриваться в контексте социально-экономической среды с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.

Цели и задачи.

Консультант анализирует используемую клиентом методику планирования и цели организации.

Финансы.

Это ключевая область управленческих исследований, поскольку финансовые показатели коммерческой организации отражают хорошее или плохое «здоровье» практически всех элементов бизнеса. Консультант анализирует финансовую отчетность компании за последние три-пять лет.

Маркетинг.

Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупки и продажи.

Производство.

Консультант анализирует организацию производства, работу производственных подразделений, движение материалов и изделий.

Экспериментальные и исследовательские работы.

Консультант анализирует весь цикл «исследования — разработка проектов — маркетинг» и его связь с общим руководством компании.

Персонал.

Основным вопросом в области человеческих ресурсов является влияние кадровой политики (подбор и назначение на должность, продвижение по службе, компенсация) на результаты деятельности компании.

Производительность.

После проведения анализа по вышеуказанным вопросам, консультант сможет дать оценку общей деятельности компании на основе таких показателей, как доля рынка, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.д.

Администрация.

Консультант должен иметь возможность представить сбалансированное представление о слабых и сильных сторонах компании, которые он обнаружил, а также о том, как готовятся, принимаются, реализуются и контролируются решения.

На этапе диагностики консультантам необходимо собрать и обработать большой объем информации, чтобы получить четкое представление о ситуации и оценить ее. Вид выбранной информации зависит от области, в которой проводится исследование, четкого понимания проблемы и поставленных целей. Поэтому консультант должен сначала выбрать информацию, которая ему действительно необходима.

Хорошо известно, что информация, похожая на первый взгляд, может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий сотрудников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.д.) может быть совершенно иным в давно существующей и более новой компании.

Для количественных показателей консультант должен определить единицы измерения, такие как количество, вес единицы и объем, и установить пределы точности.

В целом, уровень детализации информации по конкретным задачам будет выше, чем для общего исследования в области управления. Но чем подробнее информация, тем больше времени требуется для ее сбора. Например, для разработки системы управления запасами консультант должен знать, сколько продукции должно быть продано, на сколько лет вперед должны быть рассчитаны продажи и через какие промежутки времени.

Консультант может использовать различные источники и методы для сбора информации в своей работе. Консультанты, как правило, получают информацию из следующих трех основных источников:

Письменная информация, включающая документы (папки, отчеты, публикации), микрофильмы, магнитные записи, графические изображения, компьютерные файлы;
Результаты наблюдений;
Информация, основанная на личных впечатлениях людей, работающих в компании. Сотрудники клиентской организации всех уровней обладают обширными знаниями в своей области, и почти у каждого есть идеи о необходимых и возможных улучшениях, но они не делятся этой информацией самостоятельно. Для получения необходимой информации консультант может использовать следующие методы.

Наблюдение

Наблюдение — это метод сбора информации, основанный на сфокусированном восприятии, определяемом задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует подчиненных или как сотрудник выполняет задачу). Информация, которую консультант обычно получает в результате наблюдения, включает в себя отношения между подразделениями, рабочие процедуры, методы работы, условия труда, а также отношение и поведение руководителей и сотрудников.

Анкеты. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного объема информации от большого количества людей. Классическим примером является исследование рынка.

Интервью. Преимущество собеседований по сравнению с анкетами заключается в том, что каждый вопрос можно уточнять по мере его прохождения. Вопросы производятся друг от друга, при этом каждый последующий вопрос уточняет, исправляет или опровергает предыдущий.

Следует также подчеркнуть необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.

Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Собранная количественная и прочая информация должна быть засекречена. Например, если жалобы на отсутствие возможностей для обучения поступают только от определенных подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна это показать.

Основными классификационными критериями, используемыми в управленческом консалтинге, являются: Время, место, структура, факторы влияния.

Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.

Классификация по местонахождению помогает исследовать проблемы в различных подразделениях компании.

Классификация по структуре использует определенное количество критериев (сотрудники, материалы, товары и т.д.).

Классификация по влияющим факторам является подготовительным этапом функционального и причинного анализа.

Во-вторых, консультант должен проанализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли определенные зависимости между различными факторами и событиями, и если да, то учесть их природу. В этом случае отношения могут быть квантифицированы и определены как функция. Целью консультанта является выявление тех, которые являются систематическими, а не случайными.

Другим способом выражения этих отношений являются показатели эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, рентабельность вложенного капитала, оборот капитала, использование оборотных средств и т.д.).

В-третьих, и, наконец, консультант должен обобщить информацию, чтобы окончательно сформулировать диагноз, то есть выявить суть и особенности проблем организации-заказчика и систематизировать их в соответствии с целями проекта.

Отчет о проведенном исследовании обобщает результаты диагностики и представляется клиенту на утверждение для перехода к следующему этапу.

Этап 2: Разработка и представление предложений.

После диагностики проект переходит в основную фазу, где консультанты разрабатывают и оценивают возможные решения проблем и представляют их клиенту.

Разработка альтернативных предложений.

Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения ситуации клиента. Для этого он использует знания о возможностях улучшения из следующих источников:

на основе собственного опыта консультанта, полученного в ходе выполнения предыдущих заданий, а также из архивов и досье консалтинговой фирмы;
из опыта моих коллег в консалтинговой фирме, которые сталкивались с подобными ситуациями;
от сотрудников других отделов компании-клиента, которые знают конкретный процесс.

Во-вторых, он использует свои творческие способности, чтобы найти или развить что-то новое, а также другие техники, такие как мозговой штурм.

Оценка и выбор альтернативных решений.

Консультант должен предоставить объективную основу для выбора из двух или более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).

Методология оценки выбирается в соответствии с характером и сложностью дела. Это может быть анализ прибыли и убытков, анализ рентабельности инвестиций, анализ свопов и т.д.

Представление предложений клиенту.

Процесс подачи заявки зависит, прежде всего, от характера предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и руководителями заказчика. Целью данного представления является получение согласия клиента на его рекомендации.

Однако при этом руководитель должен объяснить:

возможный риск (такие решения никогда раньше не применялись, фактические затраты могут быть выше ожидаемых и т.д.).
условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, кадровые изменения и т.д.).

Решение, принятое по предложению консультанта, может стать заключительной стадией проекта, если клиент не нуждается в дальнейшей помощи консультанта.

Шаг 3: Внедрение решений.

Консультант может оказать помощь в реализации его предложений:

консультирование сотрудников, ответственных за реализацию;
Адаптация некоторых деталей ранее разработанных решений;
путем обучения сотрудников заказчика.

На этапе реализации консультант должен быть готов ответить на любые вопросы и помочь сотрудникам клиента в решении любых проблем.

Консультант также разрабатывает график и систему мер, обеспечивающих внесение изменений, а также форму для мониторинга этих изменений.

Ознакомление с новыми методами работы происходит через семинары, дискуссии, специальные проектные команды и т.д.

Внедрение изменений должно поддерживаться и контролироваться консультантом во избежание отклонений от намеченных решений. При отсутствии контроля невозможно изменить организацию и разработать изменения.

На этапе реализации ответственность консультанта за реализацию проекта постепенно снижается, а ответственность сотрудников компании возрастает. Деятельность консультанта с организацией-клиентом заканчивается в тот момент, когда сотрудники компании в полной мере способны работать самостоятельно в новых условиях.

Консультационный проект

Консалтинговые услуги, как правило, предоставляются не в форме устной консультации, а в форме консультационных проектов. Реализация такого проекта может занять от нескольких недель до нескольких месяцев, а если это абонентское обслуживание, то до нескольких лет.

Основные цели разработки консалтингового проекта:

Презентация деятельности компании и применяемых в ней технологий в виде иерархии диаграмм, что позволяет наглядно и полно представить деятельность компании;
Разработка предложений по реорганизации организационно-управленческой структуры на основе проведенного анализа;
Оптимизация потока информации (в том числе и документооборота) внутри организации;
Разработка рекомендаций по построению рациональных технологий подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром;
Анализ требований и разработка спецификаций для бизнес-информационных систем;
Рекомендации и предложения по применению и внедрению существующих систем управления предприятием (особенно классов MRP — Планирование производственных ресурсов и ERP — Планирование ресурсов предприятия).

Опишем более подробно перечисленные шаги.

Анализ первичных потребностей и планирование работы.

Эта фаза предшествует началу проектной деятельности. Его основные задачи: Анализ исходных бизнес-потребностей, предварительная экономическая оценка проекта, подготовка рабочего плана, формирование и обучение совместной рабочей группы.

Проведение обследования деятельности компании.

В рамках этого этапа будут проведены следующие мероприятия:

Предварительное определение требований к будущей системе;
Определение организационной и топологической структуры компании;
Определение списка целевых задач (функций) компании;
Анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам;
Определение перечня устройств автоматизации, используемых в компании.

Это позволяет определить функциональную деятельность каждого подразделения и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние объекты предприятия, а также внешние информационные взаимодействия.

Базовая информация для обследования и последующих шагов выглядит следующим образом:

Данные об организационной структуре компании;
Информация о применяемых технологиях деятельности;
стратегические цели и перспективы развития;
Результаты интервью с сотрудниками (от руководителей до низшего руководства);
Предложения сотрудников по совершенствованию бизнес-процессов компании;
Нормативная и справочная документация;
Опыт системных аналитиков в отношении доступности типовых решений.

Продолжительность опроса 1-2 недели. По окончании опроса создается и согласовывается с клиентом предварительный вариант функциональной модели компании, включающий в себя идентификацию внешних объектов и информационное взаимодействие с ними, а также детализацию основных видов деятельности компании и информационных связей между этими видами деятельности.

На этом этапе обрабатываются результаты опроса и создаются следующие два типа моделей деятельности предприятия:

модель «как есть», обеспечивающая «моментальный снимок» ситуации в компании (организационная структура, взаимодействие подразделений, используемые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент опроса и позволяющая понять, что и как делает компания в плане системного анализа, а также, на основе автоматизированного обзора, выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по их устранению;
Модель «как должно быть», объединяющая перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, специалистов и системных аналитиков, позволяющая сформировать видение новых рациональных технологий функционирования предприятия.

Каждая из моделей включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности (например, в виде иерархии диаграмм потока данных с их подробными спецификациями, разработанными для всех низкоуровневых процессов на структурированном природном языке или в виде иерархии диаграмм SADT), информационную модель (как правило, с использованием связующей нотации сущностей) и, при необходимости, событийную модель (описывающую поведение) (с использованием диаграмм перехода к состоянию).

Переход от «как есть» к «как должно быть» происходит следующими двумя способами.

Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимость и время выполнения бизнес-процессов, дублирование и непоследовательность выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («простой» реинжиниринг).

Радикально изменить технологию и переосмыслить бизнес-процессы («жесткий» реинжиниринг). Например, вместо того, чтобы пытаться улучшить бизнес-процесс проверки кредитоспособности клиента, можно подумать о том, нужны ли такие проверки вообще. Возможно, стоимость таких чеков для каждого из клиентов во много раз превышает убытки, которые компания может понести в отдельных случаях недобросовестности (в случае, если клиентов много, а суммы покупки небольшие).

Созданные модели — это не просто реализация первых фаз разработки системы и спецификации для последующих фаз. Они представляют собой самостоятельный отделимый результат, который имеет большое значение, особенно для практики:

Модель «как есть» включает в себя существующие неавтоматизированные технологии, используемые в бизнесе. Формальный анализ данной модели позволит выявить «узкие места» в технологии и предложить рекомендации по их усовершенствованию (независимо от того, планируется ли автоматизация компании на данном этапе).
Это дает возможность автоматизированного и быстрого обучения новых сотрудников в определенной области компании (так как ее технология включена в модель) на основе диаграмм («картинка стоит тысячи слов»).
Он может быть использован для пре-моделирования нового направления бизнеса с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: