Классификация проектов и разновидности проектного управления

Оглавление:

Проект работает в специфической среде, включающей внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, регуляторные, культурные и другие факторы.

Проект всегда ориентирован на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется уполномоченным руководством проекта, менеджером проекта и проектной командой, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими определенные специфические действия, процессы проекта. Как правило, представители отраслевых и функциональных подразделений предприятий, отвечающих за выполнение поставленных задач, видов деятельности, функций, включая планирование, управление, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции, могут участвовать в проектной работе на условиях неполного рабочего дня.

Управление проектом — это методология организации, планирования, управления, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта (скажем, проектного цикла), направленная на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, приемов и технологий управления для достижения результатов, определенных в проекте с точки зрения состава и объема работ, стоимости, сроков, качества.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структурирования состоит в том, чтобы разбить проект и систему его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основным структурным подразделением участников проекта является проектная команда — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в одну из них) и управляет инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в организационной форме, структура которой оказывает сильное влияние на сам проект.

Жизненный цикл проекта (временной интервал между созданием проекта и его ликвидацией и завершением) является стартовой концепцией для изучения проблем финансирования проекта и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проекта можно разделить на три основные фазы, которые имеют смысл: Предынвестиции, инвестиции и эксплуатация.

Дальнейшая разбивка в значительной степени зависит от специфики проекта. Таким образом, жизненный цикл можно разделить на четыре фазы, в том числе:

Этап разработки концепции, включающий формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, технико-экономическое обоснование и планирование проекта;
Этап разработки проекта, включающий определение структуры работ и исполнителей, подготовку планов работ и бюджетов проектов, разработку проектной и сметной документации, проведение переговоров и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
Этап реализации проекта, включающий мероприятия по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг и обучение персонала;
этап завершения проекта, который обычно включает в себя приемочные испытания, пробную эксплуатацию и ввод проекта в эксплуатацию.
Эксплуатационный этап, включающий: приемку и ввод в эксплуатацию, замену оборудования, расширение, модернизацию, внедрение инноваций.

Функции управления проектами включают в себя: Планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование и обслуживание проектов, организация внедрения, мониторинг, оценка, отчетность, тестирование, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами включают в себя: Управление содержанием и масштабами, рациональное использование рабочего времени, управление продолжительностью, управление затратами, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление людскими ресурсами, управление рисками, управление инвентаризацией ресурсов, управление интеграцией, управление информацией и коммуникациями.

Классификация типов проектов

В связи с тем, что методы управления проектами во многом зависят от масштаба (объема), сроков реализации, качества, ограниченных ресурсов, места и условий реализации, мы рассматриваем основные виды так называемых специальных проектов, где один из этих факторов играет доминирующую роль и требует особого внимания, а влияние других факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже мы рассматриваем «классические» виды «обычных» проектов, классифицированных в соответствии с масштабами, сроками реализации, качеством реализации, ограниченными ресурсами, конструктивной реализацией и участниками.

Небольшие проекты небольшие, простые и ограниченные по масштабу. Итак, в американской практике:

Инвестиции в основной капитал: до 10-15 млн. долл;
Стоимость труда: до 40-50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных небольших проектов: Опытные установки, небольшие (часто блочные) промышленные предприятия, модернизация существующих производств.

Малые проекты позволяют упростить планирование и реализацию, формирование проектной команды (интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы могут быть легко перераспределены в кратчайшие сроки). В то же время, сложность исправления допущенных ошибок из-за нехватки времени требует очень тщательного определения объема проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчетности, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие большое количество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем для их реализации. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, : Развитие свободных экономических зон, республик, малых народов Севера и т.д.), межотраслевое (затрагивает интересы нескольких отраслей экономики), отраслевое и смешанное. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях власти: государственном (межправительственном), республиканском, региональном, муниципальном и так далее.

Мегапроекты характеризуются рядом особенностей:

высокая стоимость (порядка 1 млрд. долл. и более);
капиталоемкость — потребности в финансировании таких проектов обычно требуют нетрадиционных форм финансирования (акционерный капитал, смешанное финансирование), обычно через консорциум компаний;
Интенсивность труда — 2 млн. рабочих часов на проектирование, 15-20 млн. рабочих часов на строительство;
Срок реализации: 5-7 лет и более;
Необходимость участия других стран;
удаленность оперативных районов и, следовательно, дополнительные расходы на инфраструктуру;
Влияние на социально-экономическую обстановку в регионе и стране в целом.

Наиболее типичными примерами отраслевых мегапроектов являются проекты, реализуемые в топливно-энергетическом комплексе — и особенно в нефтегазовой отрасли. Например, системы магистральных трубопроводов, соединяющих нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западные границы и крупные промышленные районы, строились поэтапно («нитки») в течение 2-3 лет каждый. В то время средняя продолжительность такого проекта составляла 5-7 лет, а стоимость — более 10-15 миллиардов.

Сложные проекты подразумевают под собой технические, организационные или ресурсные задачи, требующие нетривиальных подходов и более высоких затрат на их решение. Конечно, на практике существуют и «странные» варианты сложных проектов, где преобладает один из вышеперечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, большое количество участников проектов, сложные схемы финансирования и т.д. — Все это — суть сложности проекта.

Краткосрочные проекты, как правило, выполняются на предприятиях по производству новинок различных типов, опытных заводах, реконструкционных работах. В таких объектах заказчик обычно идет на увеличение конечной (фактической) стоимости проекта по сравнению с первоначальной, так как он больше всего заинтересован в максимально быстром завершении проекта.

При бездефектных конструкциях доминирующим фактором является повышение качества.

Как правило, стоимость безупречных проектов очень высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например — атомные электростанции.

Международные проекты, как правило, очень сложные и дорогостоящие. Они также характеризуются своей важной ролью в экономике и политике стран, для которых они предназначены.

Такие проекты, как правило, основываются на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередки случаи, когда такие проекты являются совместными предприятиями, в которых два или более участника объединяются для достижения определенных бизнес-задач под общим контролем. В процессе работы каждый партнер вносит свой вклад и тем или иным образом участвует в прибыли.

Цель и стратегия проекта

Проводится разграничение между общей целью (также называемой миссией) проекта и целями, подцелями/целями/целями, действиями и результатами первого (и, в соответствующих случаях, последующих) уровня.

Миссия является общей целью проекта, явной причиной его существования. Он указывает на статус проекта, служит отправной точкой для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Также сказано, что миссия является основной целью проекта с точки зрения его будущих основных услуг или продуктов, его основных рынков и преобладающих технологий.

Стратегия проекта является центральным звеном в разработке направлений деятельности для достижения результатов проекта, определенных в постановке задач и системе целей. Создание стратегии проекта можно разделить на три последовательных процесса:

Стратегический анализ
Разработка и выбор стратегии
Осуществление стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Либо угрозы, либо возможности для проекта следует ожидать от внешней среды (так называемый SWOT-анализ).

Экологические факторы включают в себя:

Технологический (уровень существующих, наличие новых технологий)
Наличие ресурсов (наличие, доступ).
Экономический (инфляция, процентные ставки, обменный курс, налоги)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законодательство)
социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
Политический (внешний, внутренний, экономический)
Окружающая среда (уровень загрязнения, деятельность)
Конкуренты (количество, размер, прочность)

Внутренняя среда включает в себя:

целевые рынки (ниша, в которой работает компания, круг ее клиентов)
Маркетинговые исследования (наличие специалистов, маркетинговый бюджет)
Продажи (объем продаж, скидки)
Каналы распределения (как, кем продается)
Производство (оборудование, технологии, космос)
Персонал (квалификация, мотивация, корпоративная культура)
Поставка (поставщики, условия и системы поставок)
НИОКР Исследования и разработки (уровень, бюджет)
Финансы (структура капитала, оборот, ликвидность, финансовое положение)
Продуктовая линейка (степень диверсификации)
На основе миссии, целей организации разрабатывается стратегия, основанная на результатах SWOT-анализа.

Разработка и отбор стратегии осуществляется на трех различных организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, удержания или сокращения).
Бизнес-стратегия (стратегия конкуренции за определенный продукт на определенном рынке). Стратегия проекта разрабатывается как часть бизнес-стратегии, то есть отвечает на вопрос, как продукты проекта будут конкурировать на рынке. Конечно, выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке бизнес-стратегии используются три основных подхода:

стратегия лидерства по затратам
стратегия дифференциации (уникальность в каждом направлении)
стратегия концентрации на конкретных направлениях (группа потребителей, продуктовый ряд и география дистрибуции)
Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Поэтому при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на наиболее важные аспекты:

географическое положение, в котором будет осуществляться проект;
Выбор корпоративной стратегии;
Выбор рыночной позиции (доли рынка) и расчет времени, необходимого для достижения этой цели;
Установить базовые отношения продукт-рынок для разработки маркетинговой концепции;
Функциональное назначение и область применения выпускаемой продукции;
выбор оптимальной группы клиентов;
ключевые атрибуты продукта, которые способствуют успеху, принимая во внимание реальных или потенциальных конкурентов;
Исключительно использовать собственные ресурсы для обеспечения более сильных рыночных позиций или объединения усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии предполагает, прежде всего, необходимость определенных изменений в организационной структуре и культуре. Поэтому, помимо организационной структуры управления, часто возникает необходимость в создании специальных координационных механизмов: Проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высоким риском) группы.

Ключевым элементом стратегии является так называемый фактор организационной культуры, который включает в себя:

Видение (философия) организации
Доминирующие значения
Стандарты и правила поведения
Ожидания предстоящих изменений
Процедуры и поведенческие ритуалы.

Результат проекта означает продукты, результаты, полезный эффект проекта. Результатом может быть, в зависимости от типа/цели проекта: научная разработка, новый технологический процесс, программное обеспечение, строительный объект, реализованная программа обучения, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Успех проекта (результат) оценивается по тому, как он (результат) соответствует запланированному уровню с точки зрения затрат/доходности, инноваций, качества, времени, социальных, экологических и других характеристик.

Контролируемыми параметрами проекта являются:

объем и виды работ по проекту;
Стоимость, стоимость, стоимость проекта;
Временные параметры, такие как даты, сроки и резервы мероприятий, этапы, фазы проекта; и взаимосвязи между мероприятиями;
Ресурсы, необходимые для реализации проекта, включая: людские или трудовые ресурсы, финансовые ресурсы, материально-технические ресурсы, разделенные на строительные материалы, машины, оборудование, компоненты и детали, а также ограниченность ресурсов;
Качество проектных решений, используемые ресурсы, компоненты проекта и т.д.

Проект и процесс его реализации представляют собой сложную систему, в которой сам проект выступает в качестве управляющей подсистемы, а управляющая подсистема — в качестве управляющей подсистемы.

Проектная среда

Проект имеет ряд особенностей, которые целесообразно иметь в виду, так как помогает методично организовать работу по его реализации:

Проект зарождается, существует и развивается в определенной среде, называемой внешней;
Состав проекта не остается неизменным в ходе его реализации и разработки: в нем могут появиться новые элементы (объекты), а некоторые элементы могут быть удалены из состава;
Проект, как и любая система, может быть разделен на элементы, и между назначенными элементами должны быть определены и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на «проект» и «внешнюю среду» является, в некотором смысле, условным. Причины этого следующие:

проект не является жесткой, устойчивой сущностью: ряд его элементов в ходе реализации проекта может изменять свое местоположение, переходя из внешнего окружения в проект и обратно.
ряд элементов проекта может быть использован как внутри, так и вне проекта. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие над реализацией конкретного проекта и над решением некоторых других задач (особенно над реализацией другого проекта).

В практике бизнес-планирования, как правило, есть три аспекта проектной среды, которые необходимо изучить:

политическое, а именно отношение властей к проекту,
территориальные, включая изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,
экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Временной интервал между началом и завершением проекта называется проектным циклом (также называемым жизненным циклом проекта).

Жизненный цикл проекта является отправной точкой для изучения вопросов финансирования проекта и принятия соответствующих решений.

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, который он требует, в своем развитии проходит через определенные состояния: от состояния «проекта еще нет» до состояния «проекта уже нет».

Для бизнесменов начало проекта ассоциируется с началом его реализации и началом вложения денег в его реализацию.

Возможно, конец существования проекта:

Ввод в эксплуатацию установок, запуск в эксплуатацию и использование результатов проекта;
Перевод сотрудников проекта на другое рабочее место;
Достижение проектом определенных результатов;
прекращение финансирования проекта;
начало работ по внесению в проект крупных изменений, которые не были предусмотрены в первоначальном проекте (переоборудование);
Вывод из эксплуатации проектных объектов.

Как правило, и факт начала работ по проекту, и факт его завершения оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называются фазами (стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на этапы нет. Проектная группа должна руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями проекта.

Каждая выделенная фаза (этап), в свою очередь, может быть разделена на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и так далее.

Для очень крупных проектов, таких как строительство метро, разработка нефтегазового месторождения и т.д., количество этапов и стадий их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и с необходимостью более тщательной координации действий организаций — участников проекта.

Вся деятельность по проекту взаимосвязана с точки зрения времени и пространства. Однако четкое разделение фаз и этапов проекта на логическую и временную последовательность вряд ли может быть гарантировано. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Участники проекта

Участники проекта являются главным элементом его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию идеи.

В зависимости от характера проекта в его осуществлении могут участвовать от одного до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. Каждый из них имеет свои функции, степень участия в проекте и степень ответственности за его судьбу.

Все эти организации обычно делятся на очень специфические группы (категории) участников проекта в зависимости от их функций.

Основной заинтересованной стороной — заказчиком — является будущий владелец и пользователь результатов проекта. Клиентом может быть как физическое, так и юридическое лицо. В этом случае заказчиком может быть как одна организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капитал для реализации проекта и использования его результатов.

Клиентами (застройщиками) могут быть как инвесторы, так и другие физические и юридические лица, привлеченные инвесторами для реализации инвестиционных проектов.

Не менее важную роль играет инвестор — сторона, инвестирующая в проект. В некоторых случаях это тот же человек, что и клиент. Если инвестор и клиент не являются одним и тем же лицом, то инвестор заключает договор с клиентом, контролирует исполнение договоров и производит расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторы в Российской Федерации могут быть:

Органы управления государственной и муниципальной собственностью;
Организации и компании, торговые ассоциации, общественные организации и другие юридические лица;
международные организации, иностранные юридические лица;
Физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектная и сметная документация разрабатывается специализированными конструкторскими бюро, которые обычно называют проектировщиками. В этом случае, как правило, одна организация, называемая генеральным проектировщиком, отвечает за выполнение всего комплекса этих работ.

Логистическую поддержку проекта (закупки и поставки) осуществляют организации-поставщики.

Подрядчик (генеральный подрядчик, субподрядчик) — юридическое лицо, ответственное за выполнение работ по договору.

В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами привели к появлению новых лиц, присоединившихся к проектной команде.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, нанятые для консультирования других участников проекта по всем аспектам реализации проекта. Их обычно называют «консультантами».

Следует также упомянуть лицензиара — юридическое или физическое лицо, которому принадлежат лицензии и ноу-хау, использованные в проекте. Лицензиар предоставляет право использовать в проекте необходимые научно-технические услуги.

Руководитель проекта занимает специальную должность в реализации проекта. Это юридическое лицо, которому клиент делегирует полномочия по управлению проектной деятельностью: Планирование, контроль и координация работы участников проекта. Команда проекта — специфическая организационная структура во главе с менеджером проекта, созданная на время реализации проекта для эффективного достижения поставленных целей — работает под руководством менеджера проекта (менеджера проекта).

Завершая обзор функций ключевых заинтересованных сторон проекта, отметим важнейшую роль банка, который является одним из основных инвесторов, предоставляющих проектное финансирование. В обязанности банка входит постоянное предоставление денежных средств на реализацию проекта, а также кредитование генерального подрядчика на расчеты с субподрядчиками в случае отсутствия у клиента необходимых средств.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: