Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Оглавление:

Политика организации обычно понимается как система правил, по которым действуют люди внутри организации.

Наиболее важной частью стратегически ориентированной политики организации является кадровая политика, определяющая философию и принципы, которые руководство реализует по отношению к человеческим ресурсам.

Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса между процессами обновления и поддержания численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и ситуацией на рынке труда.

Термин «кадровая политика» может толковаться широко или узко.

В самом широком смысле, это система продуманных и конкретно сформулированных правил и норм, которые приводят кадровые ресурсы в соответствие с долгосрочной стратегией компании.

При всестороннем понимании кадровой политики следует обращать внимание на особенности реализации власти и стиля руководства.

Косвенно это отражено в организационной философии, коллективном договоре и правилах процедуры. Из этого следует, что вся деятельность, связанная с персоналом — отбор, укомплектование кадрами, оценка, обучение, продвижение по службе — может планироваться заблаговременно и согласовываться со стратегическими целями и актуальными задачами организации.

В более узком смысле кадровая политика представляет собой набор конкретных правил, желаний и ограничений, которые реализуются как в процессе непосредственного взаимодействия между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между сотрудниками и организацией в целом.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности компании является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Следует помнить, что кадровая работа не начинается с вакансии и не заканчивается набором персонала.

Процесс управления людскими ресурсами должен быть структурирован таким образом, чтобы достичь желаемого результата по каждому вопросу или проблеме в области людских ресурсов в кратчайшие сроки.

Поэтому при разработке кадровой политики необходимо согласовывать следующие аспекты:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;
организационная и кадровая политика — планирование кадровых потребностей, формирование структуры и штатного расписания, распределение, создание резервов, перевод;
информационная политика — создание и поддержка системы информационного потока отдела кадров;
финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулов к труду;
политика в области развития персонала — обеспечение программ развития, профориентация и адаптация персонала, планирование индивидуального развития, формирование коллектива, профессиональное обучение и развитие карьеры;
оценка результативности — анализ соблюдения кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Поэтому мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов организационного развития. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Эти два процесса неразрывно связаны и естественным образом влияют друг на друга.

Люди всегда были ценным ресурсом организации, сегодня необходимо их понимать и соответствующим образом адаптировать кадровую политику.

При определении стратегических целей организации сегодня необходимо учитывать многие факторы, которые влияют на организацию. Для того чтобы организация была эффективной, политика в области людских ресурсов должна быть надлежащим образом разработана. Это будет обсуждаться в следующем разделе.

Этапы разработки кадровой политики

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Например, некоторые давно созданные организации имеют документально подтвержденное понимание общеорганизационной политики в области ЛР, процессов, мероприятий в сфере ЛР и стандартов их осуществления.

Другая часть организаций имеет представление о том, как работать с кадрами, но оно не документировано или находится в стадии формирования. Если мы создаем компанию и заинтересованы в разработке правильной кадровой политики, то для разработки кадровой политики необходимо выполнить следующие шаги:

нормирование;
программирование;
мониторинг;

Цель состоит в том, чтобы согласовать принципы и цели работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и уровнем развития.

На данном этапе важно проанализировать основные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения во внешней и внутренней среде организации, уточнить имидж желаемого сотрудника и определить цели развития персонала. Например, очень важно иметь представление об идеальном работнике, принципы взаимной ответственности работника и организации, правила работы и профессионального развития, требования к развитию определенных навыков и умений.

Целью является разработка программ, путей достижения целей в области человеческих ресурсов, определенных в контексте текущих и потенциальных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровую технологию, которая фиксируется в документах и формах и обязательно учитывает как текущее состояние, так и возможности изменений.

Ключевым параметром, влияющим на разработку таких программ, является понятие приемлемых инструментов и способов действия, их соответствие ценностям организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать интенсивные программы рекрутинга через рекрутинговые агентства, СМИ.

В этом случае при подборе персонала важно обращать внимание на знакомых ваших сотрудников, студентов учебных заведений компании.

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры использование строгих психологических тестов при подборе персонала не представляется целесообразным. Скорее, больше внимания следует уделять процедурам проведения интервью, групповым мероприятиям и моделированию реальных рабочих ситуаций.

Целью является разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить основные показатели состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу непрерывной диагностики и повышения квалификации сотрудников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методологию оценки эффективности кадровых программ.

Для компаний, которые осуществляют постоянный мониторинг своих сотрудников, несколько отдельных HR-программ могут быть объединены в единую систему внутренне связанных программ.

В рамках такой программы можно не только решать HR-задачи в организации, но и реализовывать методы диагностики управленческой ситуации, практически разрабатывать методы принятия и реализации управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации выступает как инструмент управления.

Анализируя все вышесказанное, следует отметить, что кадровая политика является одним из инструментов управления организацией. А успех организации будет зависеть от того, как она построена. При разработке кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами формируются цели организации, создается ее внутренняя структура, определяется внешняя и внутренняя политика, в том числе кадровая.

Кадровые ресурсы и кадровая стратегия

Основные этапы стратегического управления.

Известно, что существует четыре основных этапа формирования системы стратегического управления:

хаотическая реакция на постоянные изменения внешней среды;
Стратегическое планирование в более узком смысле — заблаговременное ожидание новых осложнений во внешней среде организации и разработка стратегий реагирования (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании существующих сильных и выравнивающих слабых сторон организации);
Стратегическое управление способностями — определение внутренней способности организации адаптироваться в быстро меняющейся среде (прогнозирование не только будущих проблем и решений, но и уровня профессиональной компетентности, необходимого для успеха сотрудников организации в будущем);
Управление стратегическими задачами в режиме реального времени. Разработка и реализация постоянно адаптируемой программы.

В зависимости от стадии управления, практикующейся в организации, и уровня планирования можно выделить различные виды кадровой деятельности, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные виды кадровой деятельности, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, продиктованные этапом организационного развития.

Рассмотрим основные виды кадровой деятельности в зависимости от типа организационной стратегии (стадии организационного развития) и уровня планирования. Для проведения открытой и закрытой кадровой политики достаточно различных видов деятельности для удовлетворения по существу единообразных кадровых потребностей.

При открытой кадровой политике и разработке предпринимательской стратегии, которая попадает в фазу создания организации, процесс информирования об организации и предлагаемых ею услугах происходит в процессе стратегического планирования. В этот период организация формирует требования к персоналу и привлекает молодых и активных специалистов.

Среднесрочное планирование включает в себя следующие процессы в течение этого периода:

в поисках перспективных людей и проектов;
Создание банка-кандидата на работу в организации;
Проведение конкурсов, присуждение грантов;
Установление контактов с рекрутинговыми агентствами;
Подбор менеджеров для проектов;

Поскольку компания находится в фазе интенсивного роста, она меняет свою кадровую политику. В нем происходят следующие процессы: Обучение менеджеров, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование людских ресурсов. Разработка плана работы. Создание должностных инструкций. Описание политики компании в документах и правилах. Набор персонала для выполнения конкретных задач. Корректировка персонала.

На этапе стабилизации организация проходит следующий курс: разрабатываются новые формы организации работ по новым технологиям. Осуществляется разработка оптимальных систем мотивации труда, связанных с рентабельностью организации. Реализуются программы оценки и стимулирования работы персонала. Проводится набор эффективных менеджеров.

На этапе ликвидации, при открытой кадровой политике, организация максимально сокращает численность персонала и оптимизирует производство.

При закрытой кадровой политике на начальном этапе организации создает свои собственные институты. Ищутся потенциальные студенты, выплачиваются стипендии, организуются стажировки в компании, привлекаются друзья, родственники и знакомые.

На этапе роста заключается в проведении последовательной кадровой политики: Планирование карьеры, разработка нетрадиционных способов набора персонала, реализация внутренних обучающих программ, основанных на личных потребностях в обучении.

Этот этап также включает в себя разработку программ мотивации труда, подбор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Реализуются программы корректировки персонала.

Стабилизационный этап включает в себя разработку схем оптимизации работы, снижения трудозатрат, реализацию программ обучения управленческого персонала.

Происходит также процесс активного вовлечения сотрудников в процесс оптимизации деятельности организации.

На этапе ликвидации организации в рамках закрытой кадровой политики проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы неполной занятости, осуществляется поиск работы для перемещенного персонала. Активизируется процесс вовлечения сотрудников в обсуждение перспектив организационного развития, новые сотрудники изначально увольняются.

Выбор той или иной кадровой политики и, следовательно, определение кадровых мер зависит от формы собственности организации, сферы ее деятельности, ассортимента предлагаемой продукции, услуг и многих других факторов.

Независимо от этого, все модели кадровой политики имеют свои преимущества и недостатки. Следует также отметить, что на практике редко встречаются единообразные открытые или закрытые модели кадровой политики.

Следует также отметить, что кадровая работа зависит не только от модели кадровой политики, но и от специфики организации. Каждая организация является индивидуальной, и у каждой организации свой подход к определению деятельности персонала.

Стратегия управления людскими ресурсами

В современных условиях степень автономии и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, реализации продукции, контакта с поставщиками и заказчиками, передается в компетенцию организаций.

Кроме того, появляются новые факторы, такие как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменения в правилах работы организации. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения потребностей команд и отдельных лиц.

Достаточно сложные экономические условия, созданные в западноевропейских компаниях в начале 1980-х годов, способствовали дальнейшему развитию теории управления человеческими ресурсами и появлению нового подхода к кадровым организациям.

В 90-е годы произошла смена парадигмы общего управления в теории организационного менеджмента. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс компании, от которого в первую очередь зависит успех всей организации.

В то же время в управлении эффективностью деятельности организации все больше внимания уделяется стратегическим вопросам.

Вместо теории, которая рассматривала персонал как стоимость, подлежащую сокращению, возникла теория управления человеческими ресурсами, согласно которой персонал является одним из ресурсов компании, которым необходимо надлежащим образом управлять с целью создания условий для их развития, инвестирования в них.

Взаимосвязь вышеперечисленных факторов привела к появлению стратегического управления людскими ресурсами, перед которым стоят задачи:

Реализация в практике стратегического управления деятельностью компании;
Изменение парадигмы управления и признание персонала в качестве основного ресурса организации.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, в первую очередь зависит от того, есть ли у них своя собственная стратегия и могут ли организации последовательно осуществлять эту стратегию посредством конкретных действий.

Неопределенность в отношении будущего, волатильность рынка и возрастающая сложность управления приводят к тому, что организации ставят под сомнение и пытаются реализовать различные стратегические варианты развития своих компаний.

Стратегическое мышление в этой области получило значительный импульс, особенно в результате ухудшения экономической ситуации как в западноевропейских странах, так и у нас.

Термин «стратегическое управление» был введен в шестидесятые, семидесятые годы этого столетия для того, чтобы различать текущее управление на уровне производства и управление на самом высоком уровне.

Традиционное понятие стратегии базируется на идее стратегии как одного из процессов управления организацией.

В том числе:

Стратегия проходит два этапа разработки (разработка и осуществление);
Стратегия состоит из многих решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов их возможной реализации, но без учета ограничений, возникающих на этапе реализации;
Стратегия касается в первую очередь внешней сферы организации, а не внутренней.

Стратегия была охарактеризована как свод правил принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности.

С конца 1980-х годов разрабатывается новый подход к термину «стратегия», который не отменяет прежние руководящие принципы, а, напротив, более четко расставляет акценты:

Все компоненты в равной степени важны в стратегии, поскольку на этапе реализации могут существовать непредсказуемые факторы, которые существенно искажают результаты;
Стратегия также имеет отношение к внутренним факторам деятельности организации: Людские ресурсы оказывают довольно сильное влияние на осуществление разработанной стратегии и имеют ее стратегический статус;
Стратегия — это процесс, отражающий управленческую философию руководства компании.

Появилось новое определение «стратегического управления». Именно управление, основанное на человеческом потенциале как основе организации, увязывает производственную деятельность с потребностями потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, которые отвечают вызовам окружающей среды и позволяют достичь конкурентного преимущества, что в совокупности позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Взаимосвязь между стратегией управления людскими ресурсами и стратегией организационного развития

Существует несколько моделей стратегии организационного развития, которые, в свою очередь, влияют на определение стратегии управления человеческими ресурсами.

Большинство исследователей считают, что сначала устанавливается стратегия управления организацией, и только потом возникает стратегия управления человеческими ресурсами. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.

Каждый из следующих вариантов стратегии развития организации подразумевает свой вариант стратегии в области людских ресурсов.

Предпринимательская стратегия типична для организаций, развивающих новые направления бизнеса. Это либо компании, которые только выходят на рынок. Как правило, у них много проектов, но мало финансирования для их реализации, или компаний, которые могут позволить себе инвестировать в области с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации вышеуказанной стратегии организации необходимы молодые, активные менеджеры с гибким мышлением, готовые взять на себя ответственность за управление рисками, способные работать долго и усердно, умеющие работать в группах.

Успех этой стратегии во многом зависит от возможностей сотрудников организации или подразделения, решивших воплотить в жизнь совершенно новую идею и пользующихся поддержкой руководства организации.

Поскольку количество сотрудников, реализующих новые идеи, невелико, возрастает значение каждого сотрудника, вовлеченного в реализацию стратегии.

Руководители кадровых служб в такой организации должны обладать высокой степенью гибкости в мышлении и действиях и должны обеспечивать развитие личности, высокую степень их вовлеченности в управление проектами.

Набор осуществляется в основном из числа молодых, новаторских людей с высоким потенциалом и компетентностью. Оценка результатов деятельности в основном основывается на индивидуальных результатах и не очень формализована.

Вознаграждение часто выражается в форме привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии компании, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников через все формы участия в реализации корпоративной стратегии, поскольку существует высокая степень зависимости реализации этой стратегии от такого участия на протяжении всего периода освоения новых продуктов.

Возможности для роста и индивидуального развития очень важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных навыках. Профессиональное развитие приветствуется во всех отношениях.

В динамичной стратегии роста меняются цели и структура организации.

Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. В этой стратегии также решающее значение для успеха имеют квалификация и преданность делу квалифицированных работников. Кроме того, сотрудники должны уметь приспосабливаться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в соответствующих задачах.

Подбор специалистов осуществляется среди наиболее способных сотрудников. Там не так уж много формализовано, главное — привлечь высококвалифицированных специалистов, которые действительно нужны компании.

Оплата труда основывается на оценке индивидуальной работы и на эффективной групповой работе и анализе группового поведения.

Процедуры оценки, используемые в этой стратегии, более формальны, но фактор лояльности компании — это не что иное, как второстепенное значение при рассмотрении результатов деятельности человека.

Развитие компетентности сотрудников обеспечивается постоянным повышением их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации появляется реальная возможность для профессионального развития специалистов.

Практика профессионального развития и продвижения сотрудников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития компании.

Компании, реализующие стратегию получения прибыли, находятся в фазе зрелости и ожидают постоянной прибыли при наличии устоявшегося продукта, освоенной технологии и хорошо налаженного производства.

Основной целью организации в этой ситуации является производство большего количества продукции и минимизация затрат.

Система управления такой деятельностью состоит из четких процедур, правил, направленных на регулярный и жесткий контроль, устранение неясностей, неопределенностей. Во всем есть бюрократический подход.

Набор специалистов осуществляется в соответствии со стандартными процедурами и правилами. Отбираются только те специалисты, в чьей компетенции организация заинтересована в данный момент.

Для реализации этой стратегии важно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих задач. Участие в управлении не является необходимым и не особо поощряется, но при снижении прибыли или ухудшении качества продукции возможны различные формы участия сотрудников в решении проблемы.

Стратегия ликвидации выбирается организациями, в которых все или основные направления бизнеса находятся в состоянии упадка с точки зрения прибыли, положения на рынке и качества продукции.

Сотрудники компании крайне негативно относятся к идее реализации такой программы из-за угрозы увольнений. При реализации стратегии ликвидации большое значение имеют социальные мероприятия по защите работников предприятия в виде поиска наиболее безболезненных путей сокращения занятости (переход на неполную рабочую неделю, сокращение рабочего времени, трудоустройство уволенных работников в других компаниях за счет организации, внутренний переезд).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: