Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств работников - Концепция и значение оценки персонала в управлении людскими ресурсами. Цель оценки персонала. Требования к оценке персонала

Оглавление:

Все организации существуют для достижения своих целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно работает организация, т.е. насколько эффективно она использует имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. В основе всего управления лежит обратная связь, которая предполагает некую форму измерения, сравнения.

В руководстве обратная связь реализуется через оценку персонала — установление количественной меры соответствия положению сотрудников. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, состоящей из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе и каждого сотрудника. Конечно, сотрудники не выполняют свои обязанности на производстве одинаково — в любой организации или отделе есть руководители, аутсайдеры и фасилитаторы. Однако для проведения такой дифференциации необходима единая система оценки эффективности работы каждого сотрудника. Такая система повышает эффективность управления людскими ресурсами в организации за счет следующих факторов: Выбор места в организационной структуре и определение функциональной роли оцениваемого сотрудника; положительное влияние на мотивацию сотрудников.

Внедрение обратной связи в систему оценки положительно влияет на мотивацию сотрудников, позволяет корректировать их поведение на работе и достигать более высокой производительности; развивать реальные управленческие ситуации; планировать профессиональное развитие. Оценка персонала позволяет выявить недостатки в уровне квалификации каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению; профессиональное развитие и планирование карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет составлять индивидуальные планы развития и эффективно планировать карьеру сотрудников; определять степень соответствия установленным критериям вознаграждения и определять его стоимость, а также принимать решения о материальном и моральном стимулировании для улучшения индивидуальной деятельности сотрудников.

Стратегической целью системы оценки персонала является реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников обеспечивает руководство необходимой информацией для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), продвижении по службе или увольнении. В последнем случае данные о систематической неудовлетворительной работе сотрудника значительно облегчают позицию организации в случае возникновения спора об увольнении.

Все это предъявляет соответствующие требования к системе служебной аттестации сотрудников. Во-первых, система оценки должна быть как можно более объективной, критерии должны быть открытыми и понятными. Во-вторых, результаты и воспринимаемые оценки сотрудников должны быть конфиденциальными, то есть известными только сотруднику, его руководителю и отделу кадров. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между менеджерами и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана по устранению недостатков. Во многих случаях нецелесообразно информировать оцениваемое лицо о результатах. Например, когда принимается решение о том, что существуют непреодолимые препятствия для профессионального развития сотрудника.

Создать универсальную систему оценки персонала, одинаково подходящую для разных организаций и отвечающую всем вышеперечисленным требованиям, практически невозможно. Оценка персонала включает в себя: периодическая оценка персонала; оценка текущих результатов деятельности сотрудника или управляемой им команды (в случае руководителей); оценка потенциальных возможностей; социально-психологическая оценка; долгосрочная, продолжительная оценка, основанная на изучении результатов работы и содержательная оценка результатов деятельности или потенциальных возможностей сотрудника в данный момент времени; комплексная оценка деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальная оценка целевых показателей функции или стороны деятельности, которая широко используется при оценке деятельности руководителей и основывается на установлении четких и ясных целей, которые каждый руководитель должен достичь к определенному сроку.

Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств работников - Концепция и значение оценки персонала в управлении людскими ресурсами. Цель оценки персонала. Требования к оценке персонала

Концепция и значение оценки персонала в управлении людскими ресурсами. Цель оценки персонала. Требования к оценке персонала

Организационная процедура подготовки бизнес оценки включает в себя следующие обязательные виды деятельности: привязка к конкретным условиям организации; формирование оценочной комиссии с участием непосредственного руководителя проверяемого сотрудника, специалистов высшего, равного и более низкого иерархических уровней, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных центров оценки; определение времени и места проведения бизнес оценки; определение процедуры подведения итогов оценки; разработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документов

Исходными данными для оценки персонала являются: Модели рабочих мест; положения об оценке персонала; методология оценки персонала; философия компании; правила внутреннего трудового распорядка; план работы; кадровые дела; кадровые приказы; социологические опросы; психологические тесты.

Высшее должностное лицо является главным действующим лицом при оценке персонала. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для проведения текущей периодической оценки, и проводит оценочное собеседование с сотрудником. При оценке кандидатов на вакантную должность мнение руководителя, как правило, является решающим фактором. Однако следует иметь в виду, что непосредственный начальник может дать предвзятую оценку подчиненному из опасения конкуренции или не захочет потерять важного для его подразделения сотрудника в случае высокой оценки. Поэтому, при формировании окончательной оценки, мнения: Следует принимать во внимание коллег и сотрудников, имеющих структурные отношения с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области оценки бизнеса; а также результаты самооценки сотрудника. В некоторых случаях в состав комиссии входит руководитель более высокого уровня в организационной иерархии (например, руководитель функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Должна быть проведена оценка штатного расписания:

Оценка штатного расписания в целом и в разбивке по уровням управления, включая оценку наличия сотрудников, занимающихся технологическими процессами;
Оценка того, соответствует ли уровень подготовки персонала требованиям данной должности;
Проанализировать кадровую структуру в соответствии с требованиями технологии и классификатора должностей;
Анализ кадровой структуры по социально-демографическим характеристикам;
оценка текучести кадров.

Оценка человеческого потенциала включает в себя:

Диагностика основной ориентации лидера — ориентация на задачу или отношение;
Распределение управленческих задач;
Навыки дизайна;
чрезмерная активность;
Инновационность;
способность учиться;
Репертуар ролей в групповой работе;
Удовлетворенность статусом, сосредоточенность на развитии карьеры, наличие кадрового резерва, оценка кадрового резерва.

Требования к системе оценки.

Важнейшим требованием системы оценки является ее эффективность. Систему оценки можно считать эффективной, если она обеспечивает четкую связь между результатами работы и оплатой труда, высокий уровень мотивации и максимальную эффективность работы сотрудников. Если после проведения трудоемкой оценки, при которой одной из основных задач было более четко увязать заработную плату с показателями эффективности, руководитель обнаруживает, что сотрудники с низкими оценками, например, получают бонус в таком же размере, как и те, кто получил высокие оценки, то он может сделать обоснованный вывод о низкой эффективности используемой системы оценки. Еще одним требованием является целесообразность использования системы оценки. Для того чтобы система оценки отвечала требованию практической осуществимости, она должна быть легкой в использовании на практике как для людей, проводящих оценку, так и для тех, кто ее проводит. Если система оценки не получила широкого признания, если методы, используемые в процессе оценки, неоправданно сложны и если показатели оценки сомнительны, то внедрение системы оценки, скорее всего, встретит сопротивление со стороны сотрудников и руководителей, которые будут испытывать трудности при использовании результатов на практике. Кроме того, сами методы служебной аттестации должны быть понятны всем оценщикам. Высоконадежный и надежный метод оценки может оказаться абсолютно бесполезным, если квалификация и подготовка специалистов, проводящих оценку, не позволяют использовать ее надлежащим образом.

Основные подходы к оценке персонала. Традиционный подход и его основные установки. Особенности нетрадиционного подхода

Методы оценки, при которых сотрудники оцениваются непосредственным руководителем, являются традиционными для большинства современных организаций. Они эффективны в крупных иерархических организациях, которые работают в относительно стабильной внешней среде.

В то же время, эти методы имеют ряд присущих им недостатков, которые делают их непригодными для современных динамичных компаний, работающих в конкурентной глобальной среде. Традиционные методы.

Сосредоточить внимание на отдельном сотруднике и оценить его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, не выполнивший стратегически важный проект, может получить наивысшую оценку.

Основаны исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически, надсмотрщик находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает его в конце года. Мнение других контрагентов — коллег, подчиненных, высших руководителей, клиентов, поставщиков — полностью игнорируется.

Ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Недовольство традиционными методами служебной аттестации заставило многие организации активно искать новые подходы к оценке сотрудников, которые бы лучше отражали реалии сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько тенденций в развитии нетрадиционных методов.

Новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) как основное подразделение организации, подчеркивают оценку сотрудника его коллегами и умение работать в группе.

Индивидуальные и групповые оценки основываются на результатах деятельности всей организации.

Акцент делается не только (а во многих случаях и не столько) на успешном выполнении текущих функций, но и на возможности профессионального развития и освоения новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках обычно различают три группы методов:

Количественные методы — это все методы с численной оценкой характеристик работника. Самыми простыми и эффективными из них являются коэффициентный и точечный методы. Использование компьютеров и других компьютеризированных устройств позволяет своевременно выполнять вычисления, тем самым получая достаточно объективные оценки работы сотрудника. Эти методы не только достаточно просты, но и открыты, позволяя любому человеку самостоятельно вычислять «свои коэффициенты» или «очки», используя достаточно строгую методологию и оценивать эффективность своей работы.

Качественные — это методы биографического описания, описания бизнеса, конкретной устной обратной связи, бенчмаркинга и оценки на основе дискуссии. Эти оценки соответствуют определенному набору характеристик. Отмечается, что в корпоративной практике при приеме на работу и переводе сотрудников чаще всего используются методы биографического описания, вербальной обратной связи и характеризации, в то время как при заполнении управленческих должностей преимущественно используются методы бенчмаркинга (оценка фактических характеристик сотрудника в сравнении с моделью) и обсуждения.

комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени выраженности тех или иных характеристик, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов.

Все они основаны на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого сотрудника.

Содержание и виды оценки персонала. Оценка работы профессионального и управленческого персонала. Оценка профессионального поведения и личных качеств. Особенности оценки при наборе персонала и продвижении по службе

Прежде всего, необходимо найти ответ на вопрос «Что мы будем оценивать?»: личные качества сотрудника, его работу или результаты работы. Затем необходимо определить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только от личных качеств сотрудника или только от результатов работы) или формировать систему, и каким именно она должна быть: единым комплексным показателем или набором показателей. Ответы на эти вопросы имеют фундаментальное значение, так как они определяют всю последующую работу по построению системы показателей оценки, отбору источников необходимой информации и так далее.

Если задача состоит в оценке личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества должны быть выбраны из большого списка, которые считаются существенными для работника, занимающего определенную должность, или которые характерны для определенной категории работников, могут ли выбранные качества объективно количественно оцениваться всеми работниками по одной и той же методике (с точки зрения того, что выбранные качества являются общими для всех), должна ли каждая группа работников иметь свой набор качеств и т. д.

Оценка работы также может проводиться с разных позиций, так как она может фиксировать (отражать) сам процесс работы через его внешние признаки (работа, простаивание, перерыв и т.д.), оценку затрат на рабочую силу и оценку его сложности. Каждый из подходов имеет свой смысл, ставит свои собственные цели и позволяет получить рекомендации по повышению эффективности. Выбор того или иного подхода зависит, прежде всего, от целей оценки. При фокусировании оценки на результатах работы необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты оцениваются и являются ли они результатом личных усилий конкретного сотрудника (прямая оценка). Если результаты являются результатом коллективных усилий, можно использовать косвенную оценку работы отдельного сотрудника.

Рассмотрим некоторые основные вопросы, которые возникают на любом этапе оценки персонала. Таким образом, содержание оценки зависит от целей оценки и способности получить необходимый материал для самой оценки. В некоторых случаях оценка ограничивается только личными качествами — но это неполная оценка. В других случаях больше внимания уделяется оценке результатов работы. Например, при отборе персонала чаще всего оцениваются личные качества сотрудника. По своей сути, это оценка потенциальных возможностей сотрудника, прогнозирование его дальнейшей работы в коллективе компании. В этом случае определенный интерес представляют данные о деловых качествах человека в его предыдущей работе (характеристики, опрос бывших коллег) или о результатах его работы в испытательный период. Оценка, данная после длительного периода работы, по сути, будет представлять собой оценку не только потенциальных способностей работника, но и их использования (например, по степени использования квалификации работника). Такая оценка позволит выявить недоиспользование сотрудника по вине компании (плохо сформулированные рабочие задания, низкая исполнительская дисциплина) и по вине самого сотрудника (стиль работы, неспособность отделить основное от второстепенного на работе, низкая мотивация к работе, трудовая дисциплина и т.д.).

Оценка специалистов проводится в различных направлениях: Оценка результатов основной деятельности; оценка деятельности, сопровождающей основную деятельность; оценка поведения сотрудника в коллективе. Они относятся к оценке результатов деятельности работника (основной и второстепенной), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.

Оценка работы специалистов осуществляется на основе системы показателей. В зависимости от содержания и характера работы специалистов, а особенно от того, насколько четко можно количественно охарактеризовать результаты работы, существуют ли временные нормы выполнения той или иной работы, есть ли стандартизированное задание, даваемое работникам по объему выполняемой работы за данный период, используются различные показатели: Сложность работы, ее производительность, качество. В одних случаях для оценки используется весь набор показателей, в других — только часть этого органа. Сложность работы специалистов может быть охарактеризована балльными факторами, определяющими сложность работы данной категории сотрудников (ответственность, независимость, разнообразие работы и т.д.). На практике косвенный метод оценки часто используется, когда описание рабочего места используется в качестве стандарта сравнения. Сложность работы квалифицированного работника определяется путем сравнения фактически выполненной им работы с работой, указанной в инструкции. Однако сотрудник может также выполнять работу, которая не входит в его непосредственные обязанности, и ее сложность может быть как выше, так и ниже.

Еще одним косвенным подходом к оценке сложности труда является расчет соотношения между средней заработной платой работников подразделения, выполняющего аналогичную работу, и заработной платой конкретного специалиста. (Следует сравнивать фиксированную часть заработной платы работников, поскольку переменная часть зависит не только от факторов, связанных со сложностью работы или навыков). Производительность специалистов характеризуется объемом работы за единицу времени. Разумеется, расчет показателя возможен в тех случаях, когда непосредственные результаты работы специалистов могут быть оценены в денежном выражении или когда существуют нормативы времени, затрачиваемого на выполнение той или иной единицы работы.

Если результаты работы специалистов характеризуются параметрами обслуживаемого объекта или их количеством (имеется в виду, прежде всего, их количественные свойства), то для анализа можно использовать показатель интенсивности работы, который представляет собой отношение фактического объема обслуживаемых объектов к норме обслуживания.

Оценка качества работы специалистов также предполагает наличие четких, количественных требований к их результатам. Коэффициент качества работы специалистов определяется в соответствии с методиками, применяемыми на предприятиях в рамках интегрированной системы управления эффективностью и качеством работы. Учебная деятельность сотрудников может выражаться общим количеством лет обучения на рабочем месте и без отрыва от производства, фактом прохождения стажировки, замены сотрудника на более высокую должность и т.д. Показатели творческой активности и обучения работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя по всему предприятию для определенной категории работы. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ±30% от среднего значения, то деятельность специалиста считается средней, с большим превышением (более 30%) — успешной, в противном случае — неудовлетворительной.

Методы оценки персонала. Конкретный метод отбора. Описательный метод. Управление по целям. Метод критических ситуаций. Метод классификации. Психологические методы оценки персонала. Предопределенный метод распределения и другие методы

Все методы оценки персонала можно разделить на 3 группы в соответствии с их ориентацией: качественной, количественной и комбинированной. Качественные методы включают описательные методы, которые определяют качества сотрудников, не выражая их количественно.

Количественные методы включают те, которые могут быть использованы для определения уровня деловых качеств сотрудников с достаточной степенью объективности.

Описательный метод оценки состоит в том, что оценщик идентифицирует и описывает положительные и отрицательные черты поведения оцениваемого лица. Этот метод не обеспечивает четкой регистрации результатов и поэтому часто используется в качестве дополнения к другим методам.

Матрица является одним из самых простых и распространенных методов описания. По сути, речь идет о сравнении фактических качеств сотрудников с качествами, требуемыми для данной должности.

Метод бенчмарка аналогичен предыдущему, но сравнивает текущие данные не с навыками и поведением, специфичными для конкретной работы, а с характеристиками наиболее успешных сотрудников в конкретной области.

Метод классификации основан на ранжировании сотрудников, прошедших сертификацию от лучших до худших по определенному критерию, и присвоении им определенного рангового номера.

Система случайной производительности также является распространенным методом. Она предусматривает относительно бесплатную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Менеджер или группа менеджеров (экспертов) описывают выдающиеся успехи и неудачи подчиненных за определенный период их работы.

Метод оценки результативности аналогичен предыдущему. Руководители также могут быть экспертами, но они будут оценивать не основные моменты работы сотрудника, а его общую работу за определенный период времени.

Метод группового обсуждения также показателен. В отечественной практике это, пожалуй, наиболее распространенное явление. Это разговор группы менеджеров или экспертов с сотрудниками об их работе. Определение коэффициента интеллекта работника (количественные показатели качественного уровня решения поставленных производственных задач).

Метод суммативных оценок заключается в определении частоты встречаемости («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») тех или иных характеристик среди сотрудников и присвоении определенных баллов за ту или иную степень частоты.

Данная система группировки сотрудников предполагает выбор ограниченного числа оценочных факторов, классификацию сотрудников по этим факторам на четыре группы («плохой сотрудник», «удовлетворительный сотрудник», «хороший сотрудник», «отличный сотрудник») и последующую замену плохих сотрудников на отличных.

Квалификационная система по порядку или методу ранжирования: группа менеджеров ранжирует оцениваемых сотрудников по определенным критериям оценки — от лучших до худших. Окончательный результат — сумма номеров заказов, полученных сотрудником за выполнение поставленных задач.

Определенная процедура скоринга состоит в назначении заранее определенных баллов за каждое выступление сотрудника, а затем определении его общего уровня бизнеса с точки зрения набранных баллов.

Метод бесплатной оценки состоит в том, что руководитель или эксперт присваивает каждому качеству сотрудника определенное количество баллов. Общая оценка прибавляется как сумма очков или как среднее значение.

Система графических профилей состоит из представления каждого из деловых качеств сотрудника (в пунктах) в виде точек на графике.

Для применения метода оценки ситуаций принятия решений оценщики составляют список с описанием «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в типичных ситуациях — «ситуации принятия решений». Эти описания присваиваются рубрикам в соответствии с характером работы. Затем оценщик создает журнал по каждому оцениваемому сотруднику, записывая примеры поведения под каждым заголовком. Позднее этот журнал используется для оценки операционной деятельности сотрудника.

Оценка персонала Руководством по целям основана на установлении целей для менеджеров, которые должны быть достигнуты в определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод используется для оценки работы специалистов и руководителей различного ранга. Управление по целям как метод оценки сотрудников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как текучесть кадров, прибыль в рублях, количество жалоб и др.

Основные элементы управления по целям:

Цель;
Планирование работы;
постоянный мониторинг;
Оценить и обобщить полученные результаты.

Психологические методы оценки являются одним из видов нетрадиционных методов оценки. Профессиональные психологи используют специальные тесты, интервью и упражнения для оценки наличия и степени определённых черт в сотруднике. В отличие от традиционной служебной аттестации, они оценивают потенциал сотрудника, а не его результаты. Психологические методы очень точны и детализированы, но высокая стоимость, связанная с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивает сферу их применения. В современных организациях эти методы чаще всего используются для выявления сотрудников с лидерским потенциалом — будущих лидеров. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с использованием психологических методов, называемые «Центры оценки потенциала».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: