Как определить тип организационной структуры предприятия - Концепция и принципы организационной структуры управления

Оглавление:

Под структурой управления понимается упорядоченный набор постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура управления (ОСУ) также определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой процесс управления осуществляется в соответствии с соответствующими функциями, направленными на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этой точки зрения организационная структура представлена как система оптимального распределения функциональных задач, прав и обязанностей, порядка и форм взаимодействия между органами управления субъектов хозяйствования и работающими в них людьми.

Для каждой организации существует лучшая и единственная присущая ей организационная структура производства и управления. Каждая организация имеет свои особенности в использовании технологического оборудования, профессионализм и личные качества персонала, договоренности и традиции между сотрудниками в вертикальном и горизонтальном направлении. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармоничного взаимодействия и служит единая, наиболее подходящая для них организационная структура управления. Оригинальность той или иной организационной структуры управления достигается на основе использования существующих типов линейных, функциональных, кадровых и других структур путем включения или исключения из них каких-либо подразделений или звеньев.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, взаимоотношения, уровни и полномочия. Элементами ИСУ могут быть как отдельные сотрудники (руководители, специалисты и служащие), так и службы или органы административного аппарата, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные задачи. Существует два направления специализации элементов IMS:

В зависимости от состава структурных подразделений организации существуют различные члены управленческой структуры, занимающиеся маркетингом, управлением производством, научно-техническим прогрессом и т.д;
Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы планирования для организации производства, труда и управления и контроля всех процессов в организации.

Взаимоотношения между элементами структуры управления поддерживаются посредством связей, которые обычно делятся на горизонтальные и вертикальные. Первые относятся к типу координации и являются одноуровневыми. Последнее — это отношения подчинения. Они необходимы, когда система управления является иерархической, то есть когда есть различные уровни управления, каждый из которых имеет свои цели.

В двухуровневой структуре формируются верхние уровни управления (управление организацией в целом) и нижние (менеджеры, которые непосредственно руководят работой менеджеров). Если в OSU есть три или более уровня, формируется так называемый средний уровень, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией проводится различие между линейными и функциональными отношениями. Первые — это отношения, которые касаются принятия и реализации управленческих решений и потока информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. теми, кто несет полную ответственность за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи связаны с конкретными управленческими функциями. Соответственно, используется такая концепция, как полномочия руководителей среднего звена, персонала и функциональных руководителей. Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также издавать приказы, обязательные для исполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия сотрудников ограничиваются правом планировать, рекомендовать, консультировать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их указания.

Между всеми перечисленными выше компонентами ЭМА существует сложная взаимозависимость: изменения в каждом из них (количество элементов и уровней, количество и тип связей, а также полномочия сотрудников) требуют пересмотра всех остальных. Таким образом, если руководство организации решило внедрить в ЕМА новый отдел, например, отдел маркетинга (функции которого до сих пор не выполнялись), то необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет подчиняться напрямую, какие агентства и организационные единицы принесут ему необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлен новый отдел, какие полномочия будут возложены на сотрудников нового отдела, какие формы отношений должны быть установлены между новым отделом

Увеличение количества элементов и уровней в ИСУ неизбежно приводит к умножению количества и сложности взаимоотношений, возникающих в процессе принятия управленческих решений. В результате процесс управления часто замедляется, что в современных условиях является синонимом ухудшения качества управленческой функции организации.

Концепция и принципы организационной структуры управления

На всех уровнях управления большое внимание уделяется принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации типов структур. Разнообразное содержание управленческих структур обеспечивает многие принципы их формирования. Наиболее важные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

Организационная структура управления должна в первую очередь отражать цели организации и, следовательно, подчиняться производству и его потребностям.
должно быть обеспечено оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными сотрудниками в целях обеспечения творческого подхода и нормальной рабочей нагрузки, а также соответствующей специализации.
формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
должно быть соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, нарушение которого приведет к дисфункционированию всей системы управления.
управленческая структура организации призвана соответствовать социокультурной среде организации, которая оказывает существенное влияние на принятие решений с точки зрения степени централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и степени контроля менеджеров и руководителей.

Реализация этих принципов означает учет множества различных факторов, влияющих на МСУ, при формировании (или реструктуризации) структуры управления.

Главным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации определяет многообразие подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях на разных стадиях жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархической и «плоской» и так далее. Очевидно, что структура управления крупными компаниями сложнее, чем в небольшой компании, где все управленческие функции иногда сосредоточены в руках одного-двух членов организации (как правило, менеджера и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а вместе с ней и объема управленческой работы, развивается разделение труда, формируются специализированные звенья (например, в кадрах, производстве, финансах, инновациях и т.д.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на согласование структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На ранних стадиях организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. На этапе роста происходит функциональное разделение труда между менеджерами. На этапе зрелости структура управления, как правило, имеет тенденцию к децентрализации. На этапе спада обычно разрабатываются меры по улучшению структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. На этапе, когда организация перестает существовать, структура управления либо полностью рушится, либо происходит реорганизация.

На формирование структуры управления влияют изменения в организационных формах деятельности компаний. Например, когда компания становится частью объединения (группы, ассоциации и т.д.), происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизована), поэтому меняется и структура управления компанией. Если компания остается независимой и самодостаточной, но становится частью сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных компаний (как правило, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией), она должна внести ряд изменений в свою структуру управления. С этим связана необходимость усиления функций по координации и адаптации к системам управления других компаний, входящих в сеть.

Важным фактором в формировании управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т.е. увеличение количества персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к устранению или снижению рабочей нагрузки на ряд функций на среднем и нижнем уровнях. Это касается, главным образом, координации подчиненных связей, передачи информации и обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Непосредственным следствием использования локальных сетей может стать расширение сферы контроля менеджеров при одновременном сокращении количества уровней управления в компании.

Большинство организаций постоянно совершенствуют свои организационные структуры. Текущая тенденция заключается в сокращении количества уровней управления: с 8-12 до 4-5, т.е. сокращается количество посредников между главным менеджером и сотрудниками.

Классификация структур корпоративного управления и их характеристики

Современная теория управления различает два типа организационного управления: бюрократическое и органическое. Они построены на принципиально разных фундаментах и обладают специфическими характеристиками, позволяющими определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически сложилось так, что бюрократический тип появился первым. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале 20 века немецким социологом Максом Вебером. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая кардинально изменила прежние системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры труда и производственных отношений. Центральное место в этой модели занимает понятие фирм как «организованных организаций», предъявляющих высокие требования к людям и структурам, в которых они работают. Центральными концептуальными предложениями нормативной модели рациональной бюрократии являются следующие.

четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов для каждой должности;
иерархическое управление, при котором нижний уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем;
Наличие формальных правил и положений, обеспечивающих однородность в выполнении задач и обязанностей руководителей;
дух формальной безликости, который характеризует выполнение официальных обязанностей;
Проводить набор в соответствии с квалификационными требованиями, предъявляемыми к должности, а не в соответствии с субъективными оценками.

Основными понятиями бюрократического типа управленческой структуры являются рациональность, ответственность и иерархия. М. Вебер считал центральным пунктом концепции устранение вытеснения «человека» и «позиции», так как состав и содержание управленческой работы должны определяться исходя из потребностей организации, а не работающих в ней людей. Четко сформулированные спецификации для каждой задачи (что нужно сделать и какими средствами) не оставляют места субъективизму и индивидуализму. Это фундаментальное различие между бюрократической структурой и исторически предшествующей ей общинной структурой, в которой главную роль играли партнерство и ремесло.

Бюрократические структуры управления доказали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, где необходимо обеспечить слаженную, четкую работу больших команд людей, работающих для достижения общей цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и сотрудничество между людьми, работающими над сложными проектами, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, которые особенно заметны в контексте нынешних условий и проблем экономического развития. Очевидно, что, прежде всего, бюрократический характер структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только часть своих навыков, требуемых характером работы. Понятно также, что до тех пор, пока вопросы стратегии и тактики организационного развития решаются только на самом высоком уровне, а все остальные уровни занимаются исключительно исполнением решений, «посылаемых свыше», теряется общий интеллект руководства (который сейчас считается важнейшим фактором эффективного управления).

Еще одним недостатком бюрократических структур является неспособность контролировать процесс изменений для улучшения работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между различными частями структуры, несогласованность их действий и интересов, что замедляет прогресс в организации.

Органический тип организационных структур. В отличие от бюрократии, она появилась сравнительно недавно и обязана своим появлением предпринимателям, которые нуждались в более высокой степени гибкости и приспособляемости к быстро меняющимся условиям окружающей среды. Этот подход, несмотря на свою относительную «молодость», доказывает свою эффективность. Органическая система отвергает понятие эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часовой структуры, напротив, эта модель предназначена для осуществления радикальных изменений, обеспечивая тем самым необходимую приспособляемость. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно возникает другой вид организации, в которой импровизация ценится больше, чем планирование. Такая организация гораздо больше руководствуется возможностями, чем ограничениями, предпочитает находить новые меры, а не цепляться за старые, ценит обсуждение больше, чем самоуспокоенность, и поощряет сомнения и споры, а не принимает все управленческие решения как само собой разумеющееся.

Первоначальное определение типа органической структуры подчеркнуло его основные отличия от традиционной бюрократической иерархии, такие как большая гибкость, менее обязательные правила и положения, использование организации групповой работы в качестве основы.

Классификация типов организационных управленческих структур

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер взаимоотношений между ними. Проводится различие между соединениями:

линейное (административное подчинение);
функциональный (по сферам деятельности без прямого административного подчинения);
Межфункциональный или кооперативный (между подразделениями одного уровня).

В зависимости от характера связей существует несколько основных типов организационных управленческих структур:

прямолинейный;
линейно-функциональный;
Подрайон:
Продуктовый магазин;
региональный;
ориентированный на потребителя;
Матрица;
Свободен.

Линейные структуры.

Такой тип организационной структуры является одним из самых старых и простых. Она характеризуется, прежде всего, естественностью и прозрачностью отношений между членами организации, ясностью отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого руководителя определяется и формализуется состав его подчиненных, начальства, сфера его полномочий и целей.

Здесь вертикальные линии обозначают организационную коммуникацию, построенную по принципу лидер-подчиненный (или наоборот, в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловое общение между менеджерами одного уровня, между коллегами (линейная структура не обеспечивает горизонтальных коммуникаций). Этот тип структуры имеет иерархическую цепочку, которая простирается вертикально вниз. Другими словами, каждый руководитель имеет несколько (более одного) подчиненных членов организации.

Линейная структура не предусматривает специализации менеджеров как руководителей, а проблемы управления организационными подразделениями и организацией в целом решаются специалистами узкого профиля. Линейная структура в чистом виде подразумевает, что руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.) в своей сфере деятельности.

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только непосредственным руководителем. В то же время, инициативы подчиненных, нововведения не допускаются без разрешения менеджеров. Конечно, это нереально без строгого, максимально полного контроля со стороны руководства. Безусловное поведение подчиненных в линейной структуре достигается отсутствием горизонтальных связей, что позволяет коллегиальность в решении производственных задач и определенную самостоятельность в принятии решений на более низких уровнях управления.

Успешное лидерство в линейной структуре возможно только тогда, когда менеджеры всех уровней используют свои полномочия для учета и контроля буквально всей деятельности подчиненных. Как следствие, менеджеры линейных структур используют наказания и вознаграждения подчиненных в качестве мотивационных стимулов. Другие методы мотивации практически не используются. Линейные структуры, как правило, подходят в тех случаях, когда члены команды имеют низкий уровень зрелости, овладевают небольшим количеством организационных функций и не склонны к самостоятельному принятию решений и проявлению инициативы.

В чистом виде линейная структура встречается в основном в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где производственный процесс хорошо налажен и нет необходимости в частой смене целей и технологий. Такие конструкции эффективны, например, при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных операциях, производстве качественных неизменных продуктов питания и т.д.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в очень ограниченном числе случаев организационного функционирования, особенно там, где существуют простые цели и неизменная внешняя среда. В действительно сложной рыночной среде, творческой работе или целях, требующих адаптации к внешней среде, такие структуры не эффективны и от них следует отказаться в реальных приложениях.

Требование модифицировать линейные структуры вызвано их главным недостатком — невозможностью применения специализированной экспертизы. В чисто линейных структурах есть менеджеры, но нет специалистов. В связи с этим возникла линейно-функциональная или так называемая линейно-стабильная модификация линейной структуры.

Линейные и функциональные структуры

Наличие функциональных элементов в структурах организации связано с постоянным стремлением управленческих организаций использовать высокие управленческие и лидерские навыки руководителей при принятии компетентных, обоснованных решений в узкоспециализированных областях, требующих специальной подготовки и специальных знаний и навыков.

Суть функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие технических, экономических, правовых, психологических и других специализированных знаний, должны приниматься только сотрудниками, специализирующимися в этих областях и обладающими необходимой компетенцией, которой нет у простых линейных менеджеров.

Несмотря на то, что функциональная структура позволяет управлять организационными процессами с привлечением наибольшего числа компетентных менеджеров, профессионалов в узких областях знаний и деятельности, функциональная структура практически не используется в современных организациях из-за ее неэффективности.

Как показал опыт организаций, эффект достигается только тогда, когда один человек, один менеджер, отвечает за весь производственный процесс в подразделении или области, то есть мы фактически говорим о линейном менеджере. Постоянная смена руководителей департаментов неизбежно ведет к безответственности, отсутствию контроля над деятельностью, двойной подчиненности, конфликту ролей и неопределенности в распределении ролей. В связи с этим функциональная структура в чистом виде в настоящее время не применяется.

Практика использования линейных структур предложила некоторые пути преодоления их недостатков, в частности, сочетание централизованной линейной структуры с узкоспециализированной функциональной структурой. Суть линейно-функциональной структуры состоит в том, что организационная структура включает в себя отдельные структурные подразделения: (подразделения), которые выполняют узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных подразделений распространяется на отдельные стороны линейной структуры следующим образом: на определенном этапе деятельности линейный менеджер делегирует свои управленческие права представителям функциональной структуры, но заботится о том, чтобы прерогативы функционального менеджера не выходили за рамки его компетенции. Например, если дизайнерам необходимо вмешаться для улучшения производственного процесса, соответствующий менеджер производственной площадки облегчает работу дизайнеров, но, как правило, не вмешивается в детали их деятельности. После того, как проектировщики завершили свою работу, менеджер объекта вновь получает все полномочия и управляет всем производственным процессом на объекте, включая выполнение рекомендаций проектировщиков.

Следует отметить, что добиться единства такой организации непросто. Все проблемы объединения линейных и функциональных структур связаны с законом власти в контексте организации. Каждый линейный менеджер считает, что только он способен принимать правильные решения и обеспечивать их реализацию. В то же время, специалист в узкой области деятельности — функциональный менеджер — считает, что никто, кроме него, не компетентен в своих предметах. Такое отношение к принятию решений в подразделениях организации может привести к напряженности и конфликтам между линейными и функциональными руководителями, а также к проблеме двойного руководства по отношению к руководителям. Кроме того, это создает еще одну проблему — техническую и технологическую неопределенность в организации, поскольку линейный руководитель не квалифицирован для решения многих сложных задач, требующих привлечения близких специалистов. В то же время, если руководству организации удастся решить проблему объединения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то помимо четкого централизованного линейного управления, структурные подразделения организации получат качественное профессиональное обслуживание от каждого линейного подразделения. В настоящее время подавляющее большинство организаций применяют линейно-функциональную структуру.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: