Коллектив: создание и развитие - Коллектив и его виды

Оглавление:

Менеджер должен быть заинтересован не только в отдельном человеке. Решающее влияние на успех работы оказывает трудовой коллектив, его сплоченность, эффективность и преданность делу. Чтобы эффективно управлять командой сотрудников, необходимо знать, что такое команда, как она формируется и развивается, что такое коллективы, а также все, что касается совместной деятельности людей.

Трудовой коллектив — это группа работающих людей, объединенных общим делом, интересами и целями. Необходимость связать свою работу с работой других людей возникла объективно, независимо от собственной воли. Сами условия существования человека заставляли его работать вместе там, где один человек физически не мог выполнить необходимую работу (совместная охота, рыбалка, вырубка лесов под пашню, сбор урожая, строительство жилищ, культовых сооружений, дорог и т.д.). Люди были вынуждены объединять свои усилия даже в военных делах.

Совместная, коллективная работа — это не просто сумма индивидуальных усилий нескольких человек. Она стала более продуктивной, успешной и эффективной, позволила каждому члену команды применить все свои знания и навыки, чтобы получить лучший опыт работы. Широкое общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, формирования стабильных трудовых коллективов на фабриках и фермах. Отдельные бушмены отказались от общественного производства в далеком прошлом. Основой всего производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Но это не означает, что индивидуальная работа исчезла. Сохранился ряд профессий и видов деятельности, в которых индивидуальная работа не только возможна, но и полезна. Люди свободных профессий работают индивидуально, но они также могут объединяться в какие-то творческие ассоциации, федерации и т.д.

Тенденции западного менеджмента, которые сегодня вошли в экономическую жизнь нашей страны, позволяют рассматривать управление коллективом как в рамках единой формы собственности, так и выходить за эти рамки. Корпорации и организации, их структуры и системы управления будут более подробно рассмотрены в последующих главах учебника. Здесь мы сосредоточимся на управлении первичным коллективом, где в процессе работы люди трудятся вместе, постоянно видят друг друга, общаются, ведут деловые переговоры, обсуждают результаты своего труда, а также на руководителях.

Коллективная работа может дать гораздо больше, чем разрозненная работа того же количества людей. Это объясняется огромным потенциалом рабочей силы.

Коллективная работа стала возможной:

Передавать свои знания и навыки другим членам команды, получать за это признание и благодарность, а также приобретать новые знания и навыки по мере необходимости;
Речь идет о постановке гораздо более высоких целей и выполнении очень важных и масштабных задач, чем работа в одиночку;
Проявлять симпатию и сочувствие к своим коллегам и получать от них поддержку не только в рабочем процессе, но и в бытовых и других жизненно важных вопросах;
y проявить навыки, креативность и инициативу каждого сотрудника, выдвигать новые идеи и рациональные предложения;
Укреплять чувство ответственности не только за свою работу, но и за работу своих коллег, совместно принимать и выполнять решения, действовать по принципу «один за всех, все за одного»;
делать выговоры и осуждать действия и поведение коллег, которые не соответствуют принятым в коллективе стандартам морали и этики, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Коллектив и его виды

Однако этот потенциал может проявиться только тогда, когда команда полностью сформирована и приобрела все присущие ей характеристики и качества, и когда менеджер эффективно руководит действиями как отдельных членов, так и команды в целом.

Потенциал рабочей силы также зависит от ее типа. Типовая классификация трудового коллектива определяется рядом характеристик. По статусу бывают формальные и неформальные коллективы, по механизму формирования — созданные по приказу руководства и сформированные стихийно, по характеру внутренних отношений — формальные и неформальные.

Формальные команды юридически оформлены и действуют в рамках правовых норм и правил, установленных на конкретном предприятии. Производственные связи и отношения устанавливаются на основе трудовых задач работников в иерархии подчинения. Действия членов таких команд определяются правилами и принципами рациональной бюрократии.

Неформальные команды нигде юридически не оформлены и образуются в результате действий сотрудников, которые стремятся установить межличностные контакты и отношения не из-за занимаемой должности, а из-за личных симпатий, общих ценностей и целей в жизни. Их внутренние отношения неформальны, но иерархия подчинения и здесь может рассматриваться как функция поведения лидера и близости к нему отдельных членов такой команды.

Трудовые коллективы могут быть как временными, так и постоянными, в зависимости от продолжительности их деятельности. Они также различаются по размеру: малые — от трех-пяти до семи участников, средние — от одного-двух-трех десятков человек, и крупные — от нескольких десятков до многих сотен сотрудников. Степень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различна, а средние и крупные коллективы могут также включать в себя ряд малых коллективов и дополнительно делиться на группы и подгруппы. Поэтому любой человек может быть формальным членом двух или более формально созданных коллективов, но может быть членом только одного неформального коллектива, иначе он или она сразу же окажется «вне игры», потому что играть и в «Твоих», и в «Наших» в неформальном коллективе не принято.

Чтобы определить тип команды, важно выявить профессиональную характеристику, профессию и специальность сотрудников. Например, преподавательский состав университетской кафедры, строительная бригада строительного треста, тракторная бригада совхоза или колхоза, воинская команда зенитно-ракетного полка и так далее.

Во всех коллективах существует внутрипроизводственное разделение труда, степень которого определяется функциями конкретной команды или группы сотрудников. Она может быть количественной, когда работники распределены по однородным участкам работы (например, на государственном предприятии есть несколько полевых или тракторных бригад, вахтовых бригад и т.д.), или по специальности (когда выбывшего работника соответствующей специальности и квалификации заменить достаточно сложно, а иногда и невозможно в силу специфики данной работы).

Рабочие коллективы современных предприятий, например, по производству космической и авиационной техники, радиоэлектронных приборов и оборудования, средств связи, бытовой техники, предприятий военно-промышленного комплекса и других, состоят из десятков и даже сотен специалистов, обслуживающего и вспомогательного персонала. Управление трудовыми коллективами, где научный, технический и технологический уровень работников высок, может осуществлять менеджер, имеющий достаточный опыт и подготовку по данной специальности, и чьи управленческие решения и действия соответствуют современному этапу развития научно-технического прогресса.

Повышение профессионального уровня работников значительно облегчает организацию и координацию работы команды. Руководитель, исходя из компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих задач или сформировать рабочие группы из соответствующих специалистов для решения сложных профессиональных проблем или расширить круг вопросов, которые могут быть решены на основе самоменеджмента. Конечно, это не сокращает рабочее время руководителя, но освобождает его от рутинной, второстепенной работы и позволяет уделять больше внимания самой рабочей команде и каждому сотруднику.

Трудовой коллектив может полностью реализовать свой потенциал, если руководитель планирует свою работу, начиная от текучести кадров и заканчивая самыми мелкими организационными и мотивационными вопросами. В зависимости от характера команды и ее состава, менеджер должен установить надежную и ненавязчивую систему контроля работы и раскрыть отношение к ней всех членов команды.

Формирование и развитие трудового коллектива

В современных условиях менеджеры чаще всего включаются в работу по управлению компанией, когда трудовой коллектив уже сформирован. Она может быть сформирована несколько или много лет назад и быть «старой» или недавно сформированной и быть «молодой». Команда может состоять из людей разного пола и возраста, может быть исключительно мужской, женской или смешанной. В некоторых случаях, как правило, после приобретения практического опыта, менеджеру самому приходится формировать трудовые коллективы. Это связано со спецификой производства и задачами, возникающими в процессе управления им. Руководитель формирует рабочие группы, временные и постоянные комиссии, комитеты, кадры, связных и т.д.

С момента своего создания каждый трудовой коллектив проходит через ряд жизненных фаз, начинает жить своей жизнью, совершенствоваться, изменяться, «взрослеть», набирать силу и полностью раскрывать свой потенциал, то есть созревать.

В процессе развития команды лидер должен учитывать следующее:

Поставьте четкую цель для себя и всех сотрудников, где каждый имеет достойное место для ее достижения;
Определите необходимых специалистов и получите их согласие стать частью команды, а также выслушайте их мнение о том, как достичь краткосрочных и долгосрочных целей:
y подготавливать и проводить регулярные брифинги, встречи и обсуждения с соответствующим персоналом; и
Сотрудники компании должны знать свои права и обязанности и поощряться отчитываться о своей работе перед соответствующими заинтересованными сторонами, а также подводить итоги своей работы на собраниях коллектива и заслушивать индивидуальные отчеты о проделанной работе;
Не натравливать членов команды друг на друга, справедливо и своевременно продвигать сотрудников, добивающихся наилучших результатов в своей работе;
не заниматься махинациями и действиями «за кулисами», не обманывать надежды народа, не делать открыто то, что уже объявлено, не давать обещаний, которые, как вы знаете, не могут быть выполнены.

Все это должно создать необходимый фон для дальнейшего позитивного развития команды. Менеджер, занимающийся формированием команды, должен знать, что существуют проверенные методы отбора сотрудников в будущую рабочую силу.

Социографический метод. Она может быть успешной только в том случае, если сотрудники давно знают друг друга. Всем сотрудникам предлагается выбрать двух человек из команды, с которыми они готовы работать. На основе полученной информации создается социограмма или схема предпочтений в данном коллективе. С помощью этой схемы менеджер определяет круг людей, которые готовы работать вместе на основе доверия и взаимной симпатии. Метод такого опроса сотрудников помогает руководителю определить не только симпатии, но и антипатии, предвидеть развитие конфликтных ситуаций при формировании коллектива. Здесь есть возможность «найти» будущего лидера.

Матрица взаимоотношений. Чтобы создать эту социограмму, каждого сотрудника просят оценить своих коллег: -1; 0; + 1. Это означает: отрицательный, нейтральный, положительный. Результаты опроса сводятся в таблицу, в которой приводится общий балл каждого сотрудника. Менеджер, во избежание неприятностей в коллективе, должен держать сводную таблицу закрытой и не делать ее публичной, а использовать только для своей работы.

В научных кругах и учебных заведениях при формировании команд проводится тайное голосование по предложенным кандидатурам. То же самое происходит при присуждении ученых степеней и званий, выдвижении кандидатов на премии и награды, на высокие должности.

Когда трудовой коллектив достигнет определенного уровня зрелости, сплоченности и организованности, тогда возможен другой подход к формированию на его основе нового коллектива. В этом случае сотрудники открыто выступают перед всеми присутствующими и предлагают или отвергают ту или иную кандидатуру. Как правило, сформированные таким образом группы сразу же приступают к реализации принятых решений и поставленных целей.

Сформированный трудовой коллектив, как и любой живой организм, проходит в своем развитии несколько этапов: первый соответствует младенчеству, юности; второй — периоду эффективной работы и зрелости; третий — ослаблению потенциала, старению и, наконец, либо ликвидации, либо обновлению. (Американские исследователи выделяют пять или более стадий зрелости команды: вписывание, рукопашный бой, эксперимент, эффективность, зрелость и так далее).

Уровня формирования

Первый этап, который можно назвать периодом формирования команды, изначально характеризуется внешне спокойным, продуманным деловым настроем и в то же время скрытой напряженностью, когда сотрудники сомневаются друг в друге и пытаются скрыть свои чувства и подавить эмоции. Но со временем все это выветривается, и постепенно у каждого сотрудника складывается представление об остальных, то есть «кто есть кто». В середине и в конце периода формируются личные симпатии и антипатии, становятся видны сильные и слабые стороны сотрудников, появляются лидерские личности, неформальные группы и группировки в коллективе. На этой почве могут возникать конфликты неконструктивного характера. В случае слабого и некомпетентного руководства на этом этапе возможен раскол и даже крах всей компании, особенно в случае поломок и сбоев.

При благоприятном стечении обстоятельств люди начинают понимать, что им необходимо работать вместе. Начинается поиск гармонии, способов улучшения отношений и более осознанного отношения к работе. Постепенно потенциал команды возрастает, успешная работа увлекает и вдохновляет ее членов, появляется желание работать лучше, искать пути повышения производительности. Развитие команды вступает в следующий период.

Вторая фаза в жизни рабочей силы называется периодом созревания. Как правило, она держится очень долго. Иногда люди работают в таких командах несколько лет, а иногда и всю свою трудовую жизнь. В таких трудовых коллективах формируются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и их психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда и развиваются все преимущества коллективного труда.

Но не стоит думать, что для руководителя сейчас наступает время самоуспокоенности и самодовольства. Рано или поздно даже такая команда может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Искусство менеджера как раз и заключается в том, чтобы предвидеть необходимость обновления, перестройки стиля и методов управления, перехода к внедрению инноваций и достижений в области техники и технологии. На этом этапе развития менеджер может стать лидером команды и повести за собой людей, которые долгое время верили в него, к процветанию своей компании.

Руководство разработало несколько советов для менеджеров, которые хотят успешно и эффективно руководить зрелой командой и способствовать ее совершенствованию. Выполняя обязанности руководителя, менеджер должен:

относиться ко всем членам команды с уважением и честностью, внимательно рассматривать их предложения и адекватно и вежливо реагировать, когда они отклоняются;
Доверяйте сотрудникам выполнять работу в соответствии с их сильными сторонами и способностями, делегируйте полномочия и разделяйте ответственность с подчиненными в случае неудач;
Обладать силой и мужеством, чтобы сплотить коллектив и очистить его от необоснованных обвинений и претензий, заступиться за своих коллег и защитить их, если они действовали законно и в интересах дела;
Забота о членах команды, когда они в ней нуждаются, поддержка их в трудных обстоятельствах, повлияет на повышение производительности и укрепление отношений в коллективе;
Старайтесь сделать работу интересной, предоставляйте возможности для творчества и инициативы, чтобы члены команды видели результаты своего труда;
Знайте и учитывайте психологические особенности, черты характера и темперамент каждого сотрудника, хвалите за достижения раньше всех, выговор за неудачи делайте как можно более раздельно, будьте справедливы;
подавать личный пример в отношении к компании и ее сотрудникам,
уделять максимум внимания вновь принятым сотрудникам, способствовать быстрому вхождению новичков в коллектив.

Третий этап жизни коллектива может быть как довольно продолжительным, так и очень кратковременным. Это почти всегда время страха, тревоги, а иногда и личной трагедии, крушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, его трансформации или уничтожения.

Такая ситуация в коллективе возникает при стечении ряда обстоятельств.

Внешние обстоятельства, которые не могут изменить ни сама команда, ни ее руководитель. К ним относятся: экономический или финансовый кризис, стихийное бедствие, банкротство самой компании, резкое снижение спроса на продукцию, переход на производство новой продукции, изменение организационной структуры компании и ее сотрудников в условиях трансформации и т.д.

Полностью избежать развала команды в таких случаях невозможно, но многое зависит от действий менеджера. Именно энергичная деятельность всех, особенно руководителя, помогает пережить трудные времена, возродить коллектив и создать на его основе новый.

Внутренние причины, возникающие в самом коллективе. В первую очередь, это недовольство работой компании или ее руководством, образование групп и кланов, заговоры, деструктивная деятельность некоторых сотрудников, которая приводит к разрушению подразделения.

Снижение авторитета и влияния лидера, в результате его ошибок и просчетов, неспособность разрешать конфликтные ситуации, приводит к ослаблению потенциала коллектива и его разобщенности.

Потеря общего уровня квалификации сотрудников или неспособность его повысить, приток новых сотрудников, не отвечающих требованиям профессиональных или личностных качеств, также не способствуют укреплению коллектива, а ведут к его распаду.

Перекос в преследовании целей от приоритета общих целей к приоритету индивидуальных целей, жадность, скупость и т.д.

Эти и другие внутренние причины «устаревания» и разрушения команды могут быть устранены различными способами и радикальными мерами, начиная от увольнения деструктивных сотрудников и заканчивая заменой самого лидера.

Типы коллективов

Рассмотрите каждый тип команды с точки зрения практики управления.

Команды могут быть однородными (похожими) или разнородными (несхожими). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и т.д.

Гетерогенные команды более эффективны при решении сложных проблем; они также эффективны при интенсивной творческой работе (мозговой штурм). В то же время однородные команды лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами команды, чем больше они взаимодействуют, тем быстрее развивается чувство общности. Однако существует острая внутренняя конкуренция, поэтому однородные команды более склонны к конфликтам, особенно полностью женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разных полов было примерно равным). Но в целом, эффективная команда все же должна состоять из разных личностей.

У каждой команды есть определенная структура. Это может быть:

функциональные (основанные на разделении труда и определении соответствующих производственных задач);
политические (в зависимости от принадлежности к определенным группам);
социально-демографические (по полу, возрасту, образованию, квалификации и т.д.);
социально-психологические (по симпатиям и антипатиям);
Поведенческие, основанные на активности и т.д…;
мотивационные (в зависимости от движущих сил поведения).

По статусу коллективы можно разделить на формальные и неформальные. Первые, например, сотрудники организации или подразделения, юридически оформлены и действуют в рамках правового поля. Последние основаны на незаметном или даже необъявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

Исходя из характера внутренних взаимоотношений, различают формальные и неформальные команды. Формальные связи прописываются заранее, в неформальных коллективах отношения развиваются спонтанно, сами собой. Границы формальных и неформальных коллективов часто не совпадают, потому что некоторые сотрудники не входят в них, или они исповедуют нейтралитет по собственной инициативе. Сила неформальной команды в том, что она не может быть юридически или организационно захвачена и связана нормами и правилами. Знание ее состава помогает менеджерам, особенно новым, увидеть истинное положение дел в команде.

По продолжительности существования команды делятся на временные, предназначенные для решения разовых задач, и постоянные.

Важным признаком, по которому можно классифицировать коллективы, является степень свободы, предоставляемая их участникам. Она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вступления в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне — от безусловной обязанности призывников служить в армии до полной добровольности вступления в клуб собаководов.

Можно также говорить о свободе активного участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется постоянно, в другом может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям быть членами нескольких коллективов одновременно и проявлять активность там, где это наиболее необходимо.

По своим функциям коллективы бывают направленные на достижение определенной цели, как формальные, так и неформальные; реализация общих интересов и общение. Функциональная классификация, в свою очередь, может быть дополнена и детализирована классификацией по видам деятельности.

Реализация тех или иных функций предполагает определенную степень внутреннего разделения труда, которое на самом деле может быть очень разнообразным. В некоторых коллективах она существует только как количественная, что создает возможность полной взаимозаменяемости сотрудников. В других случаях существует специфика определенных видов работ, которая ограничивает взаимозаменяемость. В-третьих, существует глубокое качественное разделение труда, которое делает взаимозаменяемость сотрудников невозможной в принципе, поэтому нормальное функционирование коллектива может быть затруднено в случае болезни или ухода одного из его членов, и менеджер должен это учитывать.

Размер коллективов делится на малые и большие, исходя не из количества участников, а из возможности или невозможности непосредственного поддержания постоянной связи между членами, даже если потенциальный круг участников невелик. В больших коллективах это практически невозможно, люди мало знают друг о друге, но в маленьких, где число участников не превышает 20 человек, это вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это дает им дополнительную гибкость, общую более высокую производительность и удовлетворенность своей работой.

В большом коллективе у каждого широкий круг задач, связь между индивидуальными и общими задачами более четкая, легче удовлетворить свою потребность в аудитории, получить необходимый совет, но при этом больше дистанция между исполнителем и руководством и коллегами, меньше заинтересованность. Большие группы более экономичны, особенно в простых, повторяющихся операциях, в них легче найти выход из тупика, в них проще решать проблемы преемственности.

Небольшие коллективы, члены которых поддерживают не только прямые, но и эмоционально окрашенные дружеские контакты друг с другом, называются первичными коллективами. Как правило, они включают от двух до пяти человек, которые связаны общими целями и нормами поведения, личными интересами и неформальным контролем. В первичной группе людей нельзя заменить, не уничтожив их.

Наиболее близкие и равноправные отношения между участниками формируются в диадах и триадах — группах, состоящих из двух или трех человек. Диады разрушаются легче всего, но отношения приносят наибольшее удовлетворение их членам. В триаде рано или поздно происходит сближение двух и исключение третьего человека, который может играть роль посредника, оппортуниста или правителя.

Внутри квартетов и квинтетов могут образовываться пары с более тесными отношениями друг с другом; могут существовать «звездные» структуры, где один центральный член диктует свою волю остальным, или «цепочки» с ослабленными контактами.

Увеличение размера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные группы более продуктивны, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизма. В таких группах чаще встречается социальное неравенство и трудности в социализации, и это более справедливо для групп с четным числом участников, чем для групп с нечетным числом участников. Члены таких групп характеризуются низким моральным духом, безразличным отношением к бизнесу, ослабленными связями и нежеланием сотрудничать. Поэтому для управления ими требуются специальные менеджеры.

Легче превратить небольшой коллектив в единое целое, ввести самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по степени коллективного принятия решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые затем уточняются по отдельности, и каждый действует независимо от других. В других случаях, кто и что делает, также определяется самостоятельно, но текущая деятельность не координируется, а члены команды поддерживают друг друга только при необходимости.

На странице курсовые работы по педагогике вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Педагогика».

Здесь темы рефератов по педагогике

Читайте дополнительные лекции: